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封面
大媒體的金權遊戲：為什麼有權力的人都想要搞媒體？
作者：朗諾．貝提格（Ronald V. Bettig）、琴．琳．霍爾（Jeanne Lynn Hall）│譯者：鄭百雅│出版者：漫遊者文化事業股份有限公司│出版日期：2013/11/20│檔案格式：EPUB│檔案製作日期：2013/11/20│檔案製作：群傳媒股份有限公司
作者簡介
朗諾．貝提格（Ronald V. Bettig）
美國賓州州立大學傳播學院副教授，在校教授傳播政治經濟學相關課程。著有《版權文化：知識產權的政治經濟學》（Copyrighting Culture: The Political Economy of Intellectual Property）（1996），是最早以批判角度探討版權議題的書籍之一。曾以媒體所有權與媒體控制為主題發表無數篇期刊論文、專書篇章與會議論文。
作者簡介
琴．琳．霍爾（Jeanne Lynn Hall）
美國賓州州立大學傳播學院副教授，在校教授電影史、電影理論與電影批判等相關課程。她是《廣角鏡雜誌》（Wide Angle）的前任編輯，也曾在《電影期刊》（Cinema Journal）、《電影批判》（Film Criticism）、《電影季刊》（Film Quarterly）與《創意劇本》（Creative Screenwriting）等期刊發表論文。她曾獲頒無數個教學獎項，並為美國俄亥俄大學（Ohio University）及美國民主傳播聯盟（Union for Democratic Communications）舉辦大型研討會議。她於二○一一年十二月廿三日離開人間，所有認識並愛戴她的人都寄予無限的思念。
譯者簡介
鄭百雅
畢業於交通大學外文系，中正大學電訊傳播所碩士。曾任職公關公司、流行文化領域研究計畫助理，現為自由譯者。譯有《全民書寫運動》、《肉類完美料理手冊》。譯文賜教：yaerbabe@gmail.com。
在愛中追憶
琴．琳．霍爾（Jeanne Lynn Hall）
一九五八年十二月二日～二○一一年十二月廿三日
心懷愛與感激 將此書獻給
榮恩（Ron）的母親莉蒂雅（Lydia）
與
琴的姐姐凱西（Kathy）
《大媒體的金權遊戲》是學術書，但行文流暢易懂，作者從媒體集中化的趨勢談起，最後一章〈走上街頭〉，則考察社會與媒體改革的前景。
走上街頭，不是結束，而是開始提出改革訴求。美國欠缺BBC、NHK……等等不播廣告的大型公共媒體，誠如作者所說，美國的報章雜誌與私人廣播電視的大部分收入，來自廣告。美利堅的電影與音樂工業的收入，儘管完全從聽眾或觀眾的荷包取得，但作者提醒我們，影音產品往往依賴巨量的行銷與廣告才會流行，箇中又以好萊塢最為誇張；以大片為例，其製作成本暫不計算，單是看其廣告與行銷的平均成本，就已超過五千萬美元！反觀台灣，有史以來耗資最多的《賽德克．巴萊》，製作與行銷合計，還不到兩千五百萬美元。
廣告具有決定傳媒面貌的能力，在台灣也不例外。一九九○年代初崛起的地下電台，只是最為晚近的例子，國人可能還不至於完全淡忘。早先，無論是前礁溪鄉長張金策，或是民主運動前輩史明（施朝暉），乃至於新黨的新思維電台，其創辦動機主要就是論政、提供公共事務，與相關價值觀的抒發及交流園地。它們的差異，在於有些電台是要凸顯受薪勞動階級、農民與女性的聲音，有些是為了不滿李登輝路線，各自遂有不同的訴求；它們的相同點在於，興辦電台的宗旨不是求利，當然就不會有商業廣告。
現在呢？天光雲影還是共徘徊，消失的是有別於主流的各色異端聲音，在後收割的，則是傳媒自由化過程中，出力少而坐享其成多的另一些人。
怎麼辦？健康的社會需要多樣的傳媒，多樣的傳媒需要多樣的財源。
在台灣，傳媒依靠廣告的比重非常之大，致使報章及廣播電視內容無法不受其牽引與限制。國府來台之後，有一短暫時間，台灣收音機用戶需交一次性的消費稅，但當時可能沒有回饋到節目製作。在美國，一九六七年卡內基委員會在為其公視構思財源時，曾建議收取所有電視機銷售額百分之五，沒能成功。晚近，《新聞業的危機與重建：全球經驗與台灣省思》（二○一○）這本文集整理了詳細的資料，其中，美國學人不但重提四十多年前的建議，他們還另提想法，要求對廣告收入課徵百分之二稅收，轉作傳媒的新聞與非新聞內容產製的財源。該文集也羅列了歐陸及南韓的例子，顯示有不少國家已對電信廠商、硬體與3C產品周邊產品及廣告，課徵了不等的捐，亦即使其補助各種傳媒新聞與非新聞內容生產者。南韓更早在一九八一年，就已對所有廣電（含衛星）頻道的廣告「收入」，徵收百分之六作為廣播電視（各種新聞與非新聞製播、人員培訓及推廣教育的）基金，運作至今。反觀台灣，我們「遲到早退」，在一九八五年有了廣電基金，但課徵的基準，是廣電機構的「盈餘」，不是其所有廣告收入，並且，這項作法於二○○八年廢除後，迄未重建。
我們還有機會見賢思齊，通過傳媒改革活動，落實傳媒財源的多樣化嗎？動力怎麼來？
本書最後一章勾勒了晚近十多年來，歐美為主的眾多抗議、找尋出路的知識與街頭行動。台灣何獨不然？除了海外這些活動在台灣也有在地反響，我們另有本地的社會與傳媒改革訴求，分作「攻勢」與「守勢」兩類。
地下電台、擴大公共廣播電視規模，屬於攻勢，是積極要求公權力介入傳媒市場，分配或移轉更多資源給予社會欠缺的聲音及表意形式。很可惜的是，地下電台運動已經失敗，擴大公視運動還在進行，不很樂觀，但是假使公共電視的規模不能擴大到相當規模（政府在一九九○年著手創建公視時，原本預定一年編列六十億台幣，但現在公視一年只有十五億左右，其中政府僅提供九億，即便加上客家、原民頻道，以及在海外對華僑播出的宏觀衛視，政府一年編列也不到廿億），國人資訊、娛樂及大眾教育的日常環境，就會更趨惡化，無法改善。
相對於「攻勢」的傳媒改革活動，「守勢」傳媒運動的聲勢比較浩大，特別是二○一一年以來的反媒體併購與反壟斷運動，激發相對龐大的青年學子及校園教師的熱情，除至行政院、國家通訊傳播委員會及立法院遊說與抗議，其守夜與街頭集結最多逼近萬人，以傳媒議題作為動員張力而有此群眾，允稱台灣罕見。這是一個必須思考的問題：我們走上街頭，就只是為了已經壟斷的現狀，不要更加壟斷嗎？無論如何，維持現狀似乎變成我們的訴求，迫使我們挺身而出。
「攻勢」的傳媒改革，是要長期穩定地增加新的、可喜的、動人的、讓人難忘的、聽看之後想對人推薦的、怡情悅性的內容；無論是增廣見聞的新知或紀錄片，或是虛構的但足以抒情、撫慰、動心或警示的廣播劇、電視劇與電視電影，或是音樂及綜藝的陽春白雪或下里巴人的節目。攻勢的傳媒改革怎麼樣才能以更具有張力的方式推動，這是很大的挑戰。
魯迅曾在一九二三年講演〈娜拉走後怎樣〉，他說，娜拉走出家庭後，無法迴避「經濟權……（這個）平凡的事……比要求……參政權更煩難」。同理，我們走上街頭要求傳媒改革之時，亦得心理建設，無論是反壟斷反併購的守勢，或是擴大公共傳媒規模的攻勢，要與台灣總體傳媒財政的多樣化，建立哪些關係？作為真正改變傳媒秩序的「攻勢」運動，走上街頭時，必須同步思考與辯論，擴大公共傳媒、維護獨立媒體，乃至於創辦真正的民報，要有哪些傳媒財政，又要與既存的主流傳媒財政產生哪些關係。
二○一三年九月六日
台北木柵猴山
本書的兩位作者貝提格與霍爾，是結合教學、寫作與社會行動於一體的大學教授。貝提格畢業於美國伊利諾大學，師從北美傳播政治經濟學派學者湯瑪斯．古貝克（Thomas Guback），他長年蓄著落腮鬍留著馬尾，對學生講話時總是眼神專注。霍爾曾經任教於美國俄亥俄大學與賓州州立大學，她是一名熱愛教學，擁有開朗笑容的老師。貝提格與霍爾兩人曾為夫妻，經歷共同生活，雖然學術興趣有所差異，但藉由截長補短，一起累積了可觀的創作成果。除了教學與研究工作之外，他們長期參與「美國民主傳播聯盟」（Union for Democratic Communication），為美國民主傳播運動的發展貢獻心力。
一九九○年末期起，貝提格與霍爾深感二十世紀以來，人們理解的真實幾乎都是主流媒體定義下的真實，於是開始在賓州州學院市的社區報紙Voice開闢專欄文章，取名「媒體直擊」，為社區讀者提供另類思考觀點。他們堅信，全球資本主義下媒體的商業本質，一直偏離著社會期待，並隱含諸多矛盾，如果盲目信賴主流媒體，把媒體真實當成事實，那將會比無知更可怕。因此，當代閱聽人必須培養敏銳的洞察力，保持懷疑的精神，並增強自己尋找真實的能力。貝提格與霍爾希望讀者在閱讀他們的文字之後，能夠建立一種彷彿剝洋蔥般，將真實拆解成不同層面去理解的感知度，藉此理解你我周遭的諸多媒體。
撰寫專欄時，貝提格與霍爾就經常展現出精準的分析功力。如同外科醫師操作手術般，他們總能從日常生活中看似尋常的新聞事件裡，抽絲剝繭地找出潛藏在議題與事件下，主流媒體刻意保持緘默，或夾帶偏見、扭曲的部分。他們喜以睿智簡潔又不失幽默風趣的筆調，提出生動的批判，向讀者發出警語。
隨著媒體結構逐漸地組織化、媒體所有權關係越來越複雜，主流媒體在報導當代議題與事件時，處心積慮的削弱某些觀點，甚至隱而不報，閱聽人要找尋不同聲音來理解真實本身已經就是一種挑戰。為了幫助讀者「直擊媒體」，貝提格與霍爾的專書《大媒體的金權遊戲》於二○○二年出版，進一步展現系統化的觀點與分析方法。
在本書中，讀者可以認識批判傳播政治經濟學的理論觀點，瞭解到美國當代傳播產業的問題，然後逐一地檢視大媒介集團的出現如何影響電影、音樂、新聞與廣告等產業的結構，最後理解網際網路出現所帶來的挑戰、著作權掌控的影響與教育逐步商業化等相關的現象。
貝提格與霍爾在書中關注的重要問題之一，就是「一個將文化及資訊視為商品的傳播系統，是否能真正滿足民主自治國家的需求？」他們憂心媒體、大企業、政府、教育之間的相互連結，造成的資本主義財富與權力集中趨勢，以及媒體巨獸的存在，都會對民主傳播形成嚴重威脅。他們呼籲，如果要推展民主傳播，至少要讓閱聽人能接觸主流傳播媒體之外的媒體管道。這也就是為什麼培養另類的、對立的、獨立的與實驗的媒體，並且從在地、區域與全球等層面推動民主傳播的發展，有其根本的必要性。
在各家批判傳播著作之中，這本書的特色相當鮮明。它有效的融合政治經濟學與文化研究，被認為是一本既深入又易讀的書。此外，本書針對權力、符號形式與教育的物質關係，提出許多批判性分析，更能讓讀者產生深刻迴響。二○一二年，本書發行第二版，在內容上做了大幅更新，除了將電影與音樂工業的章節獨立之外，還新增了第六章來交代廣告氾濫致使文化商業化的結果。整體來說，本書對於媒體產業的論述更加完整，兩位作者也保有一貫精準而生動的描述，解釋各種綿密複雜的媒體關係，書中獨特的創見也是本書獲得許多美國大學傳播學教授極力推薦的原因。
在台灣，經典左派傳播著作在傳播學者與出版社的努力下，已有一些譯介出版成果，但就數量而言，仍比其他類別的傳播學叢書來得少。本書中文版進行前後，正是二○一○年，台灣財團跨媒體經營愈演愈烈，媒體壟斷的危機達到新一波高峰，上百個民間社會團體，更於二○一二年發起反媒體壟斷運動。如同全球媒體的變動，台灣傳播產業逃離不了高度商業化、大媒體集團壟斷、全球化與新科技挑戰等議題，但財團挾媒體自重的傾向，讓資本主義在台灣擴張的態勢，與批判傳播學者提出的警訊，有驚人的一致性。在思考未來台灣媒體產業和環境所面臨的困境時，本書提出的觀點與個案，應足以提供關心媒體自主性的讀者思考。
本書中文版的翻譯過程中，包括筆者在內共有六位老師一起參與了譯文審定。這六位老師都曾先後在賓州州立大學傳播學院求學取得博士學位。不論是單純聆聽課程或接受論文指導，在學期間都受過貝提格與霍爾兩位教授的關心與照顧，彼此更締結了深厚的師生情誼。眾人學成回國後，除了發揚兩位教授的學術傳承與觀點外，也持續在台灣透過媒體素養教育、媒體改革運動與媒體政策建言，在課堂內與課堂外，努力以批判觀點展開「媒體直擊」。
貝提格與霍爾曾經二度來台講演與參訪，停留期間認識了台灣社會的熱情與媒體市場的蓬勃發展，可惜霍爾於二○一一年底驟然辭世，令愛戴她的家人、朋友與學生十分難過與不捨。猶記得兩人在台停留時，曾堅定傳達，希望不分地域與國別，大家能一起追求傳播體系中公平與正義的普世價值，讓人類社會因為民主傳播的力量，更加美好與動人。筆者期許中文版的發行，也傳達了這一份信念，讓華文世界的讀者一起加入他們媒體直擊的行列。
本書將以這一系列名為「媒體直擊」的媒體批判論述作為開頭，我們就先從「媒體直擊」這個字眼談起：對我們而言，媒體直擊在理論、方法與實踐上，代表什麼樣的意義？這裡所謂的「媒體」並不只是指新聞媒體，而是泛指整個受到中介的媒體環境：除了報紙之外，也包括廣播、有線電視、電影、音樂、書籍、網際網路、廣告、時尚、教育，以及其他我們用來進行溝通交流的諸多媒體。而我們所使用的「直擊」（beat）一字，則是一種敏感性概念（sensitizing concept），它是一種源自克里夫．克利森（Cliff Christians）與詹姆士．凱瑞（James Carey）所提出的質性研究策略，意在「從不同層次中捕捉意涵，並給予相應的名稱」（原書註1）。克利森與凱瑞將這種研究策略比作「剝洋蔥」，也就是「如同剝洋蔥般，將真實拆解成不同層面去理解」（原書註2）。回顧整個二十世紀，所謂的「真實」是被大眾媒體所定義，在這個剛開展的二十一世紀，這樣的狀況更是有過之而無不及。媒體取代了家庭、同儕、宗教，成為我們理解日常生活事件與經驗的參照來源。我們甚至抱持著一種危險的想法，認為這種被媒體中介的經驗，以及它在全球資本主義運作之下的某種特定狀態，是如此自然且無庸置疑。
在本章的第一部分，我們將從「直擊」的眾多意涵來檢視大眾媒體的興起及發展，從印刷媒體的出現，一直到無遠弗屆的網際網路。我們將探究大眾媒體是如何與日俱增地影響人們對於真實的共同認知，並進一步探討美國自由媒體（free press）所抱持的根本信念。在第二部分，我們將簡述大眾傳播理論研究的傳統進程。這樣的回顧是重要的，因為過去傳播學者們曾企圖以多種不同的方式，來研究媒體在社會中所扮演的角色，而各自都有不同的結果與發現。本書也不例外。在本章的最後，我們將對本書所採用的研究方法進行說明，並且概述各章中我們將「層層拆解」的在地性及全球性媒體文本範圍。
受到資本主義的影響，媒體結構逐漸地組織化，為的是將獲取利益作為主要目標。也就是說，務必擊敗所謂的對手。無論是書報攤、售票亭、搜尋引擎、社交網絡、或《紐約時報》的暢銷書排行榜，都成為媒體角逐的戰場。對新聞媒體來說，擊敗對手就意味著要搶得獨家新聞，這是一種「先搶先贏」的概念，在新聞同業之間，這樣的競爭由來已久。報業最初是隨著資本主義的興起與現代印刷媒體的發展，而出現於十五世紀的義大利城邦。當時的早期印刷業者發現，為商人與富翁提供市場及政治情勢的消息能獲取可觀的收益。直到十九世紀報業產業化之後，才轉而成為一種大量產製的商品。也因為有著這樣的發展，新聞內容的範疇及規模才擴張到涵括人類活動與社會行為的廣大範圍。在書報攤的銷量競爭，使得渲染炒作的現象越演越烈，甚至出現捏造的假新聞。從二○○○年美國總統大選時各電視台新聞網搶先提出的選情預測看來，獨家新聞仍然對現今的新聞媒體具有主導性的影響。雖然很難證明選情預測是否能動搖選民的投票決定，但選舉過後，美國國會仍然為此舉行聽證會，再次要求電視台新聞主管嚴加控管選情相關報導。
圖書出版業的出現同樣也與現代印刷技術及資本主義的興起息息相關。與報業一樣，圖書的印刷及出版首見於十五世紀晚期的義大利商業城邦，而後散布流傳到整個歐洲。一開始，出版業者以印製宗教文獻、希臘羅馬名著、政府文件及教育資料起家。而致力於研究印刷術發展史的美國歷史學家伊莉莎白．艾森斯坦（Elizabeth Eisenstein）則指出，印刷業者很快就察覺諸如「醜聞報」、「黃色書刊」、「義大利歡愉書籍」（merry bookes of Italie），與其他「以紙墨印刷腐化人心的故事」，是有利可圖的（原書註3）。
一直到十九世紀，在歐洲小說輝煌的黃金時期，圖書出版業便經歷了大幅的產業化。就像報業一樣，小說開始大量問世，內容題材也轉向人們身處快速城市化、工業化的社會情境。在一九二○與一九三○年代，出版業轉而將美國西部文學、偵探故事、科幻小說與羅曼史的大量出版奉為圭臬。現代出版業是直到一九六○年代才逐漸成形，當時大型企業集團開始併購小型出版社，並對獲利情況進行嚴格的要求。這意味著以培養並大力推廣一批像史蒂芬．金（Stephen King）、丹尼爾．史蒂爾（Danielle Steel）、麥克．克萊頓（Michael Crichton）與J．K．蘿琳（J.K. Rowling）等穩定產出的明星作家來降低獲利風險。這些明星作家就是出版社的搖錢樹，能確保一本本暢銷書定期產出，還附帶隨之而來的電影與電視改編合作案。
名流作家並不是唯一向出版社收取百萬預付金的作者。公眾人物（無論是親自撰寫或由他人代筆）也能享有同樣的待遇。舉例來說，西蒙與舒斯特出版社（Simon and Schuster）就花了八百萬美元買下希拉蕊（Hillary Rodham Clinton）的自傳，而那夫出版社（Knopf Books）（德國貝塔斯曼集團［Bertelsmann〕旗下事業）則以至少一千萬美元買下柯林頓（Bill Clinton）的回憶錄出版權。這位前任總統所收到的預付金可是非文學類作者史無前例的天價。最近，前第一夫人蘿拉．布希（Laura Bush）與前任阿拉斯加州長莎拉．裴林（Sarah Palin）的回憶錄，不但打入紐約時報暢銷書排行榜，也為出版社賺進了大把鈔票。（有個新聞標題形容得相當貼切：「莎拉．裴林：特立獨行，日進斗金」）這些出版業的明星作家系統所引發的效應不可小覷。出版社在一小撮作家身上投注的大量資金，將使得產業更加集中化。對於知名度低的作家作品基本上沒有太多的預算來培養及推廣。
從十九世紀末到廿一世紀初，全球出版業主要由五家跨國媒體企業所主導：美國線上時代華納（AOL Times Warner）、德國貝塔斯曼、美國維康（Viacom）、英國皮爾森（Pearson）與新聞集團（News Corporation）。經過十年的發展，若根據資本額、收入、集團化、本國及國際企業版圖來進行排名，目前全球的前五大媒體集團分別是：美國時代華納、美國華特迪士尼公司（Walter Disney Company）、新聞集團、全美娛樂公司（National Amusements）（包括維康與哥倫比亞廣播公司CBS集團），以及美國康卡斯特（Comcast）（在其取得國家廣播公司NBC集團與環球影視公司［Universal Pictures］經營權後）。這五家公司成為媒體市場寡佔的核心，掌控著我們所接收的媒體內容。媒體產業的各個領域也都受到寡佔的影響，這部分在本書討論電影及音樂的章節時將再細談（第三、四章）。零售端的集中化也加劇了主流媒體的掌控角色。舉例來說，連鎖書店與大型商場就使得獨立書店逐漸從市場上消失，而後連鎖書店又逐漸被大型零售通路所取代，現在所有的實體通路還必須與亞馬遜書店及iPad電子書競爭。自從大型零售商（如出版社）只著重於暢銷書之後，讀者的選擇就越來越少了。他們所販售的其他書籍通常都是由總部的採購一手決定，而不是讓店員或顧客來選擇。從大型書店的書架上挖到鮮為人知的珍奇寶貝，這種意外發現的驚喜，發生機會已是微乎其微。
艾森斯坦曾說，書籍的印刷為前現代歐洲創造了革命性的轉變。單純由文字所構成的豐饒內涵，激發了新的思維，引領西方文明走出所謂的黑暗時代。現在的我們或許有大量的書可閱讀，其中卻只有少數是能挑戰既有思維或推動先進思想的作品。出版業對於某些出版類型以及明星作家的依賴，使得書籍市場只是固定地推出大同小異的作品。電影及音樂圈亦是如此。
電影及音樂產業都是源自十九世紀晚期，當時的企業家正想開拓新的市場，並發現了將戲劇或音樂演出拷錄進膠捲或碟片的經濟邏輯。其中主要的生產成本都在演出製作以及現場錄音或錄影，其後的拷貝成本，相較之下簡直微乎其微。電影放映與唱片很快地就從商場、五分錢影院（nickelodeons）與雜耍劇場中的獵奇體驗，躍升成為一九二○年代中期的主要娛樂產業。例如紐約羅克希劇院（Roxy Theater）這樣的大型電影院就擁有超過六千個座位。在一九三○到一九四○年代，幾乎所有六到六十歲的美國人，周周都進電影院。就像出版業一樣，電影與音樂產業也開始仰賴明星系統、賣座大片、類型電影元素、續集、前傳與公然的模仿。於是這兩個產業都越來越依賴大製作與大手筆的行銷活動預算，即便這些花費很少反映在作品品質的提升。如同圖書市場一般，CD與DVD的銷售從零售端就已經高度的集中化，影視連鎖店與獨立音像店也都被大型通路所取代，而這些大型通路則以虧本銷售（低於批發價）來吸引顧客購買其他昂貴的商品。結果，現在這三個產業都在數位時代中進行自我調適，網際網路起初使媒體集團大感威脅，現在它們則將數位市場視為另一種商機。網際網路能夠提供具差異性與多樣性的媒體資源，但人們對於這項科技的運用還是受制於那些有足夠財力為媒體商品進行宣傳的企業，也就是那些主要的媒體集團。對於閱聽人來說，關注主流的媒體內容也比搜尋冷僻的另類資源省事得多。
接下來輪到廣播媒體上場。大約在二十世紀前後，無線通訊技術先是作為替代有線電話的方案之一開始發展，直到一九二○年代早期，廣播系統多集中於業餘玩家使用，他們從點對點通訊這樣實際的功能就能得到單純的樂趣，如同網際網路一開始只用來收發電子郵件一樣。然而，眼尖的商人卻在這項新科技中發現商機，他們使無線通訊技術從一種少數人的閒暇嗜好，轉而成為獲利來源。起初，廣播電台以免費收聽的節目來推廣收音機的銷量，很快地，收音機便成為美國大部分家庭都擁有的常見設備。於是，當收音機的市場銷量接近飽和時，民眾汰換收音機所帶來的收益，卻不夠負擔電台節目漸增的製作成本。
廣播業者於是向報業取經，將希望轉而寄託於廣告主身上，用廣告收益來支應電台節目的製作與播送成本。同時，他們也採用新聞界的新聞網模式，讓不同電台能共同播放某些節目，同時也分攤了節目的製作成本。到了一九三○年代早期，廣播業便演變成為一種商業化且網絡化的產業，主要由兩家公司所掌控：美國國家廣播公司（National Broadcasting Company, NBC）與哥倫比亞廣播公司（Columbia Broadcasting Company, CBC）。擊敗對手變成了創造高收聽率與最多的聽眾群，以能贏得廣告主的青睞。
電視圈則更是完全複製了廣播界的商業模式，也因此成為一種私有而商業化的、網絡緊密連結的產業。他們甚至或借或偷地，將廣播節目及廣播名嘴搬到螢光幕上。起初，電影界認為電視節目的興起對電影業造成了威脅，於是不斷推出投入鉅資的大型製作，以及如特藝彩色（technicolor）[1]、3D等更新的技術。在這波技術掛帥的影片風潮中，最佳範例就是那些聖經史詩鉅作、德籍導演薛克的音樂劇[2]，以及大量改編自科幻小說的電影。不過很快地，資本家們便在電視這個新媒介中嗅到錢景，於是發展起各自的寡佔事業。電視興起之後，娛樂影視的內容並沒有太多變化，真正更替變換的，是從有線／衛星電視，到錄影帶、DVD，一直到網際網路的這些內容載具。同時，媒體集中的現象也越演越烈，意味著即便觀眾有越來越多的頻道可觀賞，卻不一定是有更多樣的選擇。
大眾媒體的發展史與廣告業的發展可說是密不可分。書籍、電影與音樂產業一直以來都更依賴消費者的直接購買來賺取收益，而報紙、雜誌及廣電產業則從販賣廣告獲得可觀的收入（廣告收益約佔雜誌收入的百分之五十至六十、報紙的百分之八十，而廣播與電視則是百分百仰賴廣告維生）。這些廣告主對他們所贊助的節目主要帶來兩方面的影響：第一，光是廣告主資金投入的偏好便足以改變媒體結構。廣告主只願意贊助那些由對的族群收看的節目，而所謂對的族群，就是消費力最強的族群。那些為了「不討喜」的收視群所製作的節目，最終都會因為廣告收入不足以支應製作成本而被邊緣化。例如，廣告主通常不會在以非裔及拉丁裔美國人為主要收聽群眾的電台下廣告，這樣的行銷作法就是所謂的「避黑取向」（nonurban dictates）。即使廣告主真的在上述電台下了廣告，他們所支付的廣告費用也比主要由白人收聽的電台廣告費低。從這個角度看來，廣告主也是抑制媒體多元性的幫兇之一。
第二，廣告主的金錢挹注能直接對媒體內容產生影響。目前已有許多例證說明，針對某些批判性的報導，廣告主曾以實際撤銷廣告或以終止廣告合作作為要脅。當然必定還有許多檯面下的例子並未公諸於世。這樣的狀況並不令人驚訝，畢竟廣告主確實握有既得的利益，能使消費者被矇在鼓裡或受到不實資訊的誤導。他們希望民眾的購買決策能單靠與產品的情感連結來決定。如果廣告的主要任務是要維持消費者的品牌忠誠度，進而將競爭對手逐出市場的話，那麼大型媒體公司本身就是自己最捧場的廣告主。他們在自有的平面、電子媒體中進行大肆宣傳，將自己旗下最新發行的書籍、唱片與電影，塑造為「非買不可」的熱門商品。同樣地，廣告就是這樣促進了媒體的寡佔結構。它用這些如洪水猛獸般大量放送的資訊淹沒了閱聽人的視聽，而這些資訊卻只包括少數幾種媒體產品，對於除此之外更多的其他選擇則隻字不提。
廣告業並不只是造福少數幾家大公司與其老闆的生財機構，它同時也是一種意識性機構，能夠鼓吹或貶抑某些思考方式。舉例來說，廣告主對於十九世紀發展蓬勃的勞工階級報刊一點興趣都沒有，一方面因為勞工階級的消費力有限，另一方面，這些媒體所提倡的反資本主義觀點明顯地與資本家的目標背道而馳。於是，在消費主義已然成為維持資本產業系統持續運作的重要元素之後，廣告主會避開那些反對將消費主義視為一種生活型態的媒體。首先，消費者必須相信自己還有無數尚未滿足的需求，得靠消費來填補。例如廣告便暗示人們能藉由使用止汗劑或漱口水等過去沒有的新產品，來改善人際關係。而且，還不是任何品牌的美容保健產品都會有效，消費者被灌輸的觀念是大型國際企業的知名品牌產品，品質遠比自家或居住城鎮所自製的商品更為優越。
從二十世紀前期，大型商業品牌便開始運用全國發行的雜誌來鼓吹消費的好處。做法不只是刊登廣告，而是連編輯所撰寫的文字也被置入相關內容。自此之後，接受廣告贊助的媒體必須鼓吹消費至上的生活風格，而這一切多是靠信貸打造出來的，好讓資本階級享受富足、可以奢侈消費。這一方面是給企業主的回報，也是由那少數幾百家跨國企業所展現的一種控制，說明了全球大部分廣告支出的來由。
廣告業的貪得無厭，促使它不斷地開發新的廣告空間及潛在族群。廣告主竟也在曾是神聖莊嚴的公共教育殿堂高唱對消費主義的頌揚，只因為他們從其中看到一群極有利可圖又易受誘惑的消費者。在美國，小學與中學都隸屬於公部門。公共教育一方面被視為是市民受保障的權益，同時也是民主社會所應負擔的責任。然而，已有越來越多的公立學校因為經費不足，轉而從私領域尋求學術、體育學程的贊助或教材捐助。
教育經費的短缺一直是美國長久以來所面臨的問題，這樣的現象主要是來自不均等的稅收分配以及公眾對稅金的矛盾態度。公立學校的財源主要來自於地方財產及稅金收入，也因此產生了學區之間的巨大的貧富差距。即便每個家長都希望孩子能受到最好的教育，但貧困學區的居民繳不出昂貴的稅金，而較富裕的學區居民則是不願繳納。繳納稅金就等於降低了個人收入，所以也被視為是對消費權的侵犯。州立及國立的教育基金並不足以彌補學區的貧富落差，而早在一旁虎視眈眈的廣告主則是等不及要介入。於是，學生們必須忍受在校車、走廊及學校餐廳看到廣告，當然還有像教科書與新聞節目等教育素材中的廣告置入。就連自然課的內容，也都得依從企業贊助商的指示。市調研究者甚至購買課堂時間來進行學生的品味測試和調查，這一切都是為了在孩子還年輕時就建立起終身的品牌忠誠度。
儘管美國的教育體系仍大部分屬於公共體制，美國的新聞業卻已演變成一個為公眾服務的私人機構。大家都期許記者們「四處搜索」（beat the bushes）（回到我們說的敏感性概念），但大部分時候他們只是例行性地「做做樣子」（working the beat）。兩者的差異至關重要。四處搜索並憑一己之力去尋得非廣告置入或公開發布的新聞題材，需要投注時間及心力。這將使新聞產製的成本大大提高。而所謂的做做樣子，通常就是守候在法院、警察局、市政府、白宮、華爾街等據點，這麼一來，就能確保新聞在可預期的時間產出，而且花費低廉。長此以往的後果是，新聞及公眾事務將被有關當局的掌權人士所定義，例如政客、企業發言人、與智庫及研究機構中那些唾手可得的權威專家。這些官方人士最擅長顧左右而言他，包括隱瞞相關資訊、提供半真半假的說詞、或明擺著說謊。水門案可不是那些駐守在白宮的媒體偵破的，他們當時正被前總統理查．尼克森（Richard Nixon）的新聞發布人員所誤導。真正的獨家內幕，必須得從外部進行調查報導才能得到。
其中最明顯的例子就是我們每天閱讀的報紙標題，以及與本書這個章節同名的NBC週日晨間新聞節目《會見媒體》（Meet the Press）。《會見媒體》是全世界電視史上最長壽的節目（從一九四七年開播至今）。與周日其他新聞節目一樣，《會見媒體》主要提供的是一個華府菁英會見的場合，並透過節目設定當周的政府及新聞議題。而這些周日新聞節目所討論的內容，必然會成為周一的新聞報導分析焦點。記者非但不去挑戰這些掌權人士，反而越來越依賴他們。媒體於是被官員用來當作定義公共議題以及設定政策討論範圍的工具。那些掌權人士同樣也利用媒體來區別哪些題材不需要被報導，於是哪些議題就不會列入需要討論的範圍。重要的論述則無人道出，重大的新聞無人報導，要不被掩埋，要不就被棄置在報紙最不起眼的角落或廣播節目的最後一分鐘。一個針對四個周日新聞談話性節目的來賓與主題進行分析的研究，果斷地下了這樣的結論：有關企業勢力（corporate power）的議題並不在主題之列（原書註4）。
最後，我們將「直擊」視為一種敏感性概念，藉以對記者及媒體工作者長久以來承受的暴力喚起反思。在《施暴新聞界》（Violence against the Press）一書中，約翰．奈榮（John Nerone）記錄了從美國獨立戰爭到二十世紀晚期之間，新聞工作者為了擴展公共領域而承受的暴力監控與壓制（原書註5）。奈榮與強．貝肯（Jon Bekken）都曾舉證說明暴力行為是用來壓制勞工階級媒體的慣常手段（原書註6）。目前，在世界各地仍持續有新聞工作者為了能表述某些思想觀念，或是將可能威脅到既有現狀的資訊散播出去，而犧牲自己的性命。在一九四○到一九五○年代，好萊塢的電影大亨們屈從於全國歇斯底里的反共熱潮，只憑藉某些編劇、導演與演員和激進或僅僅是自由派的政治組織的關聯，就將他們視為「非美國人」並列入黑名單。作家們則遭到焚書或禁止出版的待遇，甚至是人身安全的威脅。非主流音樂所承受的打壓也同樣由來已久。保守團體及政府官員對非主流音樂的抨擊從未消停，從早期的搖滾樂到重金屬與饒舌樂皆是如此。
為什麼會用暴力來對待媒體？大部分時候，市場會自動過濾具威脅性的觀點或資訊，但這樣的系統並非百無一疏，而媒體在其中能扮演促進社會變遷的角色。二十世紀早期的扒糞者就揭露了許多企業腐敗而危險的醜聞。他們的努力促成了之後針對企業管制的法令及規範，內容從產品安全標準到對企業併購的監控。調查性新聞報導一直以來都有其影響力，但還是遠遠不夠，而且其中的發現很少被放置在更廣大的社會、政治與經濟脈絡中去進行探討。例如，在二○○一年春天，瑞德騎士報業集團（Knight Ridder Newspapers）就發表了一系列的調查報導，指出巧克力的主要成分可可豆，是由奴隸童工所進行採收。這一系列的報導很快就獲得巧克力商與政府單位的回應（原書註7）。巧克力製造商聯盟（Chocolate Manufacturers Association）首先否認奴隸童工參與了可可豆的生產過程，並且同意出資協助相關商業行為的研究。美國最大的巧克力製造商，好時食品公司（Hershey Food Corporation）也保證會為該研究提供資金。美國勞工部於是開始針對政府的可可豆採購進行調查。眾議院則投票通過食品藥物管理局必須發佈拒絕聲明，以確保美國境內所販售的巧克力產品不會經過奴隸童工之手。
瑞德騎士報業以長達兩個月的時間發表這一系列調查報導，已屬特殊個案，而報導所引發的政治回應更是非比尋常。不過，這些報導自始至終都未能以更宏觀的全球經濟脈絡來批判，百萬人口被迫為奴，而上億人養家糊口的薪資所得僅達甚至低於貧窮線的結構性因素。負責此系列報導的記者呼應業界的說詞，認為拒買巧克力產品將可能對奴隸童工造成傷害，於是打消了提倡抵制的念頭（原書註8）。這些記者忽略了在人權史上早有成功的杯葛抵制能造成影響與改變的例子。包括一九五五年在美國阿拉巴馬州蒙哥馬利郡（Montgomery）的非裔居民拒乘公車事件，最後成功消除了當地公車的黑白分坐與黑人讓座規定；南非政府迫於國際所施加的經濟、政治與文化杯葛，最終結束了種族隔離政策；以及全球對雀巢公司（Nestlé）的拒買抵制，迫使它修改運用於第三世界的奶粉行銷策略。
這些記者們鼓勵讀者以對巧克力公司、美國國會與美國總統提出關切來取代抵制。而巧克力業者也試圖透過隸屬共和黨的前參議院多數黨領袖鮑伯．道爾（Bob Dole），與民主黨參議員喬治．米歇爾（George Mitchell）的遊說，來平息國會聲浪。同時，業者也獲得大型食品製造商如卡夫（Kraft）與通用磨坊（General Mills）的支持，藉以遊說立法者在其所屬地區阻止「非奴隸生產」（slave free）的產品標示運動（原書註9）。最後，負面的關注迫使巧克力製造商訂立終止使用奴隸童工的行動方案，但基於業者的遊說能力與不斷拖延的態度，事過十年才終於要開始實行（原書註10）。
雖然從這個例子可以看到媒體對於促進社會改變所具有的潛在力量，但它同時也說明了政治與經濟勢力所能加諸的限制。綜觀人類史，對於知識及文化的控制都與財富及政治權力的掌控脫不了關係。於是，要了解歷史上任何時期的傳播系統，都必須從當時的政經脈絡去理解。若不這麼做，則可能產生誤導的論述，例如關於美國媒體擁有言論自由這種常見的誤解。
經常有人認為，由於美國政府並未直接對媒體進行管控，且事實上第一憲法修正案也禁止這樣的行為，於是彰顯了媒體的言論自由。這樣的說法忽略了政府對於設定媒體議題所扮演的角色，甚而以法令或規範等更直接的形式介入媒體運作，包括從對誹謗性與不當內容的控管，到廣播與衛星的頻率分配皆有法可管。更重要的是，這樣的說法並未考慮到愛德華．赫曼（Edward Herman）所提出的「市場機制對言論自由的限制」（原書註11），或是為追求利益而抑制了多元性。倘若意見市場很可能不會出現，那麼對於「真相」終究勝過一切的假設也必須打個問號。於是便衍生出以下這個更大的規範性提問，它同時也引導著本書的分析方向：一個將文化及資訊視為商品的系統，是否能完全滿足民主自治國家的需求？
我們對媒體的批判根源是來自大眾傳播理論研究的傳統。我們採用其中的政治經濟學角度，來檢驗資訊及文化的產製與傳播。這樣的研究取徑能提供詮釋媒體內容所需的背景脈絡訊息。在以下這個段落，我們將簡單的回顧大眾傳播研究傳統，並且說明以上提到的政治經濟學以及詮釋性文本分析（interpretive textual analysis）所指為何。
大眾媒體在一九二○到一九三○年代戲劇性的擴張，使得人們開始質疑媒體對社會所具有的影響。政府、企業、宗教或親職團體都投入資金研究媒體的效果，期望能利用媒體去更有效地倡導符合自身利益與動機的訊息。政府單位對媒體興趣最濃的時候，是在需要大量動員群眾的戰爭時期。美國軍方在當時就運用媒體研究來增進部隊的士氣。政治人物則投向民意測驗以及選民行為研究，試圖影響選舉結果。企業界對於理解消費者行為最感興趣，並用以創造更有效的行銷廣告活動。宗教團體與親職協會則關心媒體對於傳統道德與價值觀可能造成的潛在威脅，呼籲相關研究的必要性。以上作法通常都毫不掩飾地打壓了小眾媒體或勞工媒體。總的來說，大眾傳播研究的發展，都是奠基在對閱聽人更大程度的掌控與支配之上。這種行政式（administrative）的研究定位一直到一九六○年代，都還持續主導著大眾傳播領域的研究。
行政式傳播研究的批判之聲，與六○年代從公民權、女性主義、環境保育、反帝國主義等運動所衍生出更廣大的質疑與挑戰同時並進。批判性傳播研究大幅地反轉了研究焦點，開始探討媒體以何種方式存續社會中常見的種族主義、性別主義、帝國主義以及其他形式的壓迫。這樣的研究需要從媒體與政經系統的關係著手探究，因而發展出傳播研究的政治經濟研究取向。與此同時，批判性傳播研究者也不斷在擴展研究媒體內容的方法。
傳統的內容分析仰賴量化方法，基本上以計算具體的實物來進行（例如統計競選期間針對各候選人的報導篇數、或測量各報導篇幅的大小尺寸，來判定報社的立場偏好）。內容分析的基本假設是相信報導篇幅最終會影響選民的投票行為，然而並非所有的研究結果都可證明如此。效果論研究者就發現，媒體在更多時候只能強化既有的意向、態度及意見。於是他們得出這樣的結論，認為媒體的效果有限。批判性傳播研究者則不同意這樣的觀點，他們認為以媒體的訊息承載量而言，光是對於既有信念的強化，就已是一股足以緩和社會變遷的強大效果。
針對閱聽人研究，批判性傳播研究同樣轉移了行政式傳播研究的焦點，不再探討媒體文本如何影響閱聽人行為，而改為研究閱聽人如何解讀媒體文本。批判性閱聽人研究者透過焦點團體、民族誌法等質性研究方法，發現閱聽人的人口變項（如階級、種族與性別）會影響他們對媒體文本的反應。他們也發現閱聽人對於媒體文本的反應通常符合產製者的期望，但如果訊息不夠清楚，也可能會錯意。某些閱聽人能看出產製者的用意，但拒絕接受，並以抗拒式的意義取而代之。
大部分的傳播科系學生對於傳送者－訊息－接收者這個傳統的傳播模式都耳熟能詳。雖然詮釋學派大致上仍延續這樣的傳播模式，不過卻將傳播的過程拆解成不同的意義建構階段。首先從分析傳送者運作的情境開始，了解意義在產製階段是如何被形塑。詮釋學派文本分析則檢視意義的不同層面是透過何種方式被表達，包括具意圖性的意義（intentional meanings），以及更重要的，那些隱藏在媒體內容中非意圖性的意義。詮釋學派閱聽人研究則關注接收者是如何產製出意義。藉由將意義的產製拆解成不同階段來檢視，我們就能更專注於意義產製的情境背景，以及文本所夾帶的訊息。也就是說，我們將能檢驗媒體所有權、媒體控制、與利益至上的動機是如何影響我們所閱讀、聆聽及觀賞的媒體內容。
我們用以進行新聞分析的媒體範圍相當廣。我們每天閱讀的報紙，《賓州州立大學城中央每日時報》（The State College [Pa.] Centre Daily Times）（CDT）是研究初期的資訊來源，我們從中擷取許多地方、全國與國際的新聞議題及事件，並用以檢視媒體的結構與常規如何影響內容。這份報紙主要發行區域為美國賓州的州立大學城，是賓州州立大學主要校區的所在地，也包含學校周邊的城鎮與行政區域。當年我們撰寫本書的初版時，CDT還隸屬於全美第二大連鎖報業集團瑞德騎士報業，該集團旗下還有《費城詢問報》（Philadelphia Inquirer）與《邁阿密先鋒報》（Miami Herald）。到了二○○六年，瑞德騎士被麥克雷契新聞集團（McClatchy）併購，該集團負責橫跨十五州、三十家報紙的營運，每日發行量達到兩百二十萬份。由於CDT隸屬連鎖報業旗下，且主要讀者包含學生與市民較具多樣性，我們認為它很適合作為本地、全國與國際的新聞樣本來進行文本分析。我們所謂的「樣本」，是取具代表性的樣本，而不是按傳統內容分析法的要求選取隨機樣本。CDT的全國與國際新聞來源，是來自如美聯社等新聞通訊社。像這樣在地性的報紙能在我們研究更大規模的媒體與教育制度結構時，提供有效的資訊。
當我們所研究的議題及事件越來越多是屬於全國與國際新聞時，我們便將更多的全國性媒體涵納進來，以擴展我們的樣本範圍。這些媒體包括主要的廣播與有線電視新聞網；重量級的報紙，如《紐約時報》（New York Times）、《華盛頓郵報》（Washington Post）與《華爾街日報》（Wall Street Journal）；主要的新聞通訊社與供稿組織、線上及實體版的專業報刊、企業報告及政府資料等等。例如在分析媒體併購熱潮時，美國線上與時代華納的併購案就是一個大好機會，讓我們得以檢視全國性新聞媒體是以何種方式陳述這個事件的客觀事實與媒體自身的觀點。從媒體併購到企業破產，我們發現，新聞會優先報導那些眼前的經濟困境，而不是長期的政治或文化意涵。而針對大型合併案的相關報導，則通常將焦點放在執行長的人格特質或合併案對股價的影響。這些都是屬於會出現在商業刊物的報導內容，而我們應期望一般新聞媒體在處理權力集中化的報導時更加謹慎小心（即使是媒體業本身的事例），這是媒體為公眾服務的使命之一。但既然現狀並非如此，我們也只能從少數幾個另類媒體資源來尋求對當下事件較全面性的觀點。
我們所說的另類媒體，是指那些存在於媒體市場邊緣，非營利且無廣告刊登的新聞群組、雜誌與期刊。由於它們主要倚賴讀者維生，於是更能自由地提供多樣觀點；但也因為它們不在主流配送系統中，所以幾乎不可能在地方上的書報攤找到它們。以研究方法來說，另類媒體在我們的研究中提供了一個比較的向度，這也是質性研究關鍵性的策略之一。舉例來說，在針對世界貿易組織（World Trade Organization, WTO）與國際貨幣基金會（International Monetary Fund, IMF）的群眾抗議事件中，我們就比較了主流媒體由記者親臨現場所做出的報導，以及另類媒體由運動人士本身真正參與現場所進行的事件陳述。兩者之間具有明顯的差異，而箇中原因將隨著接下來幾個章節的論述而更為清晰。
本書第二章以千禧年的兩宗超級合併案：維康與CBS，以及美國線上與時代華納的合併案作為個案分析，來檢視媒體併購熱的過程、其背後的運作邏輯以及媒體的報導狀況。第三章討論的是好萊塢電影工業的結構，以及它與大環境政治經濟系統之間的關係。同時也檢視電影工業的寡佔結構將如何影響電影表現及產出。接著在第四章，我們分析音樂產業的現狀，同樣針對產業結構進行檢視，並觀察這樣的結構如何因應網路時代而變化。第五章以意識性機構與經濟性機構的角度來看廣告與新聞，並探討兩者的共生關係如何影響著新聞的結構與內容。第六章探討廣告侵入（ad creep）的現象，或也可以說是當代文化的高度商業主義（hypercommercialism）。第七章接著以廣告入侵校園來看公共教育的商業化與私有化。最後在第八章，我們轉而檢視那些不斷努力擴展新聞議題或挑戰公眾爭議尺度的媒體報導。具體來說，我們研究的對象是邁入二十一世紀之際所興起的全球資本主義抗議浪潮，以及媒體報導只象徵性點到為止的意圖。我們認為，另類的聲音在接下來的抗爭中，將扮演前所未有的重要角色。
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已有許多論述說明，媒體的集中化現象從一九九○年代開始加劇，並且對整個媒體業的表現及產出都產生了負面的影響。美國傳播學者道格拉斯．戈梅里（Douglas Gomery）曾將寡頭壟斷／寡佔（oligopoly）定義為「少數業者參與的受控競爭」，並且說明，寡頭壟斷是「一九九○年代大眾媒體最普遍的市場結構」（原書註1）。一直到二十一世紀，寡佔結構都還是媒體界的主要型態。參與競爭的業者因為共享同樣的利益，因此更容易在某些標準及作法上達到共識。表面上他們看起來相互競爭，那是為了讓位於市場邊緣的獨立公司有參與的空間。事實上，他們所採取的利益最大化、風險最小化策略，最終仍將決定媒體市場中被產製及販售的大部分商品，也因此影響了我們所閱讀、觀賞及聆聽的媒體內容。
在《新媒體壟斷》（The New Media Monopoly）一書中，作者班恩．貝迪肯恩（Ben Bagdikian）提到，五大跨國媒體公司的「運作型態有許多地方都與卡特爾行為[1]的特徵相符」。在二○○四年，美國大部分的媒體通路都掌握在這五大媒體集團手中。它們分別是：美國時代華納、美國華特迪士尼公司、新聞集團、美國維康與德國貝塔斯曼（原書註2）。到了二○○六年，美國《國家》周刊（The Nation）以跨頁的方式刊出名為〈全國娛樂情勢〉的報導，其中列出美國國內六個主要媒體集團：新聞集團、奇異電子（General Electric）（旗下有美國國家廣播公司［NBC］與環球影視公司）、華特迪士尼、時代華納、維康與哥倫比亞廣播公司（CBS）（原書註3）。同年，《廣告年代》（Advertising Age）雜誌指出，美國媒體收益淨利的百分之五十五．六都進了前十大媒體公司的口袋（原書註4）。另一個探討版權產業集中化現象的研究，則提出另一項五大排名：奇異電子、時代華納、華特迪士尼、新聞集團與全美娛樂公司（National Amusements）（旗下包括美國維康與CBS）（原書註5）。負責追蹤媒體產業生態的媒介生態公司（Media Owners），在二○○七年發表了一項不包括電訊傳播及有線電視公司的前二十大排名，以下是該排行榜的前十名：時代華納、華特迪士尼、維康、新聞集團、CBS、美國考克斯企業（Cox Enterprises）、NBC、環球影視、美國甘乃特公司（Gannett Co., Inc.）與美國清晰頻道傳播公司（Clear Channel Communications, Inc.）（原書註6）。到了二○一一年，媒體集團的五大排名則是時代華納、華特迪士尼、全美娛樂公司、新聞集團、與美國康卡斯特（Comcast）／NBC環球影視。
集中化現象不只出現在媒體產業部門，也出現在個別媒體企業本身。這些媒體企業都是隸屬於媒體巨獸（Big Media）家族的分枝。美國公共廉正中心（The Center for Public Integrity）曾列出二○○六年前十大付費電視節目公司（分別為美國電視網［USA Network］、迪士尼頻道、特納電視網［TNT］、ESPN、Lifetime女性頻道、透納廣播公司［TBS］、卡通頻道［Cartoon Network］、尼克國際兒童頻道［Nickelodeon］、福斯新聞頻道［Fox News Channel］、與FX頻道），這些公司都各自隸屬於奇異電子、華特迪士尼、時代華納、維康與新聞集團等五個集團（原書註7）。而該中心也列出前五大電視台及其隸屬機構，分別是：新聞集團、CBS、奇異電子－NBC、迪士尼－ABC、與美國論壇報業公司（Tribune Company）。在二○○六年的日報排名中，論壇報業公司以三百三十萬份訂閱量排名第二，排名第一的甘乃特公司則擁有七百三十萬訂閱戶，遙遙走在前頭。以收入來看，稱霸廣播界的是以下兩家公司：清晰頻道公司與CBS廣播電台。同年的有線電視公司排名中，康卡斯特以兩千六百八十萬收視戶穩坐第一位，時代華納有線電視公司則以一千四百四十萬位居第二，兩者的市佔率都遠遠超過其他同業競爭者。衛星電視公司的前兩大則是直播電視集團（DIRECTV Group Inc.）（當時由新聞集團及回聲星通訊公司［Echostar Communications］所掌控）以及打著衛星廣播名號的XM衛星廣播公司（XM Radio Holdings Inc.）與天狼星衛星廣播公司（Sirius Satellite Radio Inc.）。直到二○一一年，整個電影界由六家公司所掌控，而音樂圈則由四家公司主導（詳見本書第三、四章）。
我們撰寫本書的理由之一，是希望呼籲讀者能關注主流媒體在報導當代議題與事件時，夾帶的偏見、扭曲以及隱而不言的部分。在這個章節，我們將討論媒體是如何「報導╲掩飾）」（cover）與自己有關的新聞。當然，媒體偶爾也會在被踢爆新聞杜撰、或為了維護立場而扭曲事實、假造照片的時候，出現自我譴責或承認過失（mea culpa）的新聞。我們只需要稍微回想一下，一九八○年《華盛頓郵報》記者珍娜．庫克（Janet Cooke）所杜撰的八歲兒童染毒事件，是如何為她冠上短暫普立茲獎的光環，又受到多麼激烈的反彈。還有《時代雜誌》那張臭名遠播的照片，在一九九四年O．J．辛普森（O. J. Simpson）正因殺妻案遭受審判時，雜誌封面的辛普森「圖示」照片被刻意調深了膚色（原書註8）。還有那被稱為「拉瑟門事件」（Rathergate）的醜聞，CBS主播丹．拉瑟（Dan Rather）被指控以虛構資料佯稱喬治．布希（George W. Bush）年輕時逃避兵役。後來CBS不僅向布希致歉，拉瑟也黯然地提早離開主播台。媒體總愛譴責同業在報導政治人物與社會名流的醜聞或不幸事件時，是多麼投機又唯恐天下不亂。然而，這種業界內部的「抨擊」（flak）（援用愛德華．赫曼［Edward Herman］與諾姆．喬姆斯基［Noam Chomsky］的語彙）（原書註9），只會讓大眾更加深信，媒體是帶著警醒地相互監督，所以媒體市場的自由且競爭，足以確保真相在大多數情況下勝出。
可惜的是，這種業內的自我批評碰上了媒體相關議題時，各主流媒體的報導內容卻有極不同的處理。最值得注意的，大概就是對於媒體集中化的過程及影響，從不見任何系統性的分析。媒體併購案的意義比華爾街動態的影響更為深遠，但媒體不會去挖掘深究，只簡單進行告知。從以下兩宗合併案的新聞報導可見一二：一九九九年九月，美國維康宣布有意以三百七十三億美元購入CBS，成為全球第二大的跨國媒體集團；而美國線上也在二○○○年宣布，願以一千六百五十億美元收購時代華納公司。這是媒體史上兩宗最大的超級併購案。因此，新聞究竟要如何報導，又有什麼被隱而不報，都理應受到詳細的檢視。接下來，我們就在本章針對這兩個案例個別檢視一番。
一九九○年代中期，美國聯邦通訊傳播委員會（Federal Communications Commission, FCC）撤銷了禁止國內主要電視聯播網（ABC、CBS、NBC）自行製作後，再以辛迪加形式[2]來分配黃金時段節目的規定。維康與CBS的合併交易就是該法案撤銷後所延燒的效應之一。在一九七○年代，當美國電視節目的收視群仍高達全國人口的百分之九十五，FCC針對電視網制訂了經濟利益與辛迪加法案（the Financial Interest and Syndication Rules, FISRs）。當時，FCC發現，電視網對各電視台黃金時段節目製作人施壓，迫使他們放棄部分收益以及自行採購播映節目的辛迪加權[3]。同時，各電視台在黃金時段也傾向播映對電視網具經濟效益的節目。然而到了九○年代中期，一則是有線電視台的出現分散了電視網的觀眾群，再加上第四家無線電視業者福斯電視台（FOX）加入競爭，使得FISRs失去了其必要性。況且，該法案也使得大型電影製作公司無法與電視網進行合併，但這樣的垂直整合卻似乎是美國媒體公司增加國際競爭力的必要條件。即便是在FISRs尚未撤銷之時，華特迪士尼公司就曾宣稱有意購入ABC，並有信心能得到政府的支持。迪士尼公司規劃將自家攝影棚提供給ABC進行棚內節目錄製。同樣地，維康收購CBS的動作，也將使得派拉蒙電影公司（Paramount）能直接獲得CBS與聯合派拉蒙電視網（United Paramount Network, UPN）黃金時段的觀眾群。FISRs的撤銷，實質上讓業界在黃金時段利用垂直整合的優勢，偏袒自家節目的行為再度上演（原書註10）。
媒體集中化的熱潮銳不可當，而在資本主義運作之下，伴隨集中化的必然結果，就是經濟勢力將掌握在少數寡佔的企業手中。美國於一九九六年通過的電訊傳播法（Telecommunications Act）解除了對媒體企業擁有權與經營權的限制，這個針對媒體產業所制定的成文法規，使資本主義從公部門的控管解放到私人手中，因而加速了媒體集中化的現象。例如法令鬆綁了對於單一企業可擁有的電台數限制，而使得CBS直接從中受益。在一九八○年代中期，FCC規定單一企業最多只可擁有七個AM電台與七個FM電台。到了一九八五年，FCC將該上限調整為各十二個。一九九六年的電訊傳播法解除了大部分對廣播電台擁有權的限制，也因此形成了戈梅里所說的「史上最大併購潮」（原書註11）。當維康宣布接手CBS時，CBS旗下的無限廣播網（Infinity Broadcasting）就擁有至少一百六十家廣播電台。其中有許多電台都在所屬城市中進行整併，為無限廣播網創造了高達百分之五十的廣告收益（原書註12）。清晰頻道則乘勢收購了超過一千兩百個廣播電台，成為廣播界龍頭。
除了CBS、UPN與無限廣播網之外，維康與CBS的聯姻還包含了許多其他媒體機構的整併。包括有線電視頻道（MTV、VH1、尼克國際兒童頻道、喜劇中心頻道［Comedy Central〕、Showtime頻道，以及以鄉村音樂為主的TNN與CMT頻道）、十七間自有自營的直屬電視台、派拉蒙電影公司的電影電視資料館與超過十萬首歌曲的版權、拼寫節目製作公司（Spelling Programming）、百視達影視、五個遊樂園、TDI國際（TDI Worldwide）與戶外系統（Outdor System Inc.,）等兩間戶外看板廣告公司，它們在全美擁有廿一萬個戶外廣告看板、以及賽門舒斯特出版社（Simon and Schuster publishing company）。新媒體通路則包括有MTV家族網站（MTV Networks On Line）、市場監督金融網站（Marketwatch.com）、CBS電視台網站（CBS.com）、以及CMT鄉村音樂電視台網站（Country.com）（原書註13）。根據預估，一九九九年，維康與CBS旗下所有媒體通路將在兩間公司合併後帶來一百一十億美元的廣告收入（原書註14），遠遠超過來自澳洲的競爭對手新聞集團。在宣布合併之際，從卡通《小兵兵》（Rugrats）到影集《與天使有約》（Touched by an Angel），維康與CBS合併後的觀眾群可說是涵蓋了從出生到死亡的全年齡人口。
那麼，新聞是如何報導這宗超級媒體合併案的呢？《賓州州立大學城中央每日時報》（CDT）以美聯社相關報導為頭版，顯示該合併案的重要性（原書註15）。這篇頭條報導以「媒體集團搶搭合併熱潮」為題，道出這則合併案的巨大規模，但內文卻以「MTV、VH1等熱門頻道」及以新聞節目《六十分鐘》（60 Minutes）與影集《推理女神探》（Murder She Wrote）聞名的「電視台元老」聯手為角度，來報導這則消息（原書註16）。這篇報導引用了兩個消息來源。其一是維康公司董事長薩默．雷石東（Sumner Redstone）。雷石東在二○○一年《富比士四○○》（Forbes 400）雜誌所列的全美富豪排行榜中位居第十四名，身價計有一○一億美元（原書註17）。他手中也握有全美娛樂公司，是由他父親從一家戲院創立起家的私人家族企業（直到二○○七年，全美娛樂公司已掌握橫跨美國、英國、拉丁美洲與俄羅斯等超過一千五百家電影院。這個戲院連鎖集團旗下包括有Showcase、Multiplex、KinoStar與Cinema de Lux等電影院，並且在美國及阿根廷設有IMAX戲院。）維康與CBS在合併之後，將由握有約百分之七十表決股份（voting stock）的全美娛樂公司一手掌握。這個事實如果在媒體中有任何報導提到這部分的話，也只是輕輕帶過。
在美聯社的報導中，雷石東宣稱，維康－CBS「不但有堅實的財務基礎為後盾，還集合了令人稱羨的全球性媒體品牌，無論在任何方面，都足以成為全球媒體娛樂產業的龍頭。」。該篇報導的第二個消息來源是來自美國投資銀行普惠公司（PaineWebber）的一位分析師，他對這個合併案表示肯定：「這對大家都有利……你必須把公司做大，必須有國際的能見度。」（原書註18）報導中沒有引用任何一個消息來源質疑這宗交易背後的政治文化意涵。這就是主流新聞媒體典型的報導方式，而且又再一次反映了他們對於從「黃金名單」（golden Rolodex）中請專家提供評論的依賴性。
既然美聯社的合併案報導是以財經新聞的角度切入，那麼首先去訪問CEO與華爾街金融專家也不令人意外。但是CDT的後續報導簡直就是令人失望，該篇新聞源自瑞德騎士集團，刊登版位則貶至週日財經版的背面（原書註19）。同樣地，報導中的評論完全來自媒體經營者與分析家，並且完全將媒體集中化視為是自然且不可避免的過程：那「是進化的過程之一。在不遠的未來將出現這樣的景況：全世界所收聽的廣播節目、所收看的電視節目，以及所欣賞的電影，大部分都會由四到六家公司掌控。」（原書註20）對於這個事實的嚴重性，該篇報導甚至連提都沒提。撰寫這篇報導的是一名來自《亞特蘭大憲法報》（Atlanta Journal-Constitution）的記者，而該報也在財經新聞的頭版刊載了該篇報導的加長版，不過多出來的文字只狹隘地著墨在CBS執行長梅爾文．卡瑪辛（Melvin A. Karmazin）的興起，還封他為「新時代媒體要角」（原書註21）。這與主流媒體偏愛報導企業執行長個人背景或組織階層，勝過制度結構分析的傾向，倒是一致。
電視新聞的報導也大同小異。我們將注意力放在NBC夜間新聞，因為在這宗合併案生效後，NBC將成為三大電視網中唯一一個未被好萊塢大型電影製作公司所收購的電視台。NBC新聞製作單位讓主播湯姆．布洛考（Tom Brokaw）全權主導，在節目中針對媒體集中化對於多樣性、創意、民主與言論自由等層面的影響提出質疑。但他所請來的專家來賓，卻又是一個來自華爾街的分析師。他很快地閃避了以上提問，而將討論內容導向經濟層面（原書註22）。對華爾街金融界來說，最重要的當然是這兩家公司的整併將如何藉由增加「效率」來降低成本，並提高對股東與貸方的回饋。就如赫曼所說的，像這樣的企業合併只會對投資方有利，對社會一點實質的幫助都沒有（原書註23）。
《紐約時報》對這個案子的報導也同樣是以財經新聞的角度切入。幾乎所有的合併案報導都出現在財經版面。《紐約時報》財經版的頭條就是兩則關於雷石東與卡瑪辛的生平報導（原書註24）。只有非常細心的讀者才有可能從中看出該案的經濟、政治與文化意涵。例如，其中一篇報導就預言CBS新聞部將面臨另一次大幅度的預算縮減，而新聞與娛樂事業之間的界線將更為模糊。這個一線新聞網的集團領導人期望這些事業部門能成為獲利的中心。為了降低成本，他們更傾向於選擇成本低廉的新聞雜誌類節目，而不是花費較高的國外新聞、調查性新聞、與紀實性新聞（原書註25）。另一則報導指出，這宗合併案將大大可能使得派拉蒙電影公司優先掌控CBS黃金時段的節目內容，而使更具創意的獨立製作作品被排除在外（原書註26）。
另一則針對此合併案對音樂產業影響的報導則暗指，MTV、VH1、TNN、CMT等音樂電視頻道與無限廣播網超過一百六十家電台的結合，將使該集團在當前音樂產業獲得主導性地位。而MTV的品牌名氣使得旗下相關網站一直在熱門網站之列，於是這份主導權還將透過網路施展（原書註27）。《紐約時報》的廣告業專欄作家史都華．艾略特（Stuart Elliott）透過許多消息來源指出，維康旗下的大量媒體通路提供了接觸閱聽眾的優勢，如此一來，廣告價格可能飆升（原書註28）。最後，在合併案宣布的隔天，《紐約時報》便刊出由社內的「社論觀察員」（editorial observer）執筆的一篇社論，認為整個案子將為股東帶來利益，但對一般閱聽眾來說幾乎「沒什麼不同」（原書註29）。編輯部為了區隔報社與上述言論無關，很技巧地把這篇文章加上姓名，並以黑線框起來，放在未署名的社論下方。
除了這些顯見的層面，《紐約時報》也針對政府如何回應「輿論盛傳華府最終將樂見這樣的併購行為」一事進行了報導（原書註30）。在宣布合併後，雷石東與CBS總裁卡瑪辛就在第一時間前往華盛頓特區，為合併案所觸犯的FCC規定尋求免責，並且樂觀地相信問題終會解決。卡瑪辛聲稱，對廣播電視所有權的限制已經過時了，尤其在有線頻道、衛星電視及網際網路的蓬勃發展之下，更應重新改寫（原書註31）。維康甚至拿第一憲法修正案當擋箭牌，辯稱對廣電所有權的武斷限制是違反企業的言論自由。二○○○年，FCC准許這宗合併案之後，在《紐約時報》的報導中，「興高采烈的雷石東先生」是這麼說的：「一切的確進行得太順利了，我們基本上完全如願以償。」（原書註32）
話可別說得太早。當時的FCC法令仍然要求維康－CBS必須出售旗下某些電視台，因為合併後該集團將擁有超過全國百分之四十的收視戶，多於法律規定的百分之三十五。FCC的法令同時也禁止一家企業擁有兩個以上的全國性電視網，在此就是指CBS與UPN。維康對於法定百分之三十五收視戶上限的異議，在新聞集團（由魯伯特．梅鐸［Rupert Murdoch］為首，他在二○○一年的《富比士四○○》富豪排名中以七十五億美元身價名列第二十一位）宣布將以三十五億美元收購賀伯特．西吉爾（Herbert Siegel，身價十一億美元，富比士排名第兩百一十一位）手中的克里斯卡夫特集團（Chris-Craft）旗下十家電視台，新聞集團的聲勢隨之大漲（原書註33）。因為該併購案不但將使新聞集團的收視戶同樣超標，並且還將違反FCC禁止一家企業同時擁有報業及電視網的跨媒體所有權法規。
比照維康－CBS的合併案，FCC同樣准許了新聞集團與克里斯卡夫特的併購，但要求新聞集團必須出售或交換旗下某些財產，以符合法定百分之三十五的收視戶限制。與此同時，維康及新聞集團都各自將案子帶到美國聯邦上訴法院哥倫比亞特區分院。該法院擁有對FCC執行程序與規範內容是否符合法律及憲法的管轄權。二○○一年四月，哥倫比亞特區上訴法院同意維康公司提出的請求，針對出售旗下部分電視事業部門的法定日期准予延期。於是FCC必須在同年九月之前再次提出辯護，但在當時布希總統新任命的FCC主席邁可．鮑爾（Michael K. Powell）（美國國務卿科林．鮑爾［Colin L. Powell］之子）領導之下，管制法規即將被淘汰。正當FCC的法律代表盡職地提出辯護，主席鮑爾卻對該管制法規提出批評，《華盛頓郵報》稱鮑爾是「超級解禁者」（原書註34）。《紐約時報》報導認為，從法官在辯護過程中的嚴苛語氣看來，FCC恐怕沒有勝算（原書註35）。
二○○二年二月，哥倫比亞特區上訴法院判決裁定，《紐約時報》以頭版報導這則消息，標題是「國內最大電視網及有線業者大獲全勝」（原書註36）。對於單一企業電視網最多不得擁有超過全國百分之三十五收視戶的上限規定，法院駁請FCC重新審議。法院同時也廢除了禁止企業在同一市場同時擁有有線電視系統及廣播電台的規定。由於鮑爾曾公開質疑管制媒體所有權的必要性，《紐約時報》預測那百分之三十五的收視戶上限規定，應可確定將被放寬或廢除。二○○三年六月，FCC將全國電視所有權限制放寬到百分之四十五。這個決定使小型電視台經營者與提倡媒體多樣性的消費者團體大失所望。美國國會則以FCC經費預算作為要脅，要求該法應從嚴規範，其中部分原因可能是因為電視所有權集中化的局面，對於議員們在家鄉當地電視台上的形象與能見度造成了較大的影響。最後該案以百分之三十九的折衷結果，使現狀獲得批准。國會通過三千七百萬美元的多項預算，將此所有權規定（rule）立為成文法令（statutory law）。《紐約時報》指出，FCC放寬管制的行為加上法律的許可，很可能等於「為娛樂界及媒體業的新一波大型併購潮開啟了大門，同時也將持續助長大媒體公司間的權力集中化。」（原書註37）廣播事業鏈的所有權限制是源自一九三○年代，當時全國的廣播頻道只掌握在NBC與CBS手中。於是，法院對此案的放寬態度，使得七十年來政府對於廣電產業集中化的限制立場遭受質疑。
而關於企業不可擁有兩家以上電視網的規定，維康則很快地就取得了勝利。二○○一年四月，FCC以三比一的投票結果，決定廢除禁止單一企業擁有超過一家電視網這項執行了五十一年的禁令。促成這項決定的關鍵在於維康宣稱若必須依規定辦理，則UPN及其地方聯播台等共兩百家電視台將無法繼續生存，同時由於UPN電視網的主要收視群與雇用藝人均以非裔美國人士為主，此舉也將導致媒體多元性的喪失。按照這個邏輯的話，那麼就只有口袋夠深的大型媒體集團，才能夠提高媒體的多元性。羅伯特．強森（Robert L. Johnson）（在二○○一年的《富比士四○○》富豪排名中以十三億美元的身價名列第一百七十二位）在二○○一年把擁有黑人娛樂電視台（BET）的BET控股公司（BET Holdings II Inc.），以二十九億美元出售給維康公司時，也抱持著同樣的論調（原書註38）。透過這筆交易，強森獲得價值十三億美元的維康公司股份，以及一紙續任BET總裁的五年合約。在二○○一年一月，這宗併購案發生之時，BET擁有超過七千萬收視戶，並且是接觸黑人觀眾最主要的管道。BET的節目有超過一半都是以零製作成本的節目內容，也就是用唱片公司所提供的音樂錄影帶來填充。除此之外的節目則多半是重播黑人喜劇，或是由黑人諧星所進行的個人脫口秀。強森期望在合併後能利用維康的資源來加強BET的節目品質，並杜絕那些認為BET以廉價節目剝削非裔觀眾的批評（原書註39）。而對維康來說，BET的加入完整了該集團從鄉村到都市的音樂產業鏈，包括有MTV、VH1以及兩個鄉村音樂電視台CMT與TNN。
在維康宣布併購CBS一年之後，就證實了這個併購案只是增進整合而非促進多元。《紐約時報》在二○○○年對MTV音樂錄影帶大獎的報導中，提到當「一個饒舌歌手在台上唱著嘻哈，身上穿的褲子背面直到大腿的地方都磨破了，裡面的灰色底褲得意洋洋地露了出來」，坐在演廳夾層第一排的維康公司主管們正喝著香檳、大啖龍蝦，「西裝筆挺地盛裝出席，褲子都用皮帶好好地繫在腰間」，看起來對頒獎典禮相當滿意（原書註40）。除了衝突的文化之外，該篇報導發現，維康公司的主管們確實有理由好好慶祝一番，因為合併之後的第一批成果已經開始有了回報。截至當時，CBS在實境節目《倖存者》（Survivor）當季最後一集為MTV大獎作宣傳；尼克國際兒童頻道預計為CBS周六晨間時段提供兒童節目；CBS的演唱會特輯將在VH1頻道進行重播；而維康則固定在無限廣播網的節目中宣傳電視節目。
維康與CBS的聯姻在二○○○年圓滿完成（當時價值一千一百二十億美元）。股東們透過市場遞來了結婚賀禮，當年八月，股價便飆升到高達每股七十一．一三美元。維康與CBS都仍然由雷石東的全美娛樂公司所掌控。雷石東續任維康董座兼執行長，握有該公司約百分之七十的股份。卡瑪辛則仍然擔任CBS總裁。雷石東之子布倫特（Brent）加入了維康公司董事會，而女兒夏莉（Shari）則是全美娛樂公司的董事兼總裁。然而好景不長。雷石東與卡瑪辛很快就起了衝突：卡瑪辛希望在公司的日常營運上能更為獨立，但雷石東卻不停地玩弄手段。兩人之間關係日益緊張，也逐漸為人所知。以美國威訊電信公司（Verizon）總裁兼共同執行長伊凡．賽登柏格（Ivan Seidenberg）為首的外部董事成員，要求兩人解決彼此之間的矛盾，因為兩人的爭執已對公司股價及長期財務預估產生了影響。這樣的董事會干預是一種極不尋常的作法，但卻展現出投資者介入企業情勢的權力，也就是說他們對於金錢利益的廣泛關切，將勝過企業主人或領導者自己的特定利益。不過無論如何，雷石東仍贏了這場戰爭。《紐約時報》認為卡瑪辛最終的出走，是源於兩人行事風格的差異：卡瑪辛在生活上習慣公私分明，但雷石東卻總要求他要與公司一級主管們多多社交（原書註41）。藉著合約的保障，卡瑪辛在二○○四年離開時帶走了三千五百四十萬美元，以及為數可觀的維康公司股票。雷石東則以以下兩人為共同總裁，接手卡瑪辛的職務：來自CBS的萊斯．孟維斯（Les Moonves）與MTV電視網的創辦人、董事會主席以及自一九七八年以來的執行長湯姆．弗雷斯頓（Tom Freston）。
在二○○○年代中期，維康主要的大型交易就是百視達影視的出售。這則交易最後還因為二○○一年起計算公司價值的會計規則產生變動，而使維康增加了總計二十九億美元的花費。百視達事業部門不但為維康貢獻了百分之十的總收入，它的售出也形同切斷了派拉蒙電影公司連通零售市場的臍帶。自從在一九九○年代購入百視達之後，所有派拉蒙電影商品的販售與出租收入，都直接進了維康的口袋。這樣的綜效策略似乎發揮了作用，但並不那麼符合維康對於內容產製的重視。況且如大型量販店沃爾瑪（Wal-Mart）、Netflix線上影視租借服務、與VOD隨選視訊系統的興起，都使得百視達即便作為全國最大的影視連鎖通路，前景仍岌岌可危。二○○四年第四季，維康的股價已從合併之前的每股四十六．三美元，跌至每股三十美元，等於在合併後的五年間，就損失了百分之三十五的股價。單單該季的資產帳面價值就下降了一百八十億美元，主要由於負擔一九九○年代合併案所購入的另外兩個媒體機構的債務：包括無限聯播網（一百○九億美元）與戶外廣告事業（七十一億美元）。再次證明維康收購當時的出價，高過了它們本身的價值。
到了二○○五年之初，媒體開始推測維康與CBS很可能走向離異。當時雷石東也經歷了與第一任妻子的離婚，他的個人財產只剩六十億美元，損失將近一半。受到金融界的鼓舞，雷石東開始急於將公司股份分割，以「釋放」（unlock）出股東價值（按華爾街的說法）。CBS的收益拖慢了維康的收入表現（原書註42）。二○○五年三月，雷石東提議將維康分成兩間公司：包括維康公司，負責有線電視網及派拉蒙電影公司；以及CBS，負責廣播與電視網、派拉蒙電視節目製作公司、主題樂園、戶外廣告、與賽門舒斯特出版社。為了取信金融界，雷石東形容維康將是成長型股票，而CBS則是成熟、獲利穩定的股票。隨後維康在二○○六年正式拆分成為兩家公司，並在股票市場中分開進行交易。
拆分後的維康就像是全美娛樂別墅屋簷下的兩個房間。掌管CBS的孟維斯與負責維康公司的弗雷斯頓分別各住一間，但雷石東仍是主臥室的主人。弗雷斯頓逐漸因維康股價下跌而CBS股價表現良好而壓力倍增，股價下跌的主要原因是有線電視網的廣告量減少，同時有線電視系統訂戶量又成長緩慢。這導致了兩家公司以激烈競爭取代了原本所計畫的協力合作。一篇《華爾街日報》的報導將孟維斯與弗雷斯頓的龍爭虎鬥歸咎為「父之過」（原書註43）。同時，雷石東的身價提高至七十六億美元，使他在二○○七年的《富比士四○○》富豪排名中名列第四十一位（原書註44）。到了二○○七年尾，維康公司總資產計有兩百一十三．七億美元（原書註45），而CBS則是四百一十億美元（原書註46），兩者加起來則成為價值六百億美元的媒體帝國（參見表2.1）。同時，它還與以下公司創有合資企業：包括美國辛格勒無線公司（Cingular）、斯普林特公司（Sprint）、威訊無線電信公司（Verizon Wireless）、行動通訊公司Motricity、美國維京移動公司（Virgin Mobile USA）、手機電信業者Amp'd Mobile、蘋果iTunes音樂商店、YouTube公司、寬頻網絡公司（On Broadband Networks）、環球影視公司、時代華納公司（擁有各半的CW電視網股份）、日舞頻道（Sundance Channel）（佔百分之三十七股）、與長尾鳥集團（Quetzal Group Inc）（佔百分之三十四股）。
資料來源：www.hoovers.com, Viacom and CBS Forms 10 K 2006
集團中除了各式各樣的合資企業以及與其他媒體企業相互交織的關係之外，也與名列《財富雜誌》世界五百強的企業、同業公會、法律公司、政府部門、教育機構、慈善團體與機構等關係匪淺。這種企業高層官員、董事會成員與上述組織之間的連結關係，與美國社會學家威廉．多姆霍夫（G. William Domhoff）所描述的「權力菁英」（power elite）現象相當吻合，而權力菁英指的就是那些為統治階層打點金錢、權力與階級意識的左右手（原書註47）。在二○○七年的董事會成員中，菲利浦．道曼（Phillipe P. Dauman）（繼弗雷斯頓之後的維康總裁兼執行長）先前是DND資本有限合夥公司（DND Capital Partner LLC）這間私募公司的共同創立人，專長是將公有的電訊傳媒公司轉為私人經營。私募公司不受華爾街與美國證券交易委員會的監管，只有公開上市進行股份交易的公司需要向證交所提供報告。道曼同時也是全美娛樂公司的董事會成員以及波士頓美術館的理事之一。DND的另一位共同創立者湯瑪斯．杜利（Thomas Dooly）後來也成為維康的副總裁。董事會中另一個內部成員是喬治．阿布蘭斯（George Abrams），他曾擔任美國參議院司法委員會的法律顧問。二○○八年，阿布蘭斯在一間波士頓公司擔任律師，同時也是全美娛樂公司以及索內斯特國際酒店（Sonesta International Hotels）的董事。同樣在董事名單中，被列為「非獨立」的董事還有雷石東的女兒夏莉，她是全美娛樂公司的總裁及第二大股東，同時也是負責維護連鎖戲院利益的美國影院業主協會（National Association of Theater Owners）及CBS的董事。
在「獨立」董事名單中，艾倫．格林柏格（Alan Greenberg）與貝爾斯登公司（Bear Stearns Company）及卡夫特集團（Kraft Group）[5]均有所關聯，他個人還擁有包括國際森林產品公司（International Forest Products）在內的數間公司，以及新英格蘭愛國者橄欖球隊（New England Patriots）。格林柏格還擔任美國國家橄欖球聯盟（National Football League）的財務委員，同時也是戴娜法柏癌症研究機構（Dana Farber Cancer Institute）的董事（維康與CBS的好幾個董事也都是這間機構的董事）、及波士頓聯邦儲備銀行（Federal Reserve Bank of Boston）的董事。除此之外，其他的董事還分別與百事公司（Pepsi）、美國旅行者集團（The Travelers Companies）、甲骨文公司（Oracle）、摩根史坦利公司（Morgan Stanley）、美國威訊電信公司（Verizon）、Akamai科技公司、愛迪生能源公司（Consolidated Edison）以及葉史瓦大學法律學院（Yeshiva Law School）有所關聯。
CBS的董事會成員則包括執行董事長雷石東，以及CBS總裁兼執行長孟維斯。孟維斯曾是美國大學體育總會（NCAA）諮詢委員會成員（全美大學四強冠軍賽賽事就在CBS播出），同時也是洛杉磯義診中心董事，以及娛樂產業理事會（Entertainment Industries Council）、家庭與電視全國理事會（National Council for Families and Television）（以上兩個機構都屬於同業公會）的理事。他也曾經是廣播與電視博物館的共同董事長之一。與其他董事相關的單位及人員還包括哥倫比亞大學；前任美國健康教育與福利部部長以及林登．詹森總統（Lyndon B. Johnson）的國務助理；一位前任美國國防部長、參議員及眾議員；美國國際集團（American International Group）、利寶互助集團（Liberty Mutual Group）與美國銀行（Bank of America）；一位美國有色人種促進協會（National Association for the Advancement of Colored People，簡稱NAACP，對BET有幫助）的前任總裁兼執行長；南方電力公司（Southern Company）、城市國家銀行（City National Bank）與西南自來水公司（Southwest Water Company）；一位RAND蘭德公司中東公共政策中心的諮詢委員（RAND是一個由政府出資設立的軍事智庫）；以及一位前任的美國華納音樂總裁。到了二○○六年，共有十六位維康CBS的董事同時兼任全美娛樂公司董事（見表2.2）（原書註48）。
資料來源：二○○七年CBS與維康委託報告書
這些權力菁英運用組織之間的交織扣連（interlock），來影響政府的政策規劃過程。這些就是地位與輿論的運作站點（site），擴大並維護著整體資本階級的長期普遍利益。他們協助將分散的資本單位聯合起來，以避免這些單位為了追求特定的短期利益，而採取使市場趨於不穩定的行為。多姆霍夫進一步指出，兩種統治階級為了自身利益影響政府決策的步驟。其中一個是遊說。個人、公司、或企業部門透過遊說的過程來向國會或其他行政機構尋求特殊待遇。在一九九八到二○○四年間，維康公司的遊說支出總計就至少有一千六百萬美元。透過擁有美國影院業主協會（NATO）、美國廣播協會（NAB）以及美國電影協會（Motion Picture Association of America, MPAA）等同業公會的會員身分，維康公司在遊說過程中的影響力又更加為甚。在上述年間，遊說的動作也包含在總統候選人黨內初選過程中提供政治獻金，總計金額達到兩百三十六萬美元（原書註49）。以上政治獻金約有百分之七十是提供給美國民主黨，因為二○○四年大選後，由共和黨執政的FCC頻頻開罰觸犯了維康集團的底限。包括二○○五年由MTV策畫製作的超級杯橄欖球大賽中場表演中珍娜．傑克森（Janet Jackson）發生的「意外走光」事件[6]，以及無限廣播網名嘴主持人霍華．史坦恩（Howard Stern）在節目中的粗俗用語，都被FCC大刀開罰。
不過，全美娛樂別墅中的生活可不是和樂融融。弗雷斯頓在二○○六年九月被逐出家門，確實令人震驚，但雷石東對於收購了夢工場SKG（Dreamworks SKG）之後，公司股價仍然低靡不振的情形感到不滿。而後雷石東又終止了派拉蒙電影公司與湯姆．克魯斯（Tom Cruise）的長期合作關係，民眾才開始發現雷石東冷酷無情的一面。雷石東的姪子麥可．雷石東（Michael Redstone）對雷石東提出告訴，指稱他在先前兩起全美娛樂公司的股份交易中，詐取了祖父留給自己與已故姐姐的股份。這宗告訴案遭到麻州法院以超過追訴權時效為由駁回。二○○六年，雷石東之子布倫特也控告父親不當使用全美娛樂公司基金，並且抱怨雷石東在家族事業中獨厚夏莉。最後雷石東以買下布倫特手中六分之一的全美娛樂公司股份，來解決這場官司。
接著，雷石東的法定繼承人夏莉也傳出與他不合，繼承地位不保。自從雷石東興致勃勃地投入電視遊戲產業到自己難以駕馭的地步後，父女關係便開始惡化。夏莉尋方設法止住虧損，據報導指出，她還不惜正面挑戰父親，在此之前從沒人敢這麼做（原書註50）。然而，雷石東在致《富比士》雜誌的一封公開信件中，卻把在夏莉治理之下的公司成長稱為是自己的功勞。《洛杉磯時代雜誌》（Los Angeles Times）認為這封信件是雷石東給女兒「公開打了一耳光」（原書註51）。雷石東對於夏莉經營多年的連鎖戲院網絡也不屑一顧，認為那是一個成長停滯的產業，也不符合維康CBS的發展方向。除此之外，這封致《富比士》的信件還提到企業的繼承權將由維康及CBS的董事決定，使夏莉的繼承權轉為不利。
二○一一年，八十六歲的雷石東似乎有意繼續獨斷獨行直到死去為止。然而，他未能在經濟危機中倖免。根據《富比士四○○》的統計，二○○九年，他的總財產已下降到二十億美元。他並且被迫售出價值兩億美元的維康CBS股票，因其市價已低於貸方所設定的標準。除此之外，雷石東的電視遊戲投資無論在財務與經營方面都輸得慘烈，女兒夏莉不止奪去了Midway遊戲公司大部分的股份，並且還接手成為董事長。維康CBS靠著全美娛樂公司的貸款苦撐，二○一○年，積欠貸方的金額達到十六億美元。然而，雷石東一手建立的媒體帝國仍將以各種方式持續下去，因為它所產製的內容與品牌正為急遽成長的數位媒介市場提供著養分。
二○○○年一月，當維康正為了CBS併購案在爭取政府核可的同時，美國線上（AOL）也宣布有意以一千六百五十億美元的價格收購時代華納公司。緊接在維康與CBS的併購案之後，這宗合併案的規模不只是媒體圈內的奇觀，也堪稱是世界史上最大的一宗併購案。美國線上與時代華納合併後的價值，估計將達到三千五百億美元。某個產業分析師就曾打過這樣的比方，認為只有AT&T、Yahoo!與迪士尼三者合併，才有可能與這個案子同等重大（原書註52）。這個合併案把美國線上的兩千萬網路用戶，與時代華納的三千五百萬HBO付費頻道收視戶、一千三百萬有線電視訂戶、與包括《時代雜誌》（Time）、《人物誌》（People）與《體育畫刊》（Sports Illustrated）在內的一億兩千萬雜誌讀者整合在一起。時代華納旗下的CNN有線電視網，當時的全球收視人口高達十億人。而華納兄弟娛樂公司的電影、電視事業，與擁有超過四十個音樂廠牌的華納音樂公司，在娛樂產業各個領域的表現都是全球翹楚。
這宗交易將包括股份的轉移，也就是把現有的時代華納以及美國線上公司股票轉換為美國線上時代華納股票。原持有時代華納股份的股東，可以每股換取一．五股的新公司股份，而原本的美國線上股東，則直接以原有股份轉換為同等的新公司股份。如此一來，新公司的股東將有約百分之五十五來自美國線上，來自時代華納的股東則約佔百分之四十五。看起來這是一樁超完美聯姻，連華爾街都一片看好。在成婚之前，美國線上的追求攻勢長達了一年之久。
美國線上與時代華納這宗超級合併案登上了各報頭版。《賓州州立大學城中央每日時報》就提到，這個世界最大網路服務業者與世界最大媒體帝國的合併，「意味著無論當你隨手拿起一本雜誌、打開電視、選個第四台、出門看電影或是上網，美國線上時代華納都會與你相伴。」（原書註53）記者有可能藉著這句話來暗示美國線上對消費者的偏好有監測的傾向，不過從整篇文章對於這則交易沒有半點負面評價的狀況看來，恐怕他並沒有這個意思。這篇報導只採訪了美國線上董事長兼執行長史蒂夫．凱斯（Steve Case）（在二○○一年的《富比士四○○》富豪排名中，他以十一億美元身價名列第兩百一十一位）（原書註54），以及兩位金融分析師，他們都盛讚這則合併案將為現有的媒體與網路環境帶來歷史性的重要轉變。另一篇來自瑞德騎士的後續報導，也延續著慶賀的論調，將這則合併比喻成是矽谷獲贈的一份大禮（原書註55）。
在PBS新聞節目《金．萊勒時間》（News Hour with Jim Lehrer）中，凱斯與時代華納執行長傑羅．萊文（Gerald M. Levin）都用創造歷史等類似的角度，來談這則合併案（原書註56）。《紐約時報》電視評論家華特．古德曼（Walter Goodman）就曾批評這樣的說詞把這則合併案說的好像是與財富權位無關的利他行為一樣。這則評論引述了凱斯的話：「合併不是為了我們自己著想，即便是在商言商，我們仍然擁有社會責任。」而萊文也這麼附和凱斯：「合併後的新公司將考量公眾利益來進行運作。」凱斯發下豪語要建立「世界上最受人尊敬的公司」，而萊文則提出更大的願景：「我們想讓世界變得更美好。」（原書註57）在他們的宇宙裡面，更美好的世界就是將時代華納的品牌，透過美國線上的行銷與傳遞能力整合起來。如古德曼所總結的，整個節目中沒有隻字片語提到新公司的產出將改善內容品質或多元性。
儘管這則合併案在全球引起對於媒體與民主性的質疑，大部分的《紐約時報》報導與評論卻都聚焦在相當膚淺的主題上。主要的報導主題包括服裝時尚、飲食，或將合併案比喻成風流韻事來進行報導。舉例來說，在合併案宣布的隔天，《紐約時報》頭版出現的是凱斯與萊文的大幅彩色照片。伴隨著頭版的報導，照片圖說以「有打領帶」的凱斯與「沒打領帶」的萊文作為這兩位執行長的指認標記（原書註58）。同樣刊在頭版的另一則相關報導，則詳細說明凱斯在宣布收購時代華納時穿西裝打領帶是多麼不可思議，因為他「對於便服的愛好可謂眾所周知，即便在最正式的場合，也總是穿著便衫與卡其褲」（原書註59）。第三篇刊在頭版的報導則提到凱斯曾經出現在服裝品牌GAP的廣告中（原書註60）。報導中也提到，萊文是在記者會之前拿下了領帶，欣然迎接「來自維吉尼亞州西裝筆挺的人士」，也就是從美國線上總部前來的代表。隔天《紐約時報》的財經版頭條報導則提到，一位美國線上的資深主管在發現時代華納每週有五天是便服日後，表示鬆了一口氣（原書註61）。這篇文章旁邊搭配了一大張美國線上總裁羅伯特．皮特曼（Robert W. Pittman）沒打領帶的彩色照片，並說明領帶是時代雜誌紐約編輯室從一九九○年代起就要求必備的服裝配件。一位來自時代公司的資深主管認為，這次的合併案應該會比一九八九年與華納進行合併時更為順利，畢竟美國線上的管理階層都是「穿著卡其褲的哥們」，而不是「好萊塢殺手級人物」（原書註62）。
除了服裝之外，《紐約時報》記者也從飲食習慣來詮釋這個「新」、「舊」媒體的結合，並推測其中可能會產生的潛在企業文化衝突。美國線上的模式以凱斯的形象為代表，凱斯曾在必勝客工作（原書註63），不但每週五在美國線上總部舉行著名的「定期啤酒派對」，也以接受訪問時喜歡吃水果軟糖的習慣聞名（原書註64）。時代公司曾經一度散發出常春藤上流社會的氣息。在一九五○與六○年代，《時代雜誌》每完成一期，都會有侍者推來「一車的紅酒與烈酒作為慶祝」（原書註65）。而當萊文入主時代華納公司之後，據說「引進了某種冷靜的特質，使公司幾乎成為一個中性的環境」，還有報導指出，時代華納位在曼哈頓洛克斐勒中心那「大而無趣」的總部是禁止飲酒的（原書註66）。
這些關於食物及飲料的報導主題，在美國線上發佈營收預測後又再度佔據了版面。其中一篇報導引述了「對時代華納及美國線上都相當了解的知情人士」的說法，認為兩家公司合併後的第一個文化衝突危機會是在廣告銷售領域。一位前任時代公司總裁指出，時代華納公司內部有「一套不成文的業界禮儀」，而美國線上是不把這套放在眼裡的。她把美國線上對廣告主窮追猛打的態度比喻為「星際大戰中的酒吧場景：每個人都是主角，而且都是狠角色。」（原書註67）而之前以穿著卡其褲來形容美國線上人員的時代華納資深主管卻不覺得會有衝突，在他眼中，這些未來的同事都是「會喝拿鐵、好相處的人」（原書註68）。
在《紐約時報》的一系列報導中，對這則合併案最常見的比喻就是風流韻事。典型的報導方式就是用成婚與求愛來形容這則交易。從報導中得知，求愛的過程包括萊文、皮特曼各自帶著妻子參加的定期晚餐聚會（原書註69）。在名為「網路新世代對守舊派猛獻殷勤」的報導中，凱斯被形容成一個「難搞的追求者」。他先是斷然拒絕了美國電信大老AT&T的提議，又持續在媒體與電信界「暗中尋覓」心目中「一流的事業夥伴」，「不輕易接受隨便一個仰慕者」（原書註70）。後來凱斯被時代華納吸引了目光，據說透過與萊文的電話長談，「用他對線上事業的未來願景展開熱烈追求」（原書註71）。早在一九八○年代，當美國線上初露鋒芒之時，時代華納就有機會將它合併。而現在，由於美國線上的股價已遠高於時代華納，據《紐約時報》報導，變成是時代華納的股東們「歡欣鼓舞地慶祝，就像流浪兒遇上大金主。」（原書註72）不過，也不是人人都贊成這樁婚事。有一篇文章就把投資人形容得像疑心病重的家長，處心積慮想將雙方拆散，認為它們各自的價值比合而為一來得高（原書註73）。
宣布合併才三天，美國線上的股東們就以拋出股票來表達對於合併案的不滿，使美國線上股價下跌了五分之一。這同時也影響到時代華納持股人的利益，畢竟在這起交易中，他們原本能透過美國線上的股票受惠。根據合併的合約條件，無論美國線上股價如何，時代華納都不能改變心意。於是時代華納毫無選擇的餘地，只能繼續履行「無論貧富，休戚與共」的結婚誓約（原書註74）。除此之外，這樁婚事獲得了投資機構駿利資產管理公司（Janus Capital）的祝福，該公司手中握有價值一百二十億美元的美國線上時代華納股份。最後，這樁婚事的最關鍵人物是泰德．透納（Ted Turner）（以六十二億美元身價，在二○○一年的《富比士四○○》富豪排名中名列第六十二位），當時他是時代華納最大的個人股東，持股比例佔百分之六．七。透納對這則聯姻也表示贊成，並且用風流韻事來形容這場金錢交易，說道：「當我代表著一億股份投下那一票時，那種興奮與刺激就像四十二年前我第一次做愛一樣。」（原書註75）
《紐約時報》另一系列更近距離的分析，對於這宗合併案以及它可能引起的效應就帶有批評的意味。這一系列報導以幾篇媒體線記者的專文為開頭。例如來自「藝術／文化編輯部」的古德曼，就在撰寫的文章中嘲弄了關於飲食的比喻。他在文中形容萊文「對於能夠大口吞下各種資訊與娛樂的古怪想法感到飄飄然」因為他預見這些內容，「將以數位或其他形式席捲美國」。報導中引述萊文的話：「我要吞下（ingest）它們」，然後「消耗（consume）殆盡」。古德曼則認為這段話「聽起來像是在幫胃酸片做廣告。」（原書註76）而在「電子商務」專欄，丹尼絲．卡魯梭（Denise Caruso）則是諷刺了那些求愛的比喻，將美國線上所提出的合併提議比喻為「一張新舊經濟型態的合照」。她堅稱，這樁合併並不是「一個性感妙齡少女與她垂垂老矣的先生，憑著人生最後一股賀爾蒙帶來的衝動蹣步禮堂，而進行的金錢婚約」。從雙方用盡全力試圖盡可能掌控新興的線上娛樂系統看來，這兩家公司的合併「更像是兩個財力雄厚的老人，試著用僅剩的頭髮遮蓋漸禿的頭頂，想盡辦法讓自己看來年輕時髦，而不願接受年華老去的事實」（原書註77）。廣告線記者史都華．艾利略（Stuart Elliot），則引述了一位來自業界知名互動廣告公司執行長的看法。他大大頌揚了這個「結合」時代華納的資料庫「對美國消費者驚人的了解度」，以及美國線上對於兩千萬用戶「驚人的了解度」的合併案（原書註78）。雖然他也承認某些廣告公司主管對於媒體產業「過度集中化與寡佔的掌控」有所顧慮，但他並未加以引述或說明箇中原因：因為如此一來，廣告的價格就會被硬性提高，只有少數幾間公司掌控著日漸龐大的媒體通路，於是能隨意提高價錢。確實，這些顧慮都被上奇廣告公司（Saatchi & Saatchi）媒體總監的一句話簡短地帶過：「我不認為這些議題適合在這裡討論。」（原書註79）
在合併案宣布之後，《紐約時報》就接著刊登了一篇主要社論，提到對於媒體市場被少數幾間公司壟斷以及將帶來的潛在社會影響感到焦慮。然而，最後，這篇社論指出這則交易將有助於提高高速網路服務的近用，並進而帶來「更多的選擇」（原書註80）。對《紐約時報》的編輯群來說，像這樣的經濟集中化帶來更嚴重的威脅是在美國政治系統上：這種「企業巨獸」將擁有「買下政治影響力」的能力。編輯群的結論是，阻止這樣的合併案是沒有必要的，與其這樣，還不如去修改競選活動的金融相關法律規定。
在社論的另一邊，是由漫畫家湯姆．圖默羅（Tom Tomorrow）所繪製的歐普風（op-art）[7]漫畫，漫畫描述一對無知的中產階級夫妻，慶賀著企業的合併讓世人「向新聞、資訊及娛樂的來源單一化又前進了一步」，並且夢想著有一天美國線上時代華納可能與微軟合併（原書註81）。緊接著在漫畫下方，是一篇由康乃爾大學經濟學者羅伯特．法蘭克（Robert H. Frank）所執筆的嚴肅署名評論[8]，他認為這樣的合併是受到「科技的必然」所驅使，是一種「不成功便成仁」的狀態。他認為，美國線上在市場上的龍頭地位，就等於是能使持股人與消費者受益的保證（原書註82）。
《賓州州立大學城中央每日時報》同樣也依賴聯合供稿的諷刺漫畫，來提供讀者對於合併案的批判觀點。其中一幅凱文．西爾斯（Kevin Siers）的作品，就想像了一個從外太空看到的地球，上面貼著標籤，寫道「內容：美國線上時代華納版權所有」（原書註83）。另一個由湯姆．托爾斯（Tom Toles）繪製的漫畫，則畫出在電腦螢幕中一連串的圖像轉移，起初螢幕上的字句是「Microsoft Inc.」，最後則轉變成某個像是「Soft-CBS-Viacom Inc.」的東西（原書註84）。以上都是針對媒體集中化產生的後果提出的正向評論。唯一一篇延伸性的分析是來自客座編輯亨利．吉羅斯（Henry Giroux），當時他是賓州州立大學文化研究與教育領域的教授。吉羅斯在文章中批評美國線上試圖為「無拘無束的消費主義」套上文化、娛樂與資訊的鞍繩，並使得健全民主的理想必須透過更多非商業性的重要價值來積累，包括「對自主、平等、自由、文化差異、憲法保障的權益、與經濟正義的尊重」（原書註85）。這篇歸在「個人觀點」專欄的文章，一開頭就先放上作者署名與經歷介紹，並且刊登在報紙的「觀點」版面，位在前述的電腦圖像漫畫下方：就怕讀者錯以為這是《賓州州立大學城中央每日時報》的報社觀點。
《紐約時報》甚至連一篇接近這種批判程度的報導都沒有。對此類議題感興趣的讀者，必須翻遍財經版的內頁，才能找到兩篇質疑合併案可能對媒體自主性與媒體民主產生影響的文章。記者們還是一樣從黃金名單中尋找能批判媒體巨獸現象的諮詢人選，然後盡其義務地引述了勞夫．奈德（Ralph Nader）（被稱為「消費者擁護派」）、班恩．貝迪肯恩（《媒體壟斷》［The Media Monopoly］一書的作者）、羅伯特．馬契尼（Robert McChesney）（美國伊利諾大學傳播系教授，同時是自由傳媒學社［Free Press］的創辦人之一）、以及在美國被視為是「自由派媒體觀察團體」的公正準確新聞觀察組織FAIR（Fairness and Accuracy in Reporting）的組織創辦人傑夫．柯恩（Jeff Cohen）（原書註86）。這些受訪者嚴正地呼籲媒體集中化對於新聞自主與資訊多元性將形成威脅。而在一篇關於「時事分析」的報導中，勞倫斯．查克曼（Laurence Zackerman）點出了一個看似存在的矛盾：針對媒體集中化現象的公眾論辯自一九八○年代以來已逐漸消失，但媒體集中化的現象卻是越演越烈。在文中，他精心點出，媒體巨獸鮮有討論的矛盾現象，只是看似如此而已，原因在於主要擔任議題設定者的媒體本身，便宜行事地忽略這個議題。他也提到，對此議題模稜兩可的處理方式，可能已經「削弱了許多人的憤慨感受」（原書註87）。
或許人們少了憤慨感與主流媒體對於媒體合併案的報導方式有關。傳統的新聞報導方式，則是將複雜的事件歸納成對立的兩方來理解（詳見本書第五章）。然而，在報導媒體企業的相關事件時，記者似乎不得不去發掘一些似是而非的解釋方式，來取代明確的歸納分析。於是，查克曼舉了四個理由，來說明美國線上與時代華納的合併，並不像文中專家所說的那麼嚴重。首先，他認為媒體所有權與控制權的集中化並不會造成什麼問題，因為從有線電視到網際網路，新媒體時代的媒介通路可說是多如牛毛。再者，媒體巨獸並不會擠去另類媒體的發聲空間。相反地，他們擁有雄厚的資源可以開發新的媒體產品，並承受這種大膽行徑所伴隨而來的損失（例如甘乃特公司在《今日美國》［USA Today］）真正開始獲利之前，就投入了百萬美元資金），因此反而能促進市場的多元性。第三，查克曼宣稱，那些認為媒體集團會利用旗下媒體通路來維護或促進自身利益的說法，實在是過分誇張了。他認為就算這些公司試圖透過旗下機構來掩蓋某些不堪的消息，最終都還是會在「被對手抓到小辮子後」公諸於世，那些對手通常是「其他競爭的媒體集團」。而且，遵從編輯誠信（editorial integrity）原則的媒體業主與編輯群，不可能容許自己所經營的媒體成為滿足私欲的工具，因為，查克曼引用時代公司主編諾曼．佩洛史汀（Norman Pearlstine）的話來說明：「這麼做的話，你的新聞就被搞砸了。」（原書註88）
最後，查克曼指出，那些對媒體巨獸的批評，很可能只是被「追憶著三、四十年前媒體黃金時代的懷舊情懷所矇蔽了」，當時，廣電機構與報社都是自主營運的獨資企業。查克曼認為，事實上當時的媒體記者通常都必須對諸如車商、超市與連鎖百貨公司等廣告主負責，不然就是被公司老闆環環相扣的經濟與政治利益所束縛。他的結論是，只有全球性媒體集團才具有足夠的影響力，能挺而抵抗廣告主、大型企業與國家政府的威脅（原書註89）。在整篇文章中，專家們並沒有反駁查克曼觀點的機會。相對地，奈德因為「極度不滿這則交易」而在報導中扮演著危言聳聽的角色，同時他也是菁英論的代表，他期望主流媒體最終會因為讓觀眾們無聊到欲哭無淚而崩塌瓦解。貝迪肯恩則是被懷舊情懷所矇蔽的代表。想要找到類似的反駁論述，具有批判意識的讀者只能投向另類媒體。另類媒體批評媒體集中化現象，付出的代價最少，卻是媒體集中化現象中最大的受害者。
我可以這麼反駁查克曼的第一個主張。他認為新媒體通路多如牛毛，所以媒體集中化也不是什麼嚴重的問題，但實際上合併案的最主要目的，都是為了創造一個封閉的系統，來讓媒體內容及通路在系統內部有所連結。在美國線上與時代華納進行合併之前，美國線上所營運的是開放性的系統，由於它所提供的網路服務需要備有電話及網路線才能使用，因此當時它的用戶大約有將近美國百分之五十四的家庭戶。在購入擁有全國百分之二十二有線電視用戶的時代華納之後，這個合併後的新公司就自然有足夠的動機，去對現有服務進行整合，並且限制對現有電纜系統的使用（原書註90）。美國線上在宣布合併之後，立刻就撤銷了提供開放存取的承諾。所以，即便網路服務與有線寬頻的結合具有傳遞成千上萬種內容來源的潛力，但對於大型媒體集團來說，選擇自家現有的內容還是比較有道理可言。美國線上時代華納正步入一個《美國當代》（In These Times）雜誌主編喬爾．布里夫斯（Joel Bleifuss）所說的趨勢，在這個趨勢中，網路流量已經逐漸只集中在越來越少的幾個網站。在二○○○年，百大人氣網站就已經佔據將近所有網站瀏覽量的一半（原書註91）。網路研究公司Jupiter Media Metrix的報告指出，從一九九九年三月到二○○一年三月，掌控半數美國使用者上網時間的公司數量大幅縮減了百分之六十四，從十一家變成四家。更驚人的是，在同樣年間，掌控百分之六十美國使用者上網時間的公司數量，從一百一十家變為十四家，跌幅竟達百分之八十七（原書註92）。布里夫斯提到，二○○○年的網路使用者平均花費百分之二十的上網時間瀏覽十大熱門網站。而美國線上時代華納的目標，就是讓自己的網站擠入十大（原書註93）。
在《美國當代》雜誌的另一篇社論中，派特．奧夫德海（Pat Aufderheide）描述了幾種達成這個目標的方式，例如操縱連上特定網站的傳輸速度，或確保美國線上時代華納的服務在第一時間出現在電腦螢幕中（原書註94）。於是，與其說是透過網路讓人民擁有更強大的產製、傳佈與接收資訊的能力，媒體巨獸實際上仍是在試圖重造一群受控制的消費者／閱聽人。這是企業垂直整合邏輯與生俱來的特質，從媒體的歷史紀錄中也能證實這點。每個新媒介在出現時都被賦予高度的期盼與寄託，相信它能增進多元性與傳播民主性。然而，既有的經濟與政治勢力卻總在背地裡破壞著這些期許。布萊恩．溫斯頓（Brian Winston）把這個一再發生的歷史模式稱作「抑制激進可能性法則」（law of the suppression of radical potential）（原書註95），也就是說，實在沒有任何理由相信網路世代的狀況會有什麼不同。
那些堅稱科技能解決一切的人，都是認為科技發展仍在進行中的決定論者。他們並未將新科技帶來的非預期後果考慮進去，也許是刻意忽略，也或許他們相信這些新科技所造成的問題，可以再用無數個更新的科技去解決。例如二○○九年五月發生的墨西哥灣漏油事件[9]，媒體巨獸對於解決方案的報導，普遍地展現出對於科技的偏愛，因為在報導中始終巧妙地掩飾科技解決方案其實會消耗更多石油的事實。除此之外，媒體巨獸也常不時地以新聞報導中的趣聞花絮慶賀新的產品問市，不但刺激消費欲望，同時也掩飾了新科技總是可能產生非預期後果的發展模式。想想以下幾則新聞：南韓成立了青少年復健中心來協助年輕人戒除對網路與線上遊戲的成癮症狀。而《紐約時報》頭版報導更指出，越來越多上班族利用午休時間觀看YouTube、新聞網站或其他來源網站的影片（原書註96）。網路內容製作方刻意生產並提供了適合午休時間觀賞的影片。於是在資本主義運作之下，原本就已異化的勞工變得更加疏離，以電腦螢幕取代了原本會待在茶水間與餐廳的時光。
媒體巨獸與消費型電子設備公司在數位攝錄影機剛問世時，幾乎成功地讓所有人相信這類電子產品是捕捉、儲存與傳送照片／影像的必備商品。然而《紐約時報》的「媒體方程式」專欄作家大衛．卡爾（David Carr）卻在報導中指出，儲存在電腦裡的數位影像平均被點開來欣賞的次數，已從原本的一次大幅降低到幾乎為零（原書註97）。數位影像僅剩的優勢就是不需要找鞋盒來收納它們，它們也不會佔據衣櫥的空間。誰也想不到手機竟然會帶來這麼多的非預期後果。一開始是公用電話的悄然消失，從一九九七到二○○七年這十年間就減少了將近兩百六十萬座，到了二○一○年則幾乎已經完全被淘汰（原書註98）。又如開車時一邊用手機通話或傳送訊息，導致某些州與城市禁止駕駛人使用行動電話，這個非預期後果的相關研究更是多不勝數。科技確實提供了解決方案：車內語音電話系統。不過手機無法取代面對面的溝通體驗，而且人們也還未正視這個科技產物仍不明確的致癌風險。這個議題已經引起高度關切，包括世界衛生組織底下的國際癌症研究機構，也將手機的致癌風險列為研究項目之一。
人類及地球因為發展新科技而付出的代價幾乎無法計算。從廢棄物來看，麥克拉齊（McClatchy）新聞網的一則報導就曾引用美國國家環境保護局（EPA）的數據指出，每年估計有一億三千萬支電話帶著各種有毒物質而被隨意丟棄（原書註99）。數以噸計的電子廢棄物被運到中國與其他東南亞國家，由當地的工人拆解出可用部分進行回收重組，但這同時也大大危害著他們的健康。其他數位時代的非預期後果還包括：失去隱私、垃圾信件氾濫並且需要浪費工作時間來刪除它們、性侵犯者、以高畫質電視取代類比電視後產生的電視廢棄物、犯罪率的提高（快閃族形成）、以虛擬真實取代健康的幻想、休假時的干擾、某個十歲女孩收到從沃爾瑪超市（Wal-Mart）購得的MP3影音播放器當作禮物，裡面卻竟然裝有情色影片與大膽談論毒品的歌曲、Craiglist分類廣告同時變成性交易的管道與警方查緝的線索等（原書註100）。
查克曼的第二個主張認為媒體集團擁有雄厚的財力能夠開發、供養新的媒體通路，所以將會促進媒體多元性，大家毋須多慮。這是一種失敗主義者的思維，不只是對媒體寡佔的現況讓步，更表示他相信了美國線上時代華納主管們的說詞，認為他們理解握在手中的社會與政治權力是多麼重要、又將多麼負責任地善加使用它。沒錯，只有媒體巨獸有能力負擔新的媒體產品在剛上路時常需付出的巨大虧損，例如甘乃特公司的《今日美國》；或者是長期供養現有的賠錢單位，例如新聞集團旗下的保守派媒體《紐約郵報》（New York Post）與美國《標準周刊》（Weekly Standard）（後者在二○一○年被新聞集團脫手轉售）。歐巴馬的勝選使《標準周刊》卸下使命，但在小布希掌權時期，它可是有著聖經一般的地位。認為這些媒體集團會真誠地為了非主流觀點發聲，根本就是天方夜譚。倘若真能如此，就會有超過百分之一的美國社群團體擁有自己的報紙，而不是獨家壟斷；電影的票房收入也不會只有百分之一是來自外來電影。以上現狀都不是因為缺乏讀者或觀眾所導致的，而是因為這些市場的獲利狀況無法達到媒體投資人的要求。
形容企業擁有雄厚財力的深口袋論述，通常被經濟學者視為是威脅而非良機。大型企業集團有能力進行掠奪性定價（以低於成本的價格販售），因為它的深口袋能負擔短期間的損失，而中小型企業卻無法辦到。再加上，掠奪性定價通常伴隨大筆的廣告預算進行，規模較小的競爭者根本無力抗衡。於是小型競爭者被迫失敗退場，也就表示該經濟體系就更加地集中化，最後導致產品的價格被拉抬，而選擇卻變少。掠奪性定價的狀況在媒體產業較不常見，因為閱聽人在選擇媒體時通常是根據喜好而非價位考量。不過即便如此，大型媒體集團在媒體市場中還是佔有相當大的優勢，因為他們可以透過廣告與行銷手段，來培養閱聽人對自家媒體產品的喜好。
媒體企業是全國數一數二的廣告買主。《廣告年代》雜誌的數據指出，在二○○八年，也就是經濟大蕭條的第一年，全國廣告主排名中時代華納位居第八，共花了二十二億美元來猛力推銷自家的產品與服務。華特迪士尼公司花的比二十二億美元還多了一點。奇異電子（旗下有NBC與環球影視）以二十億美元位居第九，而日本索尼公司（Sony Corporation）（包括索尼影視與索尼音樂集團）則花了十四億六千萬美元。新聞集團以十三億美元排名第二十一，而維康美國地區的廣告花費共計十二億美元，排名第三十三（原書註101）。
不論是認為新科技媒體集團，還是有社會責任感的媒體集團，能減少大家對於併購熱潮的疑慮，這樣的觀點在本質上其實是有問題的。因為它錯把英國傳播學者葛拉翰．莫多克（Graham Murdock）所說的多樣（multiplicity）與真正的多元（diversity）混為一談。「數量多（more）不表示選擇多（different）」（原書註102）。針對美國線上與時代華納的合併案，美國《國家周刊》在社論中就提到，這些爭相湧現的媒體併購與企業合資案，可能已經「創造了一種令人憂慮的前景」，也就是網際網路可能步上電視的後塵：「雖然有五百個頻道，卻沒有一台有觀看的價值，而那些能活化公眾論述的、雜亂的、獨立的聲音，會被繼續排擠到邊緣，直到幾乎沒有人知道能去哪裡找到它們。」（原書註103）
查克曼說明評論家只是大驚小怪的第三個原因，是認為他們過分地擔心集團化與集中化會對於媒體內容，尤其是新聞，產生影響。事實上，評論界已彙整了一長串的事件名單，能夠說明當消息不利於己的時候，媒體巨獸是如何壓制新聞與資訊的流通（原書註104）。常見的回應是認為這樣的名單可以被假造，所以這種說法是毫無根據的。媒體巨獸之間寡佔的競爭，足以保證這樣的事件最終都會曝光，目的在讓違背新聞理念的對手出糗。不過，查克曼自己也不情願地承認：「我們不可能清楚知道究竟有多少報導遭到此等待遇，因為記者們基於職涯考量，不會跳出來跟東家作對。」（原書註105）
事實上，針對新聞從業人員的調查指出，這個因素一直是他們的顧慮及考量。一個一九八○年的調查指出，有百分之三十三的報業編輯承認他們不會刊登對母公司有負面影響的報導（原書註106）。二○○○年由皮優人民與媒體研究中心（The Pew Research Center for the People and the Press）與《哥倫比亞新聞學研究》（Columbia Journalism Review）共同舉辦的調查顯示，在將近三百位參與調查的新聞記者與主管中，有百分之三十五的人承認，對於新聞組織利益有害的新聞經常會、或有時會被掩蓋。更重要的是，有百分之八十的受訪者承認市場壓力影響新聞內容，具有新聞價值的事件可能因為看起來太過無聊而不被報導；而超過半數的受訪者則承認不會去報導那些對讀者來說太難懂的新聞（原書註107）。另一個皮優研究中心的調查則指出，在二○○三年，有百分之六十六的全國性媒體記者，與百分之五十七的在地記者開始認為公司的盈虧壓力「嚴重危害」了新聞品質（原書註108）。這樣的研究不需要再作了，因為媒體縮編的新聞已成了報紙財經版的常客，而且通常還都是那些裁員的報紙自己所作的報導。對於新聞內容的影響，已經從自我審查的制度化，擴大到將新聞視為一種資訊與娛樂的綜合體（infotainment）。在這種情況之下，媒體巨獸不可能扮演好原本該有的角色，去維護大眾知的權利。
媒體巨獸的評論家也整理了一份事件名單，說明媒體業主運用旗下媒體通路來增進自己的政治及經濟利益。對此，反駁的論點是閱聽人將這樣的自我推崇視為是粗劣的新聞，因此會拒絕接收其中的訊息。時代公司的主編佩洛史汀就指出，《富比士》雜誌從未公開對其所有人史蒂夫．富比士（Steve Forbes）出馬競選總統表示支持，因為該雜誌讀者顯然對企業執行長的觀念想法比對總統競選人還感興趣（於是說明了閱聽人的權力）（原書註109）。雖然《富比士》雜誌從未直接為發行人富比士宣傳造勢，但這個自稱是「資本家工具」的刊物，卻協助將他極為保守的經濟政策合理化，例如倒退的收入單一稅制（flat tax）。同樣地，梅鐸再次將《紐約郵報》購入旗下，也不是為了必須存續不同編輯立場的高尚情操，而只是一種擴張版圖的行為，也就是以《紐約郵報》加上他的當地電視台（雖然這違反了FCC的規定），來擴大他在紐約市的政治影響力。同理可說明新聞集團為何創立《標準周刊》這個賠本生意，該雜誌以新保守派編輯威廉．克里斯托（William Kristol）與弗萊德．巴恩斯（Fred Barnes）為首，加上福斯新聞網（Fox News Network）的加持，克里斯托常在該台擔任評論來賓。紐約市長麥可．彭博（Michael Bloomberg）的職位，也是他自己花了大把銀子所買來的。
當然，評論家可以輕易地就找到例子，以證明媒體業主經常想出各種手法增進或保護自己的政治經濟利益。不過，就如巴爾的摩大學法律系教授羅伯特．蘭德（Robert H. Lande）在《國家周刊》中所說的：「以媒體大亨的立場來說，他們可能沒有任何不當的意圖」（原書註110）。於是，批評之聲就更為猛烈地從媒體企業及其擁有者如何影響媒體內容，轉而抨擊媒體是如何被用來保護或增進整體資本階級的政治經濟利益。歷史又再一次證明，傳播系統總是為宰制階級所利用。雖然支配與強制一直是階級宰制的核心，但若以維持現狀為前提，使被宰制階級心悅臣服才是公認更有效的方法。
無論媒體巨獸之間是如何進行寡佔競爭，他們都仍保有一直以來的歷史功能，也就是維持當下主導階級的財富與權力。本文不斷以《富比士四○○》作為介紹媒體大亨的註解，就是要說明，他們都是美國金字塔頂端的富豪人士。根據二○○九年《富比士四○○》的排名資料，以產業論而言，有三十三位來自媒體圈、三位來自娛樂界、一位來自資訊科技、十位來自線上產業、十一位來自軟體業、三位從事電訊傳播業（原書註111）。《富比士》計算收入來源的分類方式，漏掉了那些透過售出媒體而致富的人。例如美國媒體國際集團（Metromedia）老闆約翰．克魯吉（John Kluge）（排名第三十五），就因為把旗下電視台轉售給梅鐸而賺了一筆；湯瑪斯．希克斯（Thomas Hicks）（排名第三百七十一）售出清晰頻道公司後，十億美元進了口袋；或是韋恩．海贊加（Wayne Huizenga）（排名第一百五十四），把百視達賣給維康公司之後，他的身價達到二十一億美元。許多名列《富比士四○○》的富豪都只是被標記為投資人，但卻擁有媒體及傳播企業的大量股份。例如菲利浦．安舒茲（Phillip Anschutz），他在二○○九年以六十億美元身價名列第三十七位，手中就擁有雷格戲院（Regal Cinemas）一半的股份。雷格戲院是二○一○年美國最大的連鎖戲院，擁有六千七百三十九個放映廳與五百四十五家分院。跨媒體持有（cross-ownership）、投資人關係、董事交織扣連、以及企業合資等現象，成就了媒體巨獸與一筆筆好生意的超完美結合。
媒體經濟學家班傑明．坎培恩（Benjamin M. Compaine）針對這個現象作出了中肯的推斷，他認為大部分的媒體投資人關心的是公司的長期獲利狀況，而不是「電影、書籍或電視節目中出現（或缺少）爭議性內容」（原書註112）。不過他們確實希望管理階層能避免爭議性內容的出現，以維護企業形象。批判媒體巨獸的評論家也抱持同樣看法。的確，致力於研究電影業的美國政治經濟學者湯瑪斯．古貝克（Thomas Guback），在檢視了電影娛樂產業的所有權與控制結構之後，也歸結出機構投資人[10]（institutional investor）最重視的還是「穩健的財務表現」。不過，古貝克也指出，媒體的所有人確實會對內容形成間接與結構性的影響，畢竟他們「共享著同一階層的利益，而那利益將形塑他們面對社會資源的姿態：這些資源是如何被使用、被誰使用、為了達到何種目的、誰又因此受益。」（原書註113）
即便如此，更重要的是，這些權力菁英對於促進統治階層長期穩定的地位，以及推動他們的目標所扮演的角色。交織扣連的董事結構就是爭取這些利益的場域。外部董事，也就是那些不參與公司營運的董事，正好可用來達到這樣的目的。於是，美國線上在合併期間的董事就包括了美國上將亞歷山大．海格二世（Alexander M. Haig Jr.），他曾在雷根總統在位期間任職國務卿；上將柯林．鮑爾（Colin Powell），他是老布希總統（George H. W. Bush）的參謀總長；法蘭克林．雷恩斯（Franklin Raines），美國房利美（Fannie Mae， 又稱美國聯邦國民抵押貸款協會）的董事長兼執行長；以及馬約里．史卡迪諾（Marjorie M. Scardino），全球最大出版集團之一的皮爾森集團（Pearson PLC）執行長（原書註114）。時代華納的外部董事同樣包括來自金融、大型商業集團、政府單位、以及藝術與娛樂產業人士。它與金融界的連結包括有華美報關（East-West Capital Associates），一家協助時代華納尋找併購目標的小型投資銀行；以及紐約銀行（Bank of New York Company）。大型企業集團包括希爾頓酒店集團、美國航空公司、高露潔－棕欖公司（Colgate-Palmolive Company）、以及菲利普莫里斯菸草公司（Philip Morris）。前任參議員約翰．丹佛斯（John C. Danforth）與前任美國貿易代表卡拉．希爾絲（Carla Hills）則提供了政府方面的接口。藝術娛樂界的代表人士則有林肯表演藝術中心主任比佛利．格林諾（Beverly Sills Greenough），以及美國職棒大聯盟的前任行政管理人法蘭西．文森二世（Francis T. Vincent Jr.）（原書註115）。
就像機構投資人一樣，董事會成員也必須對股東的利益負責。光是他們的存在，就足以讓媒體主管們再三考慮是否應該報導某些可能與商業利益牴觸的新聞。更重要的是，董事們擁有聘用與解雇職員的權力，能夠對上層管理階級進行約束。隨著董事結構中來自其他企業主管與董事的人數有增加的趨勢，大型商業集團成員之間的連結也就更為錯綜複雜。董事交織扣連的現象使得董事們基於共通的商業利益，彼此提供協助。董事會也會針對股東提案向股東提供投票建議，並且控制不參與投票的股東的代理投票權。舉例來說，在華特迪士尼公司二○○二年的年度股東大會通知書中，董事會就建議股東針對以下提案投下反對票：包括禁止公司會計師兼任顧問、強迫中國分公司採用一套廣為採行的人權與勞工權標準、要求公司公開遊樂園的設施安全維護政策並完整呈報所有傷害統計、限制公司高層人員獲得股票期權（stock options）的數量等（原書註116）。實際上，這些提案早已確定了將被否決的命運，因為迪士尼公司是由大量擁有少數股份的股東，以及少數幾個擁有大量股份並掌握代理投票權的股東所組成。迪士尼最後還是接受了關於會計與顧問議題的提案，不過那只是為了安撫工會以退休基金投資將剔除迪士尼股票所做的要脅。透過二○○一至二○○二年間諸如安隆公司（Enron）、世界通訊（WorldCom）、環球電訊（Global Crossing）等企業所爆發的財務醜聞，董事會被迫必須更積極地監控公司營運，並且必須更獨立於公司管理階層，才能更加促進整體的階層利益。
然而，在某些老闆兼任最大股東的案例中（例如維康的雷石東），企業老闆仍然擁有足夠的權力能阻止股東所推行的決議案。雷石東就曾極力要求股東們投下反對票來否決播種基金會（As You Sow Foundation）、聖道明瑪利諾女修會（Maryknoll Sisters）以及聖約瑟嘉布遣修道會（Saint Joseph of Capuchin Order）在二○○七年代理聲明所提出的決議案，該決議案提議派拉蒙電影公司不可於「適合青少年觀看」的電影中，出現描繪香菸使用的畫面。當時迪士尼與華納兄弟均已同意這個提議（原書註117）。
董事會最重要的功能，就是他們所構成的組織性連結，在資本階級面臨必須維持現有財富與權力不均等狀態的共同利害關係時，扮演著促進資本階級團結的角色。於是，資本主義並不像教科書中所形容的那樣。名義上具競爭性且相互獨立的公司，將正式被連結到「一個關係網絡中，成為經濟巨獸龐大家族中的遠親。」（原書註118）其中也包括媒體巨獸，它們對於維護與提倡家族利益扮演著關鍵的角色。這種對於媒體巨獸影響新聞及資訊傳播的批判，被視為是有陰謀論的可能。然而，就像貝迪肯恩所解釋的：「在現代社會中，已經沒必要進行真正的陰謀論了」，因為大型媒體企業「共享的價值觀」已經「反映在它們對新聞與大眾文化所強調的部分。它們是新聞事件的主要塑形者，影響著美國公眾對於事件樣貌及意涵的理解觀點。」（原書註119）
夠諷刺的是，貝迪肯恩所說的「現代社會」，恰巧是第四個可以忽略媒體巨獸影響的論點來源。查克曼的第四個論點是，當代的媒體評論家沉浸在一種錯置的懷舊情懷當中，緬懷著獨立報業視公眾使命高於企業利益的那個「黃金年代」。美國記者兼作家強．凱茲（Jon Katz）在他撰寫的《網民網》（The Netizen）專欄「媒體大小聲」中，就曾透露出這樣的懷舊情懷：「美國新聞史的轉變真是驚人。一開始是從那些窮困卻特立獨行的、不被社會接受的、理想主義的、好辯小冊子作者所開創。若身在現代，他們之中不會有任何一個有能力開上邁克．艾斯納（Michael Eisner）的豪華禮車」（原書註120）華特迪士尼公司的董事長兼執行長艾斯納，在二○○一年《富比士四○○》的全美富豪排行榜中名列第三百五十九名，身價計有七億兩千萬美元。
媒體巨獸的擁護者則認為所謂的黃金年代根本不曾存在。家族自營的報業或廣播業經常會避免刊登冒犯廣告主的新聞。編輯與記者們也早已學會不去追蹤那些會妨礙公司老闆或老闆友人的新聞。而後在一九六○年代，當大型連鎖企業開始將獨立媒體鯨吞蠶食，發行人與編輯才開始擁有較多的自主權，因為遠在天邊的母公司並不關心實際播報的新聞內容，只要帳面數字好看就行了。有大型的母公司撐腰，屬於新媒體連鎖集團之一員的小報紙，才有可能理直氣壯地與廣告主、商業利益、政府官員相抗衡，並為當地社群提供更有力的在地新聞。坎培恩以學術研究來支持連鎖報業擁護派的論點，並駁斥懷舊派的說詞。根據對「數十年的新聞照片」所進行的分析，坎培恩發現「這份重量級的研究說明……企業經營的報紙與『壟斷市場』的報紙，與家族自營的報紙相比之下，整體而言沒什麼差異，甚至從某些方面來看，更為優秀。」（原書註121）
事實上，媒體巨獸的批評者非常清楚將市場競爭浪漫化會帶來什麼樣的危險（原書註122）。當新聞的產製是為了將閱聽人出售給廣告主來為經營者創造利潤，這樣的系統本身就有許多問題存在。沒錯，新聞工作者一直都面臨著系統所加諸的限制，無論在家族自營的報紙，或是隸屬於企業集團的連鎖報業中皆是如此。然而，馬契尼發現了一個媒體集中化後造成的重大轉變。也就是，無論記者們曾經擁有多大的自主性（反正多數時候也不是非常有用），這樣的自主性顯然都消失了，然後變成「對新聞報導軟性處理，並且也不願去攻擊主要的廣告主。」（原書註123）對凱茲而言，最主要的問題是媒體巨獸將編輯內容轉為倒向大型業者。「他們必須避免報導具爭議性、具個人風格或太花腦力的新聞。在九○年代，最重要的是媒體的經營者用以下方式相互模仿：他們看重市場調查、利潤、地位、以及企業版圖。」（原書註124）最終，如貝迪肯恩所說，就算媒體巨獸真的能增進公眾服務或獨立於政府運作，它們「在公眾資訊遭受嚴加控管的危險時，並沒有展現出有力的對抗。」（原書註125）
擁護消費者及公眾利益的機構，例如消費者聯盟（Consumers Union）、美國消費者聯盟（Consumer Federation of America）、媒體近用計畫（Media Access Project）、以及媒體教育中心（Center for Media Education），都是基於這樣的立場反對美國線上與時代華納的合併案。網路服務業者（ISPs）、區域性的貝爾電話體系公司（Bell telephone companies）、AT&T、NBC、以及華特迪士尼公司也都反對這宗合併案，不過他們是基於市場勢力的考量，而不是關心媒體的民主性。柯林頓卸任之前的幾個重大決策之一，就是聯邦貿易委員會（Federal Trade Commission, FTC）於二○○○年十二月同意了這則合併案，不過附帶條件是，美國線上與時代華納必須簽署一份五年期的同意判決書，允許市場上其他網路服務提供者透過它的電纜線路提供服務，包括當時的第二大網路服務業者地球連線公司（Earthlink Inc.）。有了這份保證，加上美國線上時代華納還承諾在線路系統傳輸時，包括它的互動電視服務，都不會偏厚自家媒體內容或對其他業者的內容有差別對待，因此緩和了反對的聲浪。若沒有這樣的讓步，這宗合併案很有可能將無法通過；但也因為這樣的讓步，讓兩家公司更確定透過結合而創造的跨界行銷機會將更為重要。當這宗交易的許可還遲遲未有下文時，美國線上就小試身手驗證了這個假設。它在自家通路宣傳了時代公司旗下雜誌，結果在僅僅六個月內就增加了六十萬個新訂閱戶（原書註126）。華特迪士尼公司對於FTC的決定發表了贊成聲明，認為這是一個「消費者與競爭者的巨大勝利」，由此可看出它也同樣堅信品牌的力量（原書註127）。
合併案的最後一道防線是FCC。擁護消費者與媒體近用的機構以及競爭企業，都向FCC請願，希望阻止合併案進行。在FCC的五個委員中，邁可．鮑爾拒絕迴避審議，即便他的父親是美國線上的董事之一。於是，在美國線上與時代華納宣布合併的一年又一天後，FCC宣布同意合併案進行、提出限制條件、並且駁回所有反對的請願書（原書註128）。FCC下令一旦美國線上開始與時代華納的高速電纜系統進行整合，美國線上必須向網路競爭者開放它的即時通訊服務。《紐約時報》報導指出，「消費者團體歡呼慶祝」FCC的決定，但在整篇文章中，只引用了消費者聯盟華盛頓分部共同主席吉恩．金莫曼（Gene Kimmelman）的說法（原書註129）。在他看來，FTC與FCC的動作防止了「消費者可能面臨的巨大危機」，並且「把一個原本對競爭市場構成威脅的合併案，變成一個增加了消費者的高速網路與互動電視服務選擇的合併案。」時代華納的發言人把FCC的命令形容成是「全球消費者的極大勝利」（原書註130）。
美國線上與時代華納在二○○一年一月正式牽手合併。凱斯接任執行董事長，而萊文任職執行長。這是一宗昂貴的交易，直到當年年底，美國線上時代華納就已負債兩百一十億美元。兩千多名員工立即遭到解雇，相當於全體員工的百分之三（原書註131）。公司的收入及銷售額都未達預期，而公司股價從二○○二年開始就如同自由落體般大跌不起。萊文從執行長一職「退休」，但實際上是被以透納為首的董事會解雇。根據《紐約時報》報導，他「因這宗交易而名聲掃地」（原書註132）。接著上任的執行長是李察．帕森斯（Richard Parsons），他從與羅伯特．皮特曼的競爭中脫穎而出，使得時代華納派獲得掌權的優勢。帕森斯接任時正好是美國企業史上最難熬的一年。第一個歷史事件就是在二○○二年第一季，公司的資產價值跌破紀錄，減少了五百四十億美元。該公司價值跌落到僅剩六百一十億美元，且美國線上時代華納的股價跌至每股不到十美元（在合併之前，時代華納的股價是每股七十一美元）。到了年中，皮特曼就因為美國線上的資產開始降低，而被董事會強迫出局。二○○二年底，公司的資產帳面價值驚人地降低了九百八十億美元，反映出低迷的股價，降幅成為美國企業史上之最。當年，公司仍有四百一十億美元的營收，比起前一年增加了百分之七。由於網路泡沫化，使得美國線上的成長日益衰退，對自身的廣告收入造成了負面影響，因為大部分的廣告也都是來自其他網路公司。而且，美國線上撥接服務的訂戶成長也逐漸趨緩，一方面因為市場已有一定程度的飽和，另一方面則是因為其他新服務的出現，例如寬頻。同時，微軟也以網景（Netscape）網路服務跟美國線上打對台。縱然美國線上引領無數的民眾進入網路世界，它的傲人光芒已逐漸黯淡失色（原書註133）。
二○○三年初，凱斯就宣布辭去董事長一職，因為皮特曼的離開引起了投資人對他的憤怒（原書註134）。五月，帕森斯被提名繼任董事長。而後沒多久，透納就辭去副董事長的職位，但仍列為董事。根據合資時訂定的條款，美國線上時代華納必須買回貝塔斯曼公司在美國線上歐洲分公司所佔的五成股份，而這意味該公司必須再貸款七十億美元才足以負擔這則交易。而除了跨媒體行銷之外，兩家公司合併的效應並沒有反映在財務數字上。當時代華納決定以三十六億美元把AT&T公司在時代華納娛樂公司二成七的股份買回時，公司本身正背著兩百九十億的負債。而這三十六億美元，將以二十一億美元的現金與十五億美元的美國線上時代華納有線電視公司股份來抵償。這些收益最後都進了康卡斯特公司的口袋，因為後來該公司決定買下AT&T的有線電視業務，並一舉成為市場上最大的有線電視營運商。康卡斯特於是在新成立的時代華納有線電視公司中，佔了二成一的股份（原書註135）。與此同時，美國證券交易委員會（SEC）針對美國線上與法國威望迪集團（Vivendi）之間的廣告交易開啟調查，認為有可疑的會計行為牽涉其中。
美國線上時代華納的債務限制了自身的企業版圖擴張，於是它開始以販賣資產的方式來降低負債額。其中還包括對公司進行更名。在二○○三年，該公司將旗下的喜劇中心頻道賣給維康，維康的主要目的是想透過拓展旗下有線電視網及節目頻道，來增加它對有線電視營運商的影響力。此外，美國線上時代華納透過售出手中直播電視公司的股份，而賺進八億美元。直播電視公司為休斯電子公司（Hughes Electronics）所有，屬於通用汽車（General Motors）旗下事業單位之一（後來直播電視公司被梅鐸的新聞集團買下）。來自加拿大的國際新軟公司（Cinram International Inc.）用十億五千萬美元買下美國線上時代華納的CD與DVD製造部門。微軟也因為一起反托拉斯的訴訟，貢獻了七億五千萬美元的和解金。即便如此，公司的處境仍然艱難。二○○三年八月，美國線上的高層人員要求將美國線上從企業名稱中移除，它們認為，與時代華納的合併，使得公司形象蒙羞。董事會同意將公司名稱變更為時代華納公司，並將證券代號由AOL改為TWX。二○○三年十一月，時代華納宣布將以二十六億美元出售風光一時的華納音樂集團，買主是愛德華．布朗夫曼二世（Edward Bronfman Jr.）以及一群私募公司，包括湯瑪斯．李夥伴公司（Thomas H. Lee Partners）、貝恩資本公司（Bain Capital）、以及遠見資產夥伴公司（Providence Equity Partners）。其他的出售動作在接下來幾年中也持續進行，包括出售書籍出版單位以及旗下的亞特蘭大職業球隊。
時代華納的股價最後在二○○五年初，大抵維持在每股十八塊美元左右。但投資人並不滿意。持有百分之一．三股份的企業收購家卡爾．伊坎（Carl Icahn），與另外三家對沖基金公司（hedge funds）連手，持有股份比例達到百分之二．六。而後伊坎與他的盟友們開始對時代華納施壓，要求它將旗下有線電視事業部分拆成獨立的公司，並買回價值兩百億美元的股份（原書註136）。不過帕森斯雖然表面同意那兩百億美元的股份將在二○○七年全數買回，但其實卻堅持要將有線電視事業售出。帕森斯在上任後大有作為，包括讓公司從合併的災難中起死回生、在音樂產業衰落之前就搶得先機售出華納音樂、避開了政府的調查、使凱斯淡出、並終結了公司中的文化鬥爭……等，都為他贏得機構投資人大力的支持（原書註137）。不過他卻在美國線上遭到Google、Yahoo!及微軟的MSN夾擊時竟袖手旁觀。到了二○○六年八月，美國線上轉型成為純由廣告贊助的網路服務。他的一千七百七十萬用戶將不再需要花錢就能繼續使用。五千名美國線上員工遭到裁撤，其中大約三千名是受到英國、法國與德國網路服務事業轉賣的影響，而另外兩千名則主要是美國地區的客服人員（原書註138）。
二○○七年十二月，帕森斯退休，由同樣在時代華納耕耘許久的現任執行長傑佛瑞．比攸克斯（Jeffery Bewkes）接任董事長兼執行長。比攸克斯接下的這間公司，在二○○六年總資產共計一千三百二十億美元，當年營業額達到四百四十二億美元，盈餘六十五億五千萬美元，但卻有三百五十億美元的龐大債務（原書註139）。比攸克斯曾暗示，過了二○○七年，時代華納的處境將大有不同（見表2.3）（原書註140）。其中暗指時代華納有線電視公司可能將被出售，或許美國線上也將遭受同樣待遇。這將使得時代華納公司能專注於內容產製的部分，而由他人負責在媒體系統中進行分銷。這兩個事業部就佔時代華納公司價值的一半，於是，分拆的風險，就是縮小後的公司規模有可能正適合為他人所收購。
資料來源：二○○七年時代華納企業概要說明書，www.timewarner.com
儘管面臨著可能成為收購目標的風險，時代華納還是在二○○九年三月對時代華納有線電視公司（Time Warner Cable, TWC）進行分拆。母公司的股東可得到每股○．○八三七一○股的TWC股份（原書註141）。這樁分拆案使時代華納意外收穫了九十五億美元，而TWC卻需要多借貸九十億美元來啟動銀團貸款（syndicate of banks），負債總額達到兩百四十二億美元。即便如此，直到二○一○年第一季，TWC都仍是有線電視業的第二大，共有電視用戶一千四百八十萬戶，僅次於康卡斯特的兩千五百萬戶。總的來說，TWC在電視、電信與高速資料傳輸等業務的用戶共計有兩千六百萬戶（原書註142）。
雖然時代華納與TWC在形式上已兩無相干，但兩家公司仍透過TWC董事有著非正式的連結。其中就包括有前任時代華納媒體傳播集團董事長，當時在該公司也兼任執行副總與財務長。其餘董事則分別屬於大型企業集團（例如P&G寶鹼公司 ［Procter & Gamble］）、私人投資者、商業政策組織（例如世界經濟論壇［The World Economic Forum］）、政界人士（前任美國參議員約翰．蘇努努［John E. Sununu］）以及高等教育機構。這個董事會絕對是親保守派的（原書註143）。時代華納在二○○九年徹查了公司的董事結構，以便讓它比二○○七年的名單看來更為「中立」（independent）（見表2.4），這也意味著新的董事結構將對公司的營運有著更大的掌控權。時代華納的這個動作主要是宣傳用的花招，意在重獲投資人的信心。儘管多了一些新名字與新面孔，表2.4中所呈現的組織網絡依然存在。這也表示時代華納將繼續扮演著影響公眾政策與意見的角色。
資料來源：時代華納公司二○○七年股東委託書；企業及組織網站
從一九九八到二○○四年，時代華納在政策遊說上都未曾缺席，即便是在它合併後的艱難時期也是一樣，遊說支出總計有四千六百萬美元之多（原書註144）。在上述年間，時代華納投入政治選舉的獻金總計有四百六十萬美元。就像維康CBS一樣，它對民主黨偏愛有加，獻金中有百分之六十三投入民主黨，不過也有百分之三十六．五投入了共和黨。在一九八九到二○一二年間，該公司被評選為「影響力排名」（heavy hitter）第三十一名，提供候選人政治獻金達兩千萬美元，其中百分之七十二都貢獻給民主黨候選人（原書註145）。在二○○八年選舉期間，時代華納共提供聯邦候選人與所屬政黨三百萬美元，其中有百分之八十一屬於民主黨（原書註146）。時代華納的政治行動委員會也在二○○八年提供候選人兩百一十一萬美元的獻金。同年，電視、電影及音樂企業共提供了近五千萬美元的贊助。同樣那年，時代華納花費超過八百萬美元來遊說政府機構及當選官員（原書註147）。電視、電影及音樂產業的整體遊說支出達到一億零兩百五十八萬五千零二十六美元（原書註148）。媒體巨獸透過所屬同業公會，所提供的遊說與選舉獻金成倍增長。這種政治性的支出必須放在小布希任內的情勢環境，以及他對娛樂產業的公開敵視下來做考量。也就是說，這種以金錢影響政治的行為，是攻守並進的作法。以守而言，媒體巨獸以金錢潛在地對阻止寡斷狀態或進行內容限制的政府立法行為構成了威脅。以攻來說，遊說及選舉的獻金使得媒體巨獸足以影響國家機構，以制定利於他們的法令。例如稅務減免、政府補助、以及媒體自律等。經濟大蕭條凸顯出資本家的貪婪本性，以及自律是如何成為他們最主要的自肥手段。
美國線上與時代華納在一片看好聲中宣布聯姻，然而十年之後，《紐約時報》的語氣卻大有不同。二○一○年，該公司價值總計五百億美元（原本穩定價值達三千五百億美元），訂閱戶僅剩五百萬戶（二○○○年共有兩千六百萬訂閱戶），《紐約時報》線上記者稱「離婚是正確的決定」。時代華納將能專心於本身的核心媒體事業，而美國線上則可以「掙脫母公司官僚文化的束縛，繼續前進」（原書註149）。最後，《紐約時報》在二○一○年訪問了當年的兩位操盤手，副標題是這麼下的：「崩解後的省思」：它們如何相遇，又為何分道揚鑣（原書註150）。萊文回想起一九九九年，在中國天安門廣場的中華人民共和國成立五十周年紀念會上，他就坐在凱斯夫婦的前面。那似乎是一切的開端。萊文還記得他們兩位「看起來相當幸福美滿，而我很欣賞這點」（原書註151）。來自投資銀行所羅門美邦的（Salomon Smith Barney）愛德華．梅斯特（Eduaro Mestre）是這麼看待當時眾多媒體競相慶賀的「新經濟的勝利」：
透納則表示他希望「把這一切忘掉……而且這個事件就應該像越戰與伊拉克戰爭一樣被歷史掩埋。它是本國所經歷過最大的災難之一。」（然而將失敗的企業合併與戰爭的摧殘蹂躪相比，實在是過於大膽）（原書註153）。透納因為這宗交易損失了八成的資本淨值（八十億美元），並且被除去公司職務，最後也辭去董事一職。凱斯仍然堅信「合併的核心價值」，萊文則投向科技決定論，認為是因為Google發展出更好的搜尋引擎設計與商業計畫而受到影響。帕森斯強調是「文化的問題」，他一邊回想，一邊質疑自己「融合新舊媒體文化差異的能力。它們就像是不同的種族，而且事實上，是天生不和的兩個種族」（原書註154）。二○一○年，時代華納仍然名列媒體企業前五強，掌握著主流媒體的內容輸出。而美國線上則在拆分後成為一間公開上市公司，只是承載著舊時風光的一副軀殼。
本章對這兩宗大型媒體合併案的制度結構與媒體報導所進行的分析，可導出以下幾個結論。首先，媒體併購熱是天生就存在於資本主義結構中的現象，就像廣義的經濟集中化一樣。對資本家來說，與其實際爭個你死我活，他們更希望是透過計畫來控制市場。就像本書所說明的，這就會導致企業的收購、合併、差別定價、掠奪性定價，以及對廣告與行銷手法的重度依賴。媒體的寡佔企業就是透過以上方式來將風險最小化、利益最大化。舊媒體正是透過商品化、廣告化與集中化慢慢轉變為新媒體的一員。兩家公司合併「這個想法的核心策略價值」已經開花結果。肯．博契爾（Ken Boettcher）先前在英國《人民報》（The People）中，就對美國線上時代華納的併購案如此回應：「真正學習媒體知識的學生，都應該不會對新媒體的商業化大驚小怪，因為過去的傳播工具也同樣如此」。同樣地，「資本家所主導的媒體，也同樣臣服於所有產業共通的競爭法則，必須追求資本以及控制權的極大化」，這也不是新鮮事了。況且，「是少數幾個，還是一群資本家掌握著大眾媒體」也不是真的很重要，因為他們所傳達的所謂資訊，「一點也無法幫助勞動階級去處理資本家所創造的問題」。於是，博契爾建議把資本階級留給反托拉斯的改革行動去對付，而我們只需將精力留給另類、獨立的媒體（原書註155）。
第二，媒體的報導反映出一種支持合併與購併案的偏頗態度，若是企業能藉由合併達到更高的效益、賺取更多利益，媒體甚至會歡欣慶賀。第三，媒體的財經版面傾向在組織與個人的層面進行分析，只是關注併購賽局與主要參與的玩家，卻沒有將合併與購併的現象放在制度脈絡下分析。我們也發現，財經版面竟能顯露出昭然若揭的意識形態，例如《紐約時報》的查克曼在對美國線上時代華納合併案的那篇報導中，就忽視了評論家所質疑的潛在負面影響。最後，構成真正的民主需要真正的藝術性、新聞性與智識的多元性與創造力，當有人質疑媒體併購案對以上元素所造成的影響時，媒體巨獸通常是保持緘默。
二○○○年，兩位重要的傳播學者班傑明．坎培恩與道格拉斯．戈梅里為舊作《誰擁有媒體》（Who Owns the Media）（原書註1）發表了修訂版。兩位作者在各自撰寫的章節中，針對媒體市場是否具有競爭性、多元性、能動性，或只是一個「少數業者參與的受控競爭」，提出不同的看法（原書註2）。這些業者寡佔市場，並且基於利益共享，在某些標準及作法上更容易達到共識。表面上，業者之間相互競爭，因為他們留出部分空間，讓位於市場邊緣的獨立公司得以參與。事實上，他們所採取的利益最大化、風險最小化策略，最終仍將在所謂的媒體市場中，決定大部分被產製及販售的媒體商品，也因此影響了我們所閱讀、觀賞及聆聽的媒體內容。
在《新媒體壟斷》（The New Media Monopoly）一書中，作者班恩．貝迪肯恩歸結出媒體產業具備卡特爾行為（企業聯合壟斷）的所有特徵，並僅由五家公司所掌控（原書註3）。二○○六年，美國《國家》周刊（The Nation）以跨頁的方式刊出名為〈全國娛樂情勢〉（The National Entertainment State）的報導，列出了主導美國媒體業的六家公司（原書註4）。同年，《廣告年代》（Advertising Age）雜誌指出，美國媒體收益淨利的百分之五十五．六，都進了前十大媒體公司的口袋（原書註5）。負責追蹤媒體產業生態的媒介生態公司（Media Owners），二○○九年發表了全美媒體業主的前二十大排名，其中前十名分別是：時代華納、迪士尼、維康、新聞集團、CBS、美國考克斯企業、NBC環球影視、甘乃特公司、清晰頻道傳播公司與先進出版公司（Advance Publications）（原書註6）。到了二○一○年，媒體的寡佔龍頭僅剩五大，分別是時代華納、華特迪士尼、新聞集團、全美娛樂公司（維康與CBS）、與擁有NBC環球影視的奇異電子公司（原書註7）。就在同年，奇異電子正準備將旗下媒體單位出售給康卡斯特公司，這宗交易將使康卡斯特擁有百分之五十一的NBC環球影視股份，剩餘百分之四十九仍歸奇異電子所有。於是，二○一○年時，康卡斯特就此躋身於媒體寡佔的五大俱樂部，奇異電子則回歸到集團的核心事業。
集中化現象不只出現在媒體產業部門，也發生在個別媒體企業本身。這些媒體企業都是隸屬於媒體巨獸（Big Media）家族的一個個分支。美國公共廉正中心曾羅列二○○六年全美十大電視節目公司，它們分別是：美國電視網、迪士尼頻道、特納電視網（TNT）、ESPN、Lifetime女性頻道、透納廣播公司（TBS）、卡通頻道（Cartoon Network）、尼克國際兒童頻道（Nickelodeon）、福斯新聞頻道、與FX頻道，這些公司都各自隸屬於前述的前五大集團。該中心也發現，大部分的地方電視台都僅由五家廣播電視公司所掌控。報業的龍頭是擁有七百三十萬訂閱戶的甘乃特公司，論壇報業公司則以三百三十萬份訂閱量遙距其後。基於一九九六年通過的電訊傳播法（Telecommunications Act），廣播業僅由兩家公司掌控。以收益與站台數量來看，它們分別是清晰頻道公司與CBS廣播電台（原書註8）。二○一○年的有線電視公司排名，也是兩強爭霸的局面：康卡斯特以大約兩千五百萬收視戶穩坐第一位，時代華納有線電視公司（TWC）則以約一千四百萬收視戶位居第二，兩者的市佔率都遠遠超過其他競爭同業。同年，衛星電視市場也被兩大公司所瓜分，分別是隸屬於自由媒體集團（Liberty Media）的直播電視集團（DIRECTV），以及Dish Network衛星電視。而衛星廣播則在二○○八年XM衛星廣播公司與天狼星衛星廣播公司合併後，形成壟斷的局面。
本章主要討論好萊塢電影工業的寡佔結構，以及它與更廣大的政治經濟權力結構的連結。我們質疑為何大家看的電影如此雷同，而在這當中，我們又錯過了什麼？
大部分關於電影界的新聞都是來自明星八卦版面，或是彼此大同小異且而公式化的電視娛樂新聞或影評。的確，各種媒體所報導的影視界訊息，都是用一種寄生的方式，仰賴電影業的存在而生存。它們所產出的大部分報導，對電影事業都不會有任何實質的關心，不過，有時從花絮趣聞中，也得以一窺其中的運作方式。例如美聯社每天供應給全國報紙的〈今日人物〉（People in the News）專欄中，著名影星史恩．康納萊（Sean Connery）就曾在一九九九年五月，身兼電影《將計就計》（Entrapment，導演強．艾米爾［Jon Amiel］）的演員及「摳門製作人」兩職。那篇報導提到原本為了「高難度特技」及「異國場景」而編列的六千八百萬美元預算，在康納萊手中，僅以六千六百萬美元便大功告成。看來康納萊以「取消像私人飛機這種明星慣有的福利」，樹立了儉約的風範（原書註9）。
美國影藝學院並未因此而頒發一座奧斯卡「最佳動作－冒險場景節約獎」給康納萊，但如果真有這樣的獎項，康納萊必定大有勝算。在此提起這個事件的重點在於，九○年代晚期，以不到六千八百萬美元的花費就拍成一部電影，在好萊塢圈內本身就是一項令人吃驚的高難度特技（當時電影製作的平均花費為五千萬美元）。這樣的訊息表示，影迷應該要對這些勒緊褲帶製作電影的製作人心存感恩。但即便如此，電影的製作及行銷費用仍不斷攀升。根據美國電影協會（MPAA），也就是美國電影業職業工會的資料顯示，在二○○六年，平均製作一部電影需要六千五百八十萬美元，而電影的平均行銷支出則是三千五百四十萬美元，於是每部電影的平均投資金額達到一億零三十萬美元（原書註10）。到了二○一○年前後，以超過兩億美元的預算來製作賣座大片的現象，已越來越稀鬆平常。舉例來說，電影《阿凡達》（Avatar）（詹姆斯．卡麥隆［James Cameron］，二○○九年）的製作費用就至少有三億美元，外加一億五千萬美元的全球行銷預算（原書註11）。
電影製作、發行與行銷的驚人花費，已讓進入電影業的門檻達到歷史新高。在所謂的製片廠年代（Studio Era），也就是大約從三○到五○年代期間，整個電影產業是由五家公司主導：二十世紀福斯、華納兄弟、勞氏／米高梅（Leow's/MGM）、派拉蒙、與雷電華電影公司（RKO，由美國無線電公司［Radio Corporation of America］持有）。製片廠年代奠定了好萊塢電影工業的基礎。透過出售連鎖戲院、因應電視興起等微幅的產業重組，寡佔現象已成為史上電影界的經濟結構特徵。
在二○一○年，六家電影製作／發行公司掌握了國內票房、錄影帶、DVD銷售，以及如電視台與有線電視等其他相關市場。單看二○○九年北美（美國與加拿大）電影票房排行榜，就能看出電影界六巨頭（the Big Six）對整個產業的掌控程度。整體而言，這個所謂的國內票房市場預計帶來一百零六億美元的收入（原書註12）。在六巨頭中，只有環球影視的總營收未能突破十億大關。從Box Office Mojo網站粗估的數據看來，時代華納挾旗下華納兄弟公司居於首位，佔整體國內票房市場營收的百分之十九．八，共計有二十一億美元。全美娛樂公司旗下的派拉蒙電影公司以百分之十四位居其後，營收將近十八億美元。緊接著是市佔百分之十三．七的索尼／哥倫比亞公司，約有十五億美元的營收。二○○九年的第四名是新聞集團的二十世紀福斯公司，市佔百分之十三．二，營收為十四億美元。華特迪士尼旗下的影片發行公司博偉影業（Bueno Vista，在西班牙語為「美景」之意）落至第五名，市佔百分之十一．六，收入有十三億美元。墊底的是隸屬奇異電子的環球影視，收入為八億九千萬美元，佔整體國內票房市場百分之八．二。看起來影界六巨頭似乎掌握了八成的國內票房市場，但我們若把新聞集團的福斯探照燈影業（Search Light）及環球影視的焦點電影公司（Focus Feature）的成績計算在內，則可為二○○九年影界六巨頭的整體市佔再添四個百分點。不僅如此，還有許多所謂的精品電影工作室（boutique studio），在歷經好萊塢的經濟大蕭條之後，紛紛倒閉。
整體而言，從一九九○年代開始，主流電影製作／發行公司包辦百分之八十五的整體市佔，已成為一種常態，獨立片商只能在剩下的空間中求生存。電影業擁有一種雙重的經濟結構：核心部分由屈指可數的幾家電影公司主導，而在其周邊則有數不盡的中小型電影公司盤踞（原書註13）。身為美國傳播學者，同時也是好萊塢電影工業評析家珍奈．瓦絲柯（Janet Wasko）更指出，經過一九七○及一九八○年代，電影業的製作與發行又形成了一種三層結構：中型的電影公司出現在核心及周圍之間（原書註14）。這些中型公司要不是被大型主流公司收購，就是逐漸被市場邊緣化。在本章，我們首先將介紹電影界六巨頭的基本資料，而後再討論這些位在產業核心的公司，比起位於產業周邊的其他公司擁有多麼具壓倒性的優勢。
我們首先從二○○九年的業界龍頭──時代華納開始談起，它旗下的華納兄弟公司在當年佔年度電影票房整體營收將近百分之二十。二○○九年，時代華納在《財富雜誌》五百強排名中，被列為全美第八十二大企業，企業所得約有近兩百九十億美元，盈餘高達二十四億七千萬美元（原書註15）。在全球排名中，時代華納以四百七十億美元的營收與一百三十四億美元的虧損排名第兩百五十九位（原書註16）。二○一○年，時代華納在售出時代華納有線電視公司與美國線上之後，將企業重心轉移到內容製作。時代華納的影視娛樂事業仍為集團電視網提供內容，例如CW電視網（全美娛樂公司旗下CBS擁有一半股份）以及如HBO與Cinemax等有線電視台。時代華納集團的影屋電影公司，就是一個與HBO獨立製作公司及新線影視共創的集團內部合資企業。此外，時代華納出品的影片還能倚靠自家的電影院進行放映，時代華納自有的電影院在全美就有二十一家，共計兩百二十三個放映廳，華納國際影城（Warner International Cinema）還入駐日本、西班牙與台灣（原書註17）。在義大利，合資的華納威秀影城（Warner Village Cinemas）是當地首輪戲院的龍頭老大。二○○七年四月，由於中國政府通過了外資持股不得過半的限制政策，華納兄弟即使在自有戲院也無法持有多數股份，華納兄弟於是退出中國影院市場，但集團在中國的其他媒體事業運作則不受影響。同時，它也與阿拉伯首府阿布達比（Abu Dhabi）的主要開發商簽訂合約，計畫在當地興建主題樂園、購物中心、旅館、並且合資經營大型電影院。同時華納也宣布將進軍印度戲院市場。
在二○○○年初期，時代華納借鏡迪士尼長久以來將電影品牌化的經驗，而成為製作並發行授權電影（franchise films）的翹楚。例如在二○○二年，時代華納就擁有大約十二部授權電影作品，包括集團的金雞母蝙蝠俠。美國傳播學者艾琳．米翰（Eileen Meehan）在對於蝙蝠俠授權發展的歷史及綜效分析中便精確地指出，早在一九八九年第一部蝙蝠俠電影推出之前，時代華納就因收購了DC漫畫，奠定了電影授權的根基（原書註18）。二○○二年，在蝙蝠俠系列電影接連推出四集之後，權利金收入達到二十億美元。以全球市場來看，百分之三十來自票房收入，百分之二十九來自影片發行，授權及周邊商品收入則佔了百分之十九。另外有百分之十的收入來自國內節目播映權，而國外節目播映權則佔百分之八（原書註19）。直到二○○八年，七部蝙蝠俠系列電影光是國內票房收入就已達到十五億美元（原書註20）。
《紐約時報》媒體線記者在二○○二年曾對這樣的電影授權熱進行報導。他們從黃金名單（一群所謂的專家，方便記者引述其對媒體產業新聞提出的意見）中找到一個摩根史坦利公司的媒體分析師，他認為：「電影界已認知到，它們在本質上所製造的是一種販賣給消費者的商品」，而且「基於集團對電影事業所投入的資本，股東也希望能看見收益」（原書註21）。電影授權所造成的結果之一，就是電影產製的過程更加地機械化了。例如華納兄弟旗下的編劇們開始針對單一人物創作多種劇本，有時甚至由不同的兩組人馬來為同一部電影編寫不同版的腳本。《紐約時報》記者們還發現另一個結果（這部分並未引用特定人士的發言），也就是電影授權現象「在好萊塢業界怨聲載道，認為大型製片廠似乎放棄了要拍出具奧斯卡得獎水準的電影，反而去追逐可保證獲利的市場產品」，而且，報導中所引用的「評論人」也指出，企業「已退居大眾市場的安全地帶」（原書註22）。這篇字數頗長的報導，最後交由宣稱自己只是「看戲而不是導戲」的華納兄弟董事長艾倫．霍恩（Alan Horn）作總結：「我們的任務就是要讓電影能為股東帶來收益……我們是在製造娛樂商品，而不是教學的工具。我們是在為大眾消費市場提供大眾娛樂商品。」（原書註23）
霍恩怎能在把好萊塢的運作毫不隱瞞且誠實道出的同時，卻又錯得如此離譜？我們可以用亨利．吉羅斯的文化教育（cultural pedagogy）概念來進行釐清：
在電影為我們提供娛樂，並教育著我們的同時，電影公司也藉由寡佔產製、發行與營銷手段，以及對電影文化與智識創造性的掌控，賺進大筆的財富與權利。
接著，來看看六巨頭中排名第二的跨國媒體集團──華特迪士尼公司。二○○九年，《財富》五百強排名將迪士尼公司列為全美第六十大企業，企業所得將近三百八十億美元，盈餘達四十五億美元。在《財富》全球五百強排名中，則位列第兩百零一名（原書註25）。迪士尼的收入主要來自以下四個事業單位：媒體電視網、主題公園與度假區、影視娛樂、消費品。根據《財富》五百強資料顯示，二○一○年迪士尼的總收入為三百六十億美元，盈餘達三十三億美元（原書註26）。迪士尼影視娛樂單位包括有：華特迪士尼影業、試金石影業、Miramax影業、華特迪士尼動畫工作室、與皮克斯動畫工作室。
迪士尼是用典型的水平整合方式，擊敗了主要對手皮克斯動畫。水平整合指的是以收購的方式買下競爭同業，從這個例子來看，就是買下製作動畫影片的競爭對手。像這樣的整合，再加上垂直整合與集團化，都加強了資本主義的集中化，並透過避免競爭來對市場進行控制與計畫的壓倒性趨勢。這場與皮克斯的合併案也包括股票交易，皮克斯股東可以用每股皮克斯股份換取二．三股的迪士尼股份，價值總計高達七十四億美元（原書註27）。蘋果公司與皮克斯動畫的共同創辦人史蒂芬．賈伯斯（Steven Jobs）（在二○○九年的《富比士四○○》富豪排名中以身價五十一億美元排名第五十四位），也因此成為迪士尼的最大股東（原書註28）。二○一○年，賈伯斯個人手上就擁有一億三千八百萬股，佔紐約證券交易所可公開交易的迪士尼股票的百分之七。二○一○年間，迪士尼被列為道瓊五百工業指數的成員之一。該指數從全國遴選出五百大企業，並以它們的股價表現作為整體市場的主要測量依據。迪士尼的入選，象徵媒體業也已成為大型企業的一員。
迪士尼擁有試金石影業、次元影業（Dimension films）與好萊塢影業等自家電影公司，同時也持續收購或整併像Miramax與皮克斯這樣的獨立電影工作室，俾能讓自己在電影市場的作品量與勢力範圍都不斷擴張、漲大，卻同時能維護迪士尼適合闔家觀賞的品牌形象。二○一○年，迪士尼開始削減小型製作的數量，並宣稱為Miramax找到了一個買家，也就是私募公司科隆尼資本公司（Colony Capital）。在賣出Miramax之後，迪士尼便可更專注於票房大作，而不是製作電影小品。到了二○一○年底，這場交易仍遲遲延宕未果，迪士尼於是將部分的Miramax整合進旗下試金石影業。迪士尼在電影方面一直希望能開拓其他年齡層的觀眾市場，包括十八、九歲的青少年與成年人。不過，迪士尼一直維持著鞏固十來歲青少年市場的準則，例如從零開始打造像麥莉．希拉（Miley Cyrus），也就是孟漢娜（Hannah Montana）這樣的明星，這個同名情境喜劇一開始只是在迪士尼有線頻道中播出，但隨後很快就成為二○○九年的影界當紅盛事。
迪士尼長久以來也深諳授權策略的經營之道，明白自己深具吸引既有觀眾群的魔力。主題樂園中的加勒比海盜船大受歡迎，因此加勒比海盜也成為旗下最吸金的授權商品，光是三部神鬼奇航電影就為集團帶來十億美元收入。二○○六年，《神鬼奇航2：亡靈的寶藏》（Dead Man's Chest，導演高爾．韋賓斯基［Gore Verbinski］）攻上票房冠軍，在北美地區上映六天，票房便衝破四億零五百萬美元，全球票房總計有九億六千萬美元，刷新了票房紀錄。該片的票房利潤在國內有百分之四十，在國外則有百分之六十，成為全球史上第五大斥資鉅作（原書註29）。雖然國內票房通常只佔電影整體收入的五分之一左右，但電影首輪上映的成績仍然能決定如DVD銷售、電視、隨選視訊及網路播映等連帶市場的表現。
自一九八四年Betamax錄影帶侵權案被判定無罪之後，迪士尼就將影片資料庫的資源重複利用到電影院及錄影帶、DVD市場，因此大發利市。迪士尼原本就擅長在電影市場刻意炒作商品的稀有性，它將這樣的策略又延伸到錄影帶與DVD的銷售市場中。舉例來說，迪士尼將一九三七年的經典卡通《白雪公主》（Snow White and the Seven Dwarfs，導演威廉．考崔爾［William Cottrell］與大衛．韓德［David Hand］），在一九九四年發行錄影帶版本後，就創下兩千七百萬份的銷售額。隨後，迪士尼又在二○○一年十月發行了畫質修復版的《白雪公主》DVD，共有兩張光碟，其中還收錄了影片花絮，內容包括一支新聞影片與長達三十分鐘的全球首映電台錄音、幕後製作過程、分鏡表、刪剪片段、預告片，以及由芭芭拉．史翠珊（Barbara Streisand）重新演繹的主題曲〈等到王子來到〉（Some Day My Prince Will Come）（原書註30）。迪士尼的稀有商品策略還包括在某段期間撤銷特定作品的發行。二○○七年，它又再度從影片資料庫中找出《小飛俠》（Peter Pan）與《森林王子》（The Jungle Book）等兩部影片，並且重新發行了一系列的白金限量版DVD。針對新市場的開發，迪士尼則是開拓了一個舊有平台：劇場製作。迪士尼進軍百老匯之後，將百老匯從一個挑戰文化極限的媒介，變成一個上演著《獅子王》（The Lion King，導演羅傑．艾勒斯［Roger Allers）與羅伯．敏科夫［Rob Minkoff），一九九四年）、《歡樂滿人間》（Mary Poppins，導演羅伯特．史蒂文生［Robert Stevenson），一九六四年）與《小美人魚》（The Little Mermaid，導演朗．克勒門［Ron Clements］與約翰．穆斯克［John Musker］，一九八九年）等電影改編劇目的平台。迪士尼的稀有商品策略在操作《孟漢娜》時達到新的高峰。透過集團事業的聚合綜效，將《孟漢娜》從電視節目轉移成單次上演、票價壟斷的演唱會，而後再將演唱會製成電影。迪士尼原本宣稱電影版的《孟漢娜》只會在戲院上映一周，但隨後又藉著粉絲的請求，加長了上映檔期。
迪士尼同時也透過集團旗下的ABC電視網、自有自營的廣播聯播網、有線電視（包括迪士尼頻道與ABC家庭台）來播放自家的經典動畫。二○○二年，集團底下的試金石團隊便與ESPN體育有線電視網攜手製作ESPN前所未有的第一部超大螢幕（large-format）電影。《極限運動電影版》（Ultimate X: The Movie）是根據ESPN電視台二○○一冬季及夏季的「極限運動大賽」（X Games）影片製作而成。這部影片是來自迪士尼另一個計畫意料之外的轉折，當時迪士尼就根據自家一九九二年卡通作品《巨鴨騎兵》（The Mighty Ducks，導演山姆．衛斯曼［Sam Weisman］），而成立了一支國家冰上曲棍球聯盟球隊，命名為安納罕巨鴨隊（Anaheim Mighty Ducks），成為「現實模仿藝術」的例證。在一九九七到二○○五年間，職棒大聯盟安納罕天使隊也歸迪士尼所有。其他媒體集團也接連購入體育球隊，來為自家媒體通路提供更多內容。例如福斯娛樂集團在一九九八到二○○○年間就擁有百分之八十二的職棒洛杉磯道奇隊。時代華納在一九九六年購入透納廣播公司之後，便接手了亞特蘭大勇士隊，隨後在二○○七年又將球隊轉手給自由媒體集團。當這些企業不再直接擁有體育隊伍，名列《富比士四○○》與大型媒體的富豪們卻興味盎然。導致的結果之一，就是體育賽事的高度商業化（hypercommercialization）。舉例來說，比賽的選手陣容、比賽過程與電視轉播的廣告時間，都留有贊助商的痕跡；整個體育賽事的手法都充斥著廣告，並非只是隨處可見的平面廣告而已。
迪士尼的有線電視網迪士尼頻道一向瞄準青少年市場，並藉由電視電影《歌舞青春》（High School Musical，導演肯尼．奧特加［Kenny Ortega］，二○○六年）成功打入九到十四歲的觀眾群。《歌舞青春》吸引了七千八百萬人收看，光是DVD、原聲帶、巡迴演唱會與冰上表演就獲利一億美元，而這還只是《歌舞青春》的眾多品牌應用的一部分而已。《歌舞青春2》更創下有線電視節目最高觀賞人次的紀錄，首播收視人口達到一千兩百二十萬人（原書註31）。迪士尼還透過有線電視業者Cablevision與威訊電信，為迪士尼頻道隨選視訊的訂戶，提供這支影片搶先試看。迪士尼頻道在二○○六年的兒童頻道收視大戰中，一舉越過維康的尼克兒童頻道，並且持續打造新星，然後再在它包羅萬象的周邊應用市場中，不斷地回收再利用。到了二○一○年，迪士尼頻道就已超越美國電視網，成為有線電視頻道黃金時段的收視冠軍。當年的日間收視冠軍仍由尼克兒童頻道穩居寶座（原書註32）。
座落在加州、佛羅里達州、日本、法國與香港的迪士尼主題樂園，裡面的遊樂設施設計都是用來讓遊客重溫迪士尼的珍貴創作寶藏。例如位在加州安納罕市的迪士尼樂園，就以小飛象（Dumbo's flying elephants）的旋轉世界，與瘋狂帽客（Mad Hatter）的旋轉咖啡杯為其特色。二○○七年，迪士尼再度以它世界知名的水底探險設施掀起熱潮，這次的主題是《海底總動員》潛艇歷險（Finding Nemo Submarine Voyage）。遊樂園的湯姆歷險島（Tom Sawyer's Island）上，還有一個海盜巢穴（Pirate’s Liar）。主題樂園變成公司作品持續的強化工具，當然它同時也強化了那些花錢贊助這些設施與陳列物的《財富》五百強企業。迪士尼的影視娛樂事業只佔公司整體收入的五分之一，其餘的收入都來自商品授權，以及為數眾多的國內外子公司（包括ABC電視網與ESPN有線電視網等等）（見表3.1）。
麥可．艾斯納（Michael Eisner）在一九八四到二○○五年間擔任迪士尼公司執行長，一手將公司打造成現在的企業王國。艾斯納是由華特．迪士尼的姪子羅伊．迪士尼二世（Roy Disney Jr.），以及因油業致富的巴斯（Bass）家族欽點任命（巴斯家族包括了在《富比士四○○》中排名第六十五名，身價四十億美元的羅伯特．M．巴斯［Robert M. Bass］、排名第一百五十八，身價二十億美元的李．巴斯［Lee Bass］、以及排名第兩百三十六，身價十五億美元的愛德華．巴斯［Edward Bass］）。巴斯家族在迪士尼身上下了大注，擁有百分之十八的迪士尼股份。不過由於網路泡沫經濟的影響，巴斯家族不得不在二○○一年拋售手中的迪士尼股份，以套現支撐手中不斷縮水的投資財產。艾斯納接手迪士尼後，從影界老大搖身一變，成為媒體大亨。艾斯納是一九九八年收入最高的執行長，他的薪水、獎金及股票加起來達到四千萬美元（原書註33）。後來艾斯納也終於擠進《富比士四○○》排行榜，除了二○○四年未擠入排名。二○○七年，卸下執行長職務的他，與其餘八十二位未擠進四百強的富翁同列億萬身家；到了二○一○年，艾斯納則以有線電視台MSNBC新聞節目主持人的身分延續個人工作生涯（原書註34）。
艾斯納除了經營迪士尼帝國，也是美國商務協會（Business Council）在二○○一到二○○五年間的活躍成員，使迪士尼公司加入企業菁英的行列。美國商務協會成立於一九二○年代早期，是一家只有受邀會員才能參加的俱樂部，成員大約一百人，多半是美國企業龍頭的執行長與董事主席（原書註35）。後來，商務協會逐漸演變成美國相當重要的組織平台之一，因為其中成員藉由組織，能對影響資方的公共政策建立起大致共識。美國商務協會與商界圓桌會議、商界總會、成長俱樂部（Club for Growth）等，是少數幾個與商業政策相關，卻由不需投票選拔的資本家以及他們所供養的智囊團所組成的政府組織。這些組織的存在，說明了民主黨與共和黨不過只是商界黨（The Business Party）的兩個分支，他們都同樣為二○一○年中的選舉挹注大筆資金，來支持那些親商派的候選人。
儘管艾斯納有著可觀的個人收入，並且是迪士尼成為大型媒體集團的一個功不可沒的角色，但羅伊．迪士尼二世（在二○○七年《富比士四○○》排行榜中名列第三百六十一名，身價十四億美元）還是在二○○○年代初期迪士尼股價停滯不前時，掀起了一場股東叛變。二○○三年，羅伊（當時身價九億美元）（原書註36）帶頭進行股東叛變，成功鼓吹百分之四十三的迪士尼股東在股東會議中投下艾斯納的反對票。百分之四十三在類似的投票中是一個相當高的比例，說明艾斯納已逐漸不受股東歡迎。隨著公司的擴張，股東期望看到更多收益。艾斯納在二○○五年被迫下台。喬治．米契爾（George Mitchell）在二○○六年接手迪士尼董座，使董事會能獨立於資深管理階層來運作。米契爾曾擔任美國參議員長達十五年，最後六年更是參議院的多數黨領袖。透過幾則重大案件，米契爾成為好幾個跨國企業與企業部門的全球性疑難雜症解決專家，包括為巧克力商進行遊說，以推翻強制要求巧克力商品必須加註是否由西非童工參與生產的議案。在他擔任迪士尼董座的二○○六到二○○七年間，他同時也是FedEx聯邦快遞、Staples史泰博辦公用品、Starwood喜達屋酒店餐飲集團的董事，並且也是美國對外關係委員會的成員之一。集團出身的羅伯特．艾格（Robert Iger）在ABC服務多年，他是在一九九五年迪士尼接手價值一百九十億美元的首都傳媒（Capital Cities）/ ABC時，加入了迪士尼集團。艾格在二○○八年晉升為集團總裁，年薪加上獎金、股票與公司其他股份共計有三百零六億美元（原書註37）。
資料來源：華特迪士尼公司，10K報告，二○○七年九月二十九日。
二○一○年，賈伯斯也以加入集團董事會，來保障自己的股份。在所有的企業股東中，FMR公司（即Fidelity富達投資管理研究公司的母公司）在二○一○年中共計擁有九千兩百三十萬股，價值三十二億美元（原書註38）。富達投資是由愛德華．強生三世（在二○○九年《富比士四○○》中排名第三十名，身價八十億美元）的家族所掌控。家族成員中，只有愛德華之女艾比蓋兒（Abigail）以排名第十一名以及一百一十億美元的身價高過於他。在二○○八年，迪士尼的董事會成員與波音公司、雅詩蘭黛、FedEx聯邦快遞、P&G寶鹼公司、西門子利多富電腦（Siemens Nixdorf，為德國大型電子消費品品牌西門子所有）、Visa及百勝餐飲集團等企業均有關聯（見表3.2）。另一個用來安撫股東的外部董事是李歐．歐唐納文神父（Leo J. O'Donavan），他是喬治城大學的神學教授。華爾街將外部董事界定為非公司管理階層的董事，也因此應能更加照看股東的利益。歐唐納文神父即便不屬於資方階層，他的前任與其他董事成員一樣，都是為了維護並增進迪士尼的特定利益，也就是增進整體資本階層的利益。也就是說，只要是董事，就不可能獨立於資本運作的邏輯──賺取利益。
透過政策遊說與政治獻金，迪士尼與財富及權力中心的連結又更加強大了。這些汲汲營營的動作都是靠著巨額財力而成為同業公會成員，以及像美國電影協會與美國廣播電視協會（National Association of Broadcasters）這樣具分量的遊說組織來協助完成。光是二○○八年，迪士尼的遊說支出就將近有六百萬美元（原書註39）。在二○○八年總統大選期間，迪士尼投入的政治獻金也有一百四十萬美元（原書註40）。迪士尼的遊說及政治活動支出後來又成倍數成長。一開始它主要是運用自身的權力與影響力，透過權力菁英與政府，來進入國際市場，並且保護公司的智慧財產權。一九九七年，迪士尼因為電影《達賴的一生》（Kundun，導演馬汀．史哥西斯［Martin Scorsese］，一九九七年）以達賴喇嘛為主題，遭到中國禁播，當時迪士尼就曾派美國前國務卿亨利．季辛吉（Henry Kissinger）前往中國幫忙協調。迪士尼擔心中國會以限制它在中國區的集團營運發展作為報復，甚至波及香港迪士尼樂園。華納及環球影城都基於同樣原因沒有播放這部電影，環球影城的母公司西格拉姆酒業也擔心放映該片，會對它進入中國酒類市場有所影響（原書註41）。
迪士尼一直以來也是打擊盜版電影業者的主要大將。它所付出的遊說與政治獻金所獲得的成果，便是讓政府立法對那些不保護美國智慧財產權的國家進行貿易制裁。每年，美國貿易代表處都必須提交各國維護美國智財權的狀態評等。那些未執行維護美國智財權的國家，就會受到貿易管制或撤銷貿易優惠。其他對迪士尼有利的法案還包括禁止在網路散播版權保護作品的反電子竊盜法（No Electronic Theft Act），以及一九九八年的數位千禧年著作權法案（Digital Millennium Copyright Act），該法禁止對加密的數位內容解碼，若是非法複製或持有迪士尼產品，將遭重罰。
資料來源：迪士尼公司二○○八年股東委託書；企業及組織網站
著作權在過了法律保護期限之後，就不再是私人所有的財產。到了一九九○年代晚期，迪士尼的許多著名卡通角色都即將被釋出成為公有。迪士尼在國會中運用自己政治權力來保護自己的智財權，在國會迅速通過了索尼．波諾著作權延長法案（Sonny Bono Copyright Extension Act），也就是米老鼠版權延長法案（Mickey Mouse Extension Act）。按原本的規定，迪士尼的米老鼠應在二○○三年釋放到公領域供眾人自由取用（從一九二○年代晚期，該卡通角色成為知名文化表徵圖像人物算起的七十五年後）。該法案將文化作品著作權的保護期限又加長了二十年，也就是從作者終身後起算七十年，或是從企業出版後起算九十五年。二○○二年末，美國最高法院接到反對著作權延長法案的申訴。該法案的反對者認為，美國憲法為智財權設定期限，就是為了促進智識與藝術創造力發展。他們認為，公領域的生命力是創意能否勃發的關鍵，這與保護著作權才能鼓勵創作的觀點完全背道而馳。然而，最高法院仍決定支持著作權保護期限的延長，並加強保護私人智慧財產權（原書註42）。
迪士尼積極捍衛自有智慧財產權的作風可謂惡名昭彰，即便公司創辦人華特本身的創作常是從公領域的經典童話或文學小說中，自由取用故事或角色題材，且不用支付任何費用。迪士尼公司對於自家影片與角色的保護態度一直都非常積極。舉例來說，在一九七六年，迪士尼就曾因為索尼公司生產的Betamax錄影帶能直接將電視節目內容拷錄下來，而以侵犯著作權的理由，與環球影視聯手提起訴訟，要求索尼公司停止Betamax錄影帶的流通與銷售。美國最高法院在一九八四年裁定，利用家用錄影帶拷錄著作權作品的行為乃屬公平使用。但迪士尼反而在法院裁決之後，開拓出發行錄影帶的新市場。迪士尼常常利用著作權來作為一種審查（censorship）的手段。例如在一九七五年，它就曾以違反著作權的名義，阻止雅門．馬特拉（Armand Mattelart）與艾瑞爾．多夫曼（Ariel Dorfman）批判迪士尼帝國主義意識形態的著作《解讀唐老鴨》（How to Read Donald Duck）進口。而在一九七八年，獨立漫畫《米老鼠遇上無影盜》（Mickey Mouse Meets the Air Pirates）的出版社，因為漫畫裡的米奇與米妮生活在毒品與暴力的都市情境中，有違原本的角色形象，而被聯邦地區法院以違反著作權判定有罪。加拿大籍藝術家卡爾．查普林（Carl Chaplin）曾在一九八三年發表一系列名為《星願》（Wishing on a Star）的免費明信片，其中一張就是描繪迪士尼的魔幻王國遭核彈摧毀的畫面。迪士尼揚言，除非查普林將印製的兩百五十份明信片交予迪士尼，否則將採取法律途徑。查普林照辦了。
迪士尼的種種行徑在創作圈中引發了寒蟬效應，藝術家們開始自我審查，以避免使用未經授權的素材。這又再次說明，版權限制是一種對創造力的扼殺，而不是滋養。迪士尼電影《曼哈頓奇緣》（Enchanted，導演凱文．利瑪［Keven Lima），二○○七年），自迪士尼買下原著劇本後，總共花了十年的時間才製作完成。原因是原著的內容與迪士尼形象不符，很可能被歸為「R級」（限制級）。歷經多次改寫後，《曼哈頓奇緣》才成為迪士尼的得意之作（原書註43）。迪士尼的第一個非裔公主是直到二十一世紀才出現在電影《公主與青蛙》（The Princess and the Frog，導演朗．克勒門［Ron Clements］，二○○九年）中。這部電影的推出，是為了要開發尚未打入的非裔青少女市場。從迪士尼過去的作品中，有無數帶有種族、性別與階級歧視的內容，由此可見，非裔公主的角色完全是基於市場經濟的考量，而不是多元性的涵納（inclusiveness）。正因如此，迪士尼的作品也成為嘲諷（parody）的一流素材，尤其是作品改編（mash-ups），而嘲諷性的使用還能受到美國憲法第一修正案保護。網路上的迪士尼嘲諷作品多不勝數，迪士尼選擇不提出侵權告訴，原因是非法使用與嘲諷性使用的界線難以劃分，況且這樣的大張旗鼓還可能影響公司聲譽。迪士尼可以效法獨立電影公司獅門娛樂（Lionsgate）與Google YouTube的協議，將這樣的網路應用轉變成財源。獅門娛樂聲稱，只要YouTube在那些援用公司智慧財產的諷刺作品頁面，附加一般廣告或彈跳式廣告，來提供原作電影或電視劇的正當購買管道，獅門就同意讓那些網友自創的影片繼續留在YouTube上。獅門可藉此獲得一半的廣告費用，以及潛在的銷售量（原書註44）。
迪士尼對於自身品牌及經濟利益的積極護衛，在二○○四年演變成明顯的鎮壓：當年，迪士尼公司拒絕透過旗下的Miramax影業來發行麥可．摩爾（Michael Moore）所執導的電影《華氏九一一》（Fahrenheit 9/11）（二○○四年），即便Miramax先前已經在這部電影的製作階段投入資金。這個來自企業總部的直接干預也鬧上了新聞版面。一篇來自美聯社的供稿出現在《賓州州立大學城中央每日時報》（CDT）頭版的左下角（原書註45）。這部電影內容明顯是在對小布希政權進行批判，而對於迪士尼總部高層來說，政治意味太過濃厚。報導這則新聞的記者引述導演摩爾的話，認為迪士尼是不願冒險波及自己在佛羅里達州的免稅福利，因為佛州的州長傑布（Jeb）恰恰是小布希的弟弟。不過當時擔任執行長的艾斯納針對這個事件的發言，則更揭露了公司對政治經濟利益風險更深層的考量。他提到，公司「並不想要一部涉入政治運動的電影，因為我們是一個無黨派立場的企業，而觀看作品的觀眾並不希望我們選邊站」（原書註46）。迪士尼不選邊站的說詞只是一副面具，面具的背後，包藏著這個媒體巨獸成員更巨大的意識形態影響力。
新聞集團是二○一○年《財富》五百強中位列全美第七十六名的大型企業，年收入達到三百零四億美元，不過經濟大蕭條也使得它在帳面上呈現三十四億美元的虧損（原書註47）。根據公司二○○九年的收入及資產表現，它在《富比士全球兩千卓越企業》（Forbes Global 2000）排行榜中名列第一百二十六名（原書註48）。二○○九年，新聞集團旗下事業體系可依報導及管理目的分為六大部門：影視娛樂、電視網、有線電視節目製播、直播衛星電視、出版，與其他。影視娛樂事業包括一般電影與動畫電影的製作與採購，此外也負責旗下電視節目的全球播映與授權，主要就是由二十世紀福斯公司負責。新聞集團的電視事業部門則共有三十五家電視台，其中包括在美國九個城市進行播出的兩家電視台，以及在美國及亞洲進行播出的福斯電視網。有線電視節目部門則包括十大聯盟體育台（Big Ten Network）、福斯商業台、以及在有線電視新聞台中收視長紅的福斯新聞台。美國的直播電視集團曾經是新聞集團衛星直播事業的一份子，二○一○年，集團的衛星服務事業包括義大利星空衛視、英國星空衛視（持百分之三十九股份）、德國星空衛視（持百分之三十八股份），亞洲塔塔星空衛視（TATA Sky）（持百分之二十股份），以及百分之二十的紐澳地區福斯電視台（FOXTEL）。
新聞集團的出版及線上事業包括雜誌出版、夾頁廣告（Inserts）（負責美國地區周末報紙中夾插的免費廣告傳單），以及主要客戶為民生消費品製造商的庫存行銷服務，業務範圍遍及美國與加拿大。新聞事業則包括英國的四家全國性報紙（《泰晤士報》［London Times）、《太陽報》［The Sun］、《世界新聞報》［News of the World］、《星期日泰晤士報》［The Sunday Times］）、《歐洲華爾街日報》（European Wall Street Journal）、《亞洲華爾街日報》（Wall Street Journal Asia），以及在澳洲將近一百五十家的當地報紙，除此之外，還有美國的《紐約郵報》（New York Post）與《華爾街日報》（The Wall Street Journal）。新聞集團的出版事業部門，旗下同樣也擁有一個全球性的大型出版社──哈潑柯林斯（HarperCollins）。其他事業則包括了由數位付費電視營運商與內容製作公司所提供、開放性點對點（end-to-end）的數位技術與服務，新聞戶外廣告集團（The News Outdoor Group）（主要服務地區為俄羅斯與東歐），以及主要負責新聞集團網路業務的福斯互動媒體（原書註49）。新聞集團的執行長魯伯特．梅鐸在二○○七年致股東的公開信中指出，對事業體系進行分割有其原因：「之所以這麼做是它可以保證我們至少會有一個能為集團帶來收益的媒體資產」（原書註50）。也就是說，一次掌握各種不同的媒體通路，能有助於集團在景況起伏不定的媒體環境中，維持穩定的收入表現。
直到二○一○年，梅鐸都還是新聞集團的重要操盤手。他的身價已達到二○○九年《富比士四○○》富豪排名的第三十七位，財產共計約有六十億美元（原書註51）。梅鐸家族信託基金握有新聞集團百分之二十九的表決股份。二○一○年集團的第二大股東，是沙烏地阿拉伯王子阿爾瓦利德．本．塔拉爾（Prince Alwaleed bin Talal al-Saud）（在二○○九年的《富比士》億萬富翁排名中，以一百九十四億美元排名第十九位），塔拉爾手中握有百分之七的股份（原書註52）。他與新聞集團的這層關係是在二○一○年曝光，當時塔拉爾被爆出是科多巴樓（Cordoba House）計畫的投資人之一，科多巴樓是一棟伊斯蘭教的清真寺及文化中心，地點距離世貿中心遺址只有兩個街區。強．史都華（Jon Stewart）在他的新聞嘲諷節目《每日秀》（The Daily Show）中，就點出了這個矛盾，新聞集團旗下的福斯新聞台明明鼓吹著反對興建的聲浪，但對於自己集團的第二大股東卻隻字不提。在塔拉爾之前，新聞集團的第二大股東是曾擁有自由媒體集團的有線電視老大哥約翰．馬龍（John C. Malone）（在二○○九年的《富比士四○○》富豪排名中以身價二十三億美元排名第一百四十一位）。然而，後來馬龍透過持續收購新聞集團股分，持股比例達到百分之十九，使梅鐸深感威脅。於是，新聞集團便以百分之三十四的直播電視集團股份作為條件，換取馬龍手中的新聞集團股份。最後馬龍手中握有直播電視集團共計百分之四十八的股份，梅鐸則取回新聞集團的控制權，共計持有股份百分之二十九（原書註53）。
二十世紀影業是在一九三○年代發行了兩部奧斯卡提名作品《羅斯柴爾德家族》（House of Rothschild，導演阿弗列德．沃科［Alfred L. Werker），一九三四年）以及改編自維克多．雨果（Victor Hugo）原著小說的《悲慘世界》（Les Misérables，導演理查．波勒斯勞斯基［Richard Boleslawski），一九三五年）之後，才在影界躍上檯面。一九三五年，它便與福斯公司合併。合併後的二十世紀福斯公司（Twenty Century Fox, TCF）成為當時電影界五大寡佔龍頭之一，一直到一九五○年代都在影壇呼風喚雨。到了六○年代末期，TCF的經營狀況出現危機，瀕臨破產，幸好一九七○年的兩部作品讓它起死回生，分別是《巴頓將軍》（Patton，導演富蘭克林．沙夫那［Franklin J. Schaffner〕）與《外科醫生》（M*A*S*H，導演勞勃．阿特曼［Robert Altman］）。接著，在一九七七年，TCF就推出了《星際大戰》（Star Wars）第一集，並開始了電影的授權事業。TCF最大的錯誤，就是讓該片的導演兼製作人喬治．盧卡斯（在二○○九年的《富比士四○○》中排名第九十七位，身價三十億美元）保有星際大戰電影周邊商品與特許授權的控制權。即便如此，星際大戰系列電影收入仍讓TCF又重登好萊塢排行金榜。石油大亨馬文．戴維斯（Marvin Davis）在一九八一年接手TCF，並在一九八五年將它轉售給梅鐸。梅鐸利用TCF在全球發行福斯電視網、有線電視網與衛星頻道的節目。到了二○○九年，新聞集團影視娛樂部門的收入已佔集團的五分之一（原書註54）。在二○○六到二○○七年的集團年度報告中明確指出集團經營的基本目標：「忠實地按照能降低成本且將風險最小化的商業模式來經營」（原書註55）。即便如此，經濟大蕭條還是讓新聞集團損失慘重。二○○八年集團獲利達五十四億美元，而到二○○九年六月份會計年度為止，則已跌至虧損五十六億五千萬美元（原書註56）。表3.3列出新聞集團旗下掌控的事業體系，資料來自二○○九年六月三十日的集團年度報告。
資料來源：二○○九年新聞集團年度報告
從表中可以看出，新聞集團是一個跨國性企業。它是全球媒體系統的一部分，旗下的全球性分支則是由那些同時在美國境內為大眾產製智慧與藝術創意作品的公司所掌控。由於新聞集團掌控的媒體機構眾多，公司必須對政府政策的持續保持高度的戒備。班恩．貝迪肯恩就曾分析，梅鐸行事主要受兩個基本動機所驅使：「累積越多的媒體權力越好，再運用這樣的權力來提倡他心中深植的保守派政治立場。」（原書註57）過去他便是運用手中的媒體通路來支持柴契爾（Margaret Thatcher）與雷根（Ronald Reagan）。不過到後來，梅鐸也證明當機會降臨，政治忠誠也就不那麼重要了。誠如媒體評論家艾利克．奧圖曼（Eric Alterman）所言：「當新聞價值與商業利益牴觸，商業利益總會勝出」（原書註58）。當英國工黨候選人布萊爾（Tony Blair）明確指出工黨對英國媒體所有權不會加以限制後，梅鐸便背棄了保守黨轉而支持布萊爾。在希拉蕊出馬競選美國參議員時，梅鐸也為她舉辦了一場募款餐會以示支持。新聞集團有著深厚的財力，並且願意承受經營保守派媒體可能帶來的損失（例如《紐約郵報》與《標準周刊》，後者在二○○九年賣給慈善傳媒［Charity Press］，或者說早在多年前它就是由福斯新聞頻道在供養）。
媒體學者、評論人與活動人士對於二○○七年新聞集團接手道瓊公司與《華爾街日報》，反彈聲浪相當大。梅鐸先以目前集團的菁英報紙《泰晤士報》擁有充分的自主性作為回應，宣稱大眾完全無須擔心易主會影響《華爾街日報》的公正性。即便如此，《華爾街日報》主人班克洛夫家族（Bancroft Family）仍堅持簽署一份限制梅鐸操控《華爾街日報》新聞室及版面的同意書，但事後證明，這份同意書的效果並不如班克洛夫家族所想的（原書註59）。當然，新聞集團還是推出了一些與梅鐸的保守派立場背道而馳的電影及影片，內容從《辛普森家族》（The Simpsons）卡通影集，到《倫敦太陽報》報導中那些衣不蔽體的女人等，不一而足。
媒體的所有權與媒體內容性質並不一定直接相關，但以福斯新聞頻道來說，媒體所有人卻可一手操控內容形式、新聞報導方式、公眾意見及大眾文化。然而像TCF出品的《阿凡達》雖被認為展現出高度具批判性的環境意識，卻未必與梅鐸的保守主義有關係。《阿凡達》所使用的3D技術確實吸引了大量觀眾。但換成家庭觀賞的中型類比電視螢幕，加上相較之下顯得過時的DVD播放器，很明顯這部影片並沒有太多主張，而且華麗的特效也蓋過了它本身潛在的顛覆性。然而，《阿凡達》所帶來的經濟與文化影響卻不容小覷。它不但刷新了全球票房紀錄（原書註60），在周邊商品更是大有賺頭。除此之外，光是二○一○年就至少有兩部續集在進行中。《阿凡達》的製作預算一直是個謎，外界預測的金額從兩億五千萬到五億美元都有，還要外加一億五千萬美元的行銷及廣告支出（原書註61）。根據二○一○年六月二十四日的統計資料，它的國內票房達到七億四千九百五十萬美元，而國際票房則有將近兩億美元（原書註62）。
梅鐸的企業應援團包括來自美國與全球各地的資本家與政治家。新聞集團二○○八年的董事會共有十七名成員，包括董事長梅鐸、總裁與營運長（COO）彼得．車寧（Peter Chernin）、財務長大衛．德沃（David F. DeVoe）、以及董事長資深顧問亞瑟．西斯坎（Arthur M. Siskind），他算是內部董事（即實際上為公司工作的董事成員）。家族成員則包括詹姆士．梅鐸（James Murdock），他是歐洲與亞洲分部的董事長兼執行長；以及梅鐸的另一個兒子拉契藍．梅鐸（Lachlan Murdock）。還有史丹利．舒曼（Stanley S. Shuman），一位榮譽總監，同時也是投資公司Allen & Co.的總監。Allen & Co.有句名言：「沒有什麼比投資影藝事業更好的生意了」（原書註63）。它曾參與數個大型媒體與科技公司的交易，常擔任合併案的協助角色，例如像迪士尼合併首都傳媒，以及西格拉姆酒業合併環球集團。Allen & Co.的經營者是赫伯特．艾倫（Herbert A. Allen）（在二○○八年的《富比士四○○》富豪排名中以身價二十億美元排名第兩百三十九位），他常在愛達荷州的太陽谷（Sun Valley）舉辦年度媒體會議，稱為是「為媒體大亨、科技天才、億萬富豪投資人所舉辦的私密派對……有時也有體育明星參加」（原書註64）。例如二○○四年的受邀人就包括邁克．艾斯納、李察．帕森斯、比爾．蓋茲（Bill Gates）（二○○九年《富比士四○○》富豪排名冠軍，身價五百億美元）、華倫．巴菲特（Warren Buffett）（二○○九年《富比士四○○》富豪排名亞軍，身價四百億美元），以及曾熱烈迎來新任加州州長阿諾．史瓦辛格（Arnold Schwarzenegger）的梅鐸。
像這樣避開眾人耳目在隱密之地進行的交流場合，不僅能進行正式的商業交易，更有助於建立影界六巨頭與整個共榮事業體對於彼此主要考量的共識。二○○七年的年度媒體會議就以加入新的成員──Google與其他幾個電腦軟體公司，預示了媒體環境的改變。《紐約時報》媒體專欄作家大衛．卡爾（David Carr）就曾指出，美國東岸與倫敦業界菁英對梅鐸普遍態度輕蔑，反而在西岸矽谷，他不僅「處處皆兄弟」，而且被視為是不遵守遊戲規則的「海盜」弟兄或「民間英雄」（folk hero）（原書註65）。梅鐸也根本不需擔心社會菁英團體對他的看法，因為他與他們關係良好。外部董事中包括從美國愛國者法案（Patriot Act）的撰寫者、有教無類法案（No Child Left Behind Act）的執行者、到英國的爵士與西班牙的前任首相都榜上有名（見表3.4）。
資料來源：新聞集團報告、組織及企業網站（www.muckety.com, www.nnbd.com）
一九八五年，梅鐸從約翰．克魯吉（John Werner Kluge）（在二○○九年的《富比士四○○》富豪排名中以九十億美元身價排名第三十五位）手中，購入在美國主要市場中擁有六個電視台的媒體國際集團（Metromedia），風光進入美國市場。這些電視台為梅鐸拓展了全球媒體帝國的事業版圖。為了符合美國聯邦通訊傳播委員會（FCC）限制美國電視台外資比例不得超過百分之二十五的規定，梅鐸還取得了美國公民身分。在那之前，FCC為了協助除ABC、CBS與NBC之外的第四個全國性電視台順利誕生，曾經特許梅鐸豁免於百分之二十五的上限規定。這則特許的豁免，號稱是為了所謂的公眾利益。
雷根也曾助梅鐸一臂之力，讓他豁免於FCC於一九七二年通過的經濟利益與聯合購買法案。根據該法，全國三大電視網在黃金時段播映自家錄製的節目時數必須受到限制。FCC立法的初衷是為了增加來自獨立電視節目製作公司作品的播映機會，以創造更廣泛的多元性。立法之後曾見效一段時間，新加入市場的製作公司帶來像諾曼．理爾（Norman Lear）的《全家福》（All in the Family）（一九七一至一九七九年）和《莫德》（Maude）（一九七二至一九七八年）、蘇珊．哈里斯（Susan Harris）的《肥皂喜劇》（Soap）（一九七七至一九八一年）、詹姆士．布洛克斯（James L. Brooks）與亞倫．柏恩斯（Alan Burns）的《泰勒．摩爾秀》（The Tyler Moore Show）（一九七○至一九七七年）、以及同樣兩位作者與基．雷諾（Gene Reynolds）共同創作的《盧．葛蘭特》（Lou Grant）（一九七七至一九八二年）等節目。然而到了一九八○年代，全國電視網被影界六巨頭直接掌控，於是也將獨立電視製作公司擠出市場。到了二○○二年，電影公司擁有的電視台（ABC、CBS、NBC與福斯）掌控了全國將近八成的黃金時段電視節目（原書註66）。梅鐸曾吃過一次政策法規的虧。當時FCC規定禁止任一企業在同一市場中同時擁有電視台與報紙，這項規定迫使梅鐸在一九八八年將《紐約郵報》售出，但這只是暫時的。在一九九三年《紐約郵報》瀕臨倒閉之際，梅鐸又獲准將它購回，原因是《紐約郵報》的消失，將使得紐約市的小報僅剩下莫迪摩．查克曼（Mortimer Zackerman，在二○○九年的《富比士四○○》富豪排名中，以十五億美元排名第兩百三十六位）的《紐約日報》（New York Daily News）一家獨大。
當新聞集團自有自營的電視台比例超過國家電視所有權法（National Television Station Ownership Rule）規定的百分之三十五上限之時，梅鐸也曾經被特許豁免（見第二章）。當時新聞集團、全美娛樂與其他的媒體巨獸都在想方設法來撤銷企業旗下不可在同一市場同時擁有報紙及電視台的規定。但是，新聞集團在紐約市卻同時擁有這兩種媒體。梅鐸對於美國政府法律的藐視還延伸到公司的納稅層面。在一九八七到一九九九年間，新聞集團在英國賺進大把鈔票，卻無須繳交所得稅。一九九○年代，新聞集團的實際稅率一直在百分之一到百分之八之間，其他媒體巨獸卻繳交約百分之二十。新聞集團的作法是將收益挪移到海外，以逃避美國的賦稅，而其旗下超過七十五間公司不斷湧進的巨大金流，都是在英屬維吉尼亞群島、開曼群島、以及荷屬安德烈斯群島等地進行（原書註67）。
新聞集團在政治遊說與選舉部分，一直涉入頗深。二○○三年，國會開始注意以共和黨為首的FCC所進行的去管制措施，該年新聞集團的遊說支出就高達三百九十萬美元。從一九九八年一月到二○○四年六月份，新聞集團所花費的遊說支出總計有一千六百萬美元。同一期間在政治選舉上的贊助花費達到兩百六十萬美元，其中大約有兩百一十萬美元都是投向民主黨候選人（原書註68）。不過在二○一○年的期中選舉中，梅鐸的資金卻向右急轉了個彎，將一百萬美元的政治獻金投入共和黨州長聯合會與商業總會。據說梅鐸此舉是因為總統歐巴馬在《滾石雜誌》（Rolling Stone）的專訪中對福斯新聞頻道進行抨擊。事實上，梅鐸剛加入「讓政府對企業更友善」運動，但這並不表示新聞集團總能恣意而為。在美國聯邦通訊傳播委員會提告福斯電視台的案件中，美國最高法院就行使了政府的權力，對於節目中出現像 "fucking" 或 "shit" 等「不雅口頭禪」（fleeting expletives）的電視台大刀開罰。以新聞集團的例子來說，就是福斯電視台所播放的葛萊美音樂頒獎典禮中，有得獎人在發表感言時爆了粗口。媒體近用計畫組織（The Media Access Project）認為最高法院五比四的裁決結果違反了憲法第一修正案（原書註69）。該案後來被發回重審，而下級法院則否決了FCC對於「不雅口頭禪」的規定，認為定義太寬。直到撰寫本書的此刻，梅鐸仍拒絕繳交罰款，而FCC則繼續修改著對於廣播電視猥褻言論的規範。
梅鐸事必躬親的管理風格，曾締造幾個直接對新聞進行審查或捏造的著名事件。一九九三年，新聞集團與時代華納的星空衛視在亞洲開台，足跡遍布香港、台灣與中華人民共和國。一九九四年，BBC全球新聞頻道播出關於中國的負面新聞，中國政府下令禁止使用衛星小耳朵作為回應。梅鐸很快地就將BBC從衛星頻道中排除，俾使星空衛視能繼續在中國播出。一九九五年，新聞集團的哈潑柯林斯出版社原計畫出版末代英國香港總督彭定康的回憶錄，但由於彭任職期間在香港進行的改革政策觸犯了中國政府，出版計畫因而告吹。梅鐸坦言他並不願得罪北京政府。一九九九年，一個在福斯電視台堪薩斯市地方台的調查線記者，對陶氏化學公司（Dow Chemical Company）殺蟲劑做了一篇揭露報導，不料卻被編輯低調處理，他於是憤而離職。二○○○年，一個在佛羅里達州的福斯電視台在地記者，因為拒絕編造一篇牛賀爾蒙的新聞，來影射孟山都公司（Monsanto Corporation）產品效用強大，於是遭到解雇（原書註70）。新聞集團也利用自己的廣告預算，作為對其他媒體通路的懲罰手段。例如在一九九九年，福斯公司就曾經因為電影產業雜誌《好萊塢報導》（Hollywood Reporter）對福斯出品的《鬥陣俱樂部》（Fight Club，導演大衛．芬奇［David Fencher），一九九九年）做出負面評價，而撤出在該雜誌所下的電影廣告（原書註71）。時間回到一九九二年，派拉蒙電影公司也曾使出同樣的手段，因為產業雜誌《每日綜藝》（Daily Variety）對其出品的電影《愛國者遊戲》（Patriot Games，導演菲利浦．諾伊斯［Phillip Noyce］，一九九二年）做了一篇嚴厲的批評報導，派拉蒙便以撤除廣告預算作為要脅。《綜藝》集團編輯於是對派拉蒙提出道歉，承認那是一篇「不專業」的報導，並且承諾派拉蒙出品的電影將不會再由該評論人撰寫影評（原書註72）。這樣的重砲抨擊，勢必會對電影評論界產生影響。類似這樣的事件，只有少數會需要媒體進行自我審查。況且，電影評論通常都是發表在與電影公司同一集團旗下的其他媒體通路中。
新聞集團在二○○三年伊拉克戰爭中，也扮演重要的助勢之聲，旗下一百七十五家報紙都被授命支持出兵。福斯新聞頻道一路誤導自家觀眾，並形成了顯著的影響。根據一項觀眾調查顯示，福斯是觀眾最主要的新聞來源。福斯在對伊拉克戰爭的報導中，再三強化了布希政權希望民眾相信的三個錯誤認知：（1）有確鑿證據顯示，伊拉克政府與蓋達組織（Al-Qaeda）有所關聯；（2）已在伊拉克發現大規模殺傷性武器；（3）布希出兵伊拉克的決定受到國際多數的支持。在以上三項陳述中，有百分之八十的觀眾同意其中一項，而有百分之四十五的觀眾對三項陳述都深信不疑（原書註73）。新聞卓越計畫（Project for Excellence in Journalism）在二○○七年第一季針對新聞報導比重做了一項內容分析，比較的新聞主題為伊拉克戰爭、總統大選與明星女模安娜．妮可．史密斯（Anna Nicole Smith）的驟逝。調查結果顯示，在日間時段，CNN的戰事報導佔百分之二十，MSNBC佔百分之十八，而福斯佔百分之六。對於史密斯去世的消息，CNN佔百分之五，MSNBC百分之十九，福斯則佔了百分之十七（原書註74）。誠如《紐約時報》觀點專欄作家克魯曼（Paul Krugman）所言，梅鐸「比任何新聞同業都更致力於誤導整個國家，正在進行一場不正義、災難性的戰爭。」如果「正義」仍在，他「便是名聲敗壞的不齒之徒。不過（隨著道瓊公司也被納入麾下），他的媒體帝國仍在持續擴張中。」（原書註75）這一切都是源自梅鐸，在廣電博物館為他出版傳記中，代筆作者將他稱作「大概是史上最強大的媒體巨頭」（原書註76）。
接下來要介紹的影界六巨頭是派拉蒙電影公司。在二○○九年，它還是維康的旗下事業之一，由全美娛樂公司掌控（見第二章）。在這個段落，我們會著重介紹維康的兩個主要事業單位：媒體電視網，包括集團的有線電視網、黑人娛樂電視台（BET）、CMT鄉村音樂電視台、喜劇中心頻道、MTV音樂頻道、尼克兒童國際頻道與TV Land電視台等；影視娛樂，包括派拉蒙電影公司、BET Pictures II、夢工廠電影公司、夢工廠動畫公司、MTV影視公司、尼克頻道電影公司與派拉蒙經典電影公司。派拉蒙家庭娛樂集團（PHE）則主要負責以上公司電影與戲劇節目DVD的國際銷售。一直到二○○六年，影視娛樂部門都還包括與環球影視共同合資的全球發行公司聯合國際影業（United International Pictures），數十年來，它一直是全球最強大的電影發行公司（原書註77）。我們同時也會檢視維康的姊妹公司CBS，以及它為打入電影娛樂市場所付出的努力。
維康的媒體電視網收入主要來自廣告銷售、聯營費（affiliate fee）[1]與周邊商品銷售，例如家用影視產品以及消費品的授權等等。在二○○六年，這個事業部帶來的營收佔維康公司整體營收的六成（原書註78）。其餘的營收則多半來自影視娛樂事業的電影票房、家用影視產品銷售、有線電視台與付費電視台的節目播映費用，以及電視網及辛迪加電視台播映電影所支付的費用（原書註79）。二○○七年，夢工廠電影公司所締造的國內票房收入便已超過派拉蒙自家推出的作品。夢工廠的卡通影片《史瑞克三世》（Shrek the Third，導演克里斯．米勒［Chris Miller）與拉瑪．輝［Rama Hui），二○○七年）在國內四千一百七十二家電影院放映，票房計有三億兩千兩百八十萬美元。國際票房共計有四億七千五百萬美元，於是加總起來，全球票房就有七億九千七百七十萬美元。派拉蒙／夢工廠的另一個票房鉅作是斥資一億五千萬美元的《變形金剛》（Transformers，導演麥可．貝［Michael Bay］，二○○七年），它分別在國內與國外創下三億一千九百萬美元與三億八千七百萬美元的票房佳績，全球票房總計有七億六百五十萬美元。透過續集的推出，這兩部影片的授權一直到二○一○年都仍大有可圖。同時，這兩部影片的角色本身就是模型玩具，既容易也適合製作成玩具，它們都為公司帶來了更高的商品授權權利金及周邊商品收入。派拉蒙／夢工廠二○○七年的其他動畫作品還包括有《蜂電影》（Bee Movie，導演史提夫．西克摩［Steve Hickmer］與賽門．史密斯［Simon J. Smith〕）， 以及《糯米正傳》（Norbit，導演布萊恩．羅賓斯［Brian Robins〕）。派拉蒙電影公司的《貝武夫：北海的詛咒》（Beowulf，導演羅伯特．辛密克斯［Robert Zemekis］），是二○○七年年度票房第三十四名，國內票房就達到八千兩百萬美元（原書註80）。派拉蒙併購夢工廠時，除了卡通作品以外，也包括九十五支夢工場之前製作的真人電影。這些影片的百分之五十一股份，被賣給兩間私募公司，分別是索羅斯資產夥伴公司（Soros Equity Partners）與沙丘娛樂公司（Dune Entertainment）。這筆交易讓維康利用價值九億的影片資產，賺進六億七千五百三十萬美元的利潤。此外，派拉蒙影視還保有這些電影的發行權（原書註81）。
派拉蒙電影公司是影界六巨頭中第二資深的元老。在一九一二年，亞多夫．查克（Adolph Zucker）在紐約創立了明星電影公司（Famous Player Film Company），他在一九一四年將公司與傑西拉斯基公司（Jesse L. Lasky Company）合併，變成了現在派拉蒙電影公司的前身，駐地好萊塢。在製片廠年代，它是五大電影公司之一，並且擁有結合了生產、發行與播映的垂直整合營運模式。一九四八年，最高法院判定五大電影公司掌控了戲院，以及包套銷售（block-booking，指播映商為了取得熱門大片的放映權，必須連帶租映該製片廠一整套的影片，包括那些乏人問津的片子）、未製先買（blind-buying，指放映商被強迫租映根本還沒製作的影片）等作法，違反了反托拉斯法的規定。最高法院的判決，迫使大型電影公司必須同意司法部所謂的派拉蒙同意判決書（Paramount Consent Decrees），其中電影公司否認有意共謀，但承諾不會再犯。這份判決書也迫使製片廠將手下戲院賣出，並終止包套銷售與未製先買的作法。
一九六六年，在一片企業集團收購電影與音樂公司的浪潮下，大型企業集團海灣西方公司（Gulf+Western）買下了派拉蒙電影公司。華爾街發現，派拉蒙影視的音樂與電影資產價值受到低估，因此建議海灣西方加以善用旗下諸多的商業路線，為集團增加收入。大型集團的運作邏輯本就是，在多項不同產業起起伏伏的狀態下，各事業互相填補使得集團整體收入穩定，投資人也能一直維持穩定的獲利。華爾街同時也提倡媒體業發展成集團，因為媒體產業本就容易隨著票房賣座與否而大起大落。當時，海灣西方旗下事業種類多元，從汽車零件到鋅工廠均有跨足。賽門舒斯特出版社也屬於海灣西方所有，當時它壓下馬克．道威（Mark Dowie）執筆的《企業殺手》（Corporate Murder）出版，原因是該書內容會讓大商業財團十分難堪，即便書中並未提到海灣西方公司（原書註82）。拍電影與出版書籍並不像生產女用睡衣或經營金屬工廠一樣，海灣西方公司後來便將旗下財產紛紛售出以便專心經營娛樂事業，並且更名為派拉蒙電影公司。派拉蒙電影公司在一九九四年與維康合併，正式成為雷石東媒體財團的一部分。二○○八年，派拉蒙擁有旗下超過一千支影片的所有權利，以及另外兩萬五千支影片的多項權利。它旗下的電影資產包括從二戰時期以來的許多常青作品，包括：《原野奇俠》（Shane，導演喬治．史蒂芬［George Stevens〕，一九五三年）、《銀色聖誕》（White Christmas，導演麥可．克提茲［Michael Curtizs〕，一九五四年）、《十誡》（The Ten Commandments，導演西西爾．帝米爾［Cecil B. DeMille〕，一九五六年）、《羅密歐與茱麗葉》（Romeo and Juliet，導演法蘭可．查法瑞利［Franco Zeffirelli〕，一九六八年）、《大地驚雷》（True Grit，導演亨利．海瑟威［Henry Hathaway〕，一九六九年）、《教父》系列電影（The Godfather，導演法蘭西斯．佛德．科波拉［Francis Ford Coppola〕，一九七二、一九七四、一九九○年）、《周末夜狂熱》（Saturday Night Fever，導演約翰．巴德漢［John Badham〕，一九七七年）、《凡夫俗子》（Ordinary People，導演勞勃．瑞福［Robert Redford〕，一九八○年）、《法櫃奇兵》（Raiders of the Lost Ark，導演史蒂芬．史匹柏［Steven Spielberg〕，一九八一年）、《赤焰烽火萬里情》（Reds，導演華倫．比提［Warren Beatty〕，一九八一年）、《愛國者遊戲》（Patriot Games，導演菲利浦．諾伊斯，一九九二年）、《親密關係》（Terms of Endearment，導演詹姆士．布魯克斯［James Brooks〕，一九八三年）、《比佛利山超級警探》（Beverly Hills Cop，導演馬汀．布雷斯特［Martin Brest〕，一九八四年）、《捍衛戰警》（Top Gun，導演湯尼．史考特［Tony Scott〕，一九八六年）、《第六感生死戀》（Ghost，導演傑瑞．查克［Jerry Zucker〕，一九九○年）、《獵殺紅色十月》（The Hunt for Red October，導演約翰．麥提南［John McTiernan〕，一九九○年）、《星艦迷航記》（Star Trek）電影授權、《桃色交易》（Indecent Proposal，導演亞德安．林［Adrian Lyne〕，一九九三年）、《阿甘正傳》（Forrest Gump，導演勞勃．查米克斯［Robert Zemeckis〕，一九九四年）、《梅爾吉勃遜之英雄本色》（Braveheart，導演梅爾．吉勃遜［Mel Gibson〕，一九九五年）、《不可能的任務》（Mission: Impossible，導演布萊恩．帕瑪［Brian De Palma〕，一九九六年），以及與福斯公司一起合作的《鐵達尼號》（Titanic，導演詹姆斯．卡麥隆，一九九七年）。
維康在一九八四年買下百視達公司百分之八十二的股份之後，便正式進入了家庭影音市場。一直到二○○○年初，它都是美國最主要的影視出租連鎖企業，遙遙領先其他業者，並在全球二十七個國家有超過五千家分店。維康跨足家庭影音產業之後，比起其他電影公司就更有能直接從影片出租獲利的優勢。根據美國著作權法在一九○九年制定的首次銷售原則（First Sale Doctrine）[2]，其他的電影公司在將自家影片賣給零售通路之後，就無法再從店家的出租費用中獲利。首次銷售原則原是為了印刷品的轉賣而制定的，例如自家清倉拍賣、二手書店等等。零售商所購買的影視產品正好也適用此原則，也就是說，在他們向電影公司初次購得影視產品之後，就不再需要繳交任何後續費用。也因此，電影公司以每支電影錄影帶一百到一百二十美元的售價來壓制家庭影音市場的崛起。所以，對全美娛樂來說，這就等於像回到製片廠時代一樣，能同時控制電影的生產與分銷，並且擁有自己的電影院以及百視達影片出租店。
百視達對於影片出租市場有著深遠的影響。它強大的購買力以及實體出租商店，完全將原有的小型出租店逐出市場。例如賓州州立大學的所在地州立大學城，這麼一個活躍的大學城在二○一○年就只有一個電影出租／銷售通路，也就是百視達，而且還距離校園好一段路。這個大學城曾經有至少七家電影出租／銷售商店（原書註83）。為什麼這很重要？百視達店裡有主流的電影與影視娛樂商品，但是小型的影片出租／銷售商店能提供更多不同種類的影片，因為影片是由商家自主選擇購買，而不是由維康總部統一決定。
二○○四年，全美娛樂對百視達進行免稅的分拆交易（spin-off），將新百視達的公司股份分了部分給原本維康的股東。當時百視達在全球有超過八千家商店。維康退出影片租售市場的動作，意味著這個產業正面臨挑戰。例如像沃爾瑪（Wal-Mart）、百思買（Best Buy）等商店，以大幅的DVD折扣來吸引顧客購買消費性電子產品；像Netflix這種利用email即可租借影片的網路服務；線上發行的電影；隨選視訊服務（Video on Demand）；以及自助租片機（rental kiosks）。知名的企業掠奪者卡爾．伊坎（Carl C. Icahn）（在二○○九年的《富比士四○○》排名中以一百零五億美元身價排名第二十二名）很快地就開始買進新百視達的股票，到了二○○六年便以董事與最大股東的身分，成功地掌控了整間公司。他出名的「神奇之手」，這次卻失靈了。伊坎持有的股份（曾價值三億），到了二○一○年價值已縮水四分之三（原書註84）。他的損失反映出DVD銷售額的降低，從二○○○年到二○一○年就減少了百分之五十。DVD自助租片機的出現，尤其是Redbox，也瓜分了原有的DVD租借市場（原書註85）。Redbox原是麥當勞公司所有，因為能增加人氣流動，所以很受零售商店歡迎。派拉蒙與Redbox也談定收入分帳的方式，而不以一般的方式合作，同時Redbox同意會對過時DVD進行銷毀而非轉售。
二○○七年，派拉蒙電影公司的票房收入全靠《靈動：鬼影實錄》（Paranormal Activity，導演歐倫．佩利［Orin Peli〕）的成功來支撐。它採用的行銷策略是資本家會使用的經典經濟手段，也就是刻意營造物以稀為貴的假象。這支影片一開始是提供給一些大學城的學生觀看，然後讓他們在社交網站中進行電影行銷。接著，派拉蒙再舉辦網路投票，利用已撩起的話題性來鼓舞觀眾的觀賞慾望。《靈動：鬼影實錄》於是成為近十年來票房最高的限制級影片，上映五周就獲得一億美元票房。這支電影的拍攝成本才僅一萬五千元美元，派拉蒙與夢工廠只用三十萬美元就取得了發行權。二○○九年末，派拉蒙開始籌劃續集拍攝。一個資深的好萊塢律師斷言，續集就不是「上天賜予的」，而只是一部好萊塢影片；第一集之所以受到歡迎，就是因為它不是一部好萊塢影片（原書註86）。不過，二○一○年發行的續集《鬼入鏡》（Paranormal Activity 2，導演陶德．威廉斯［Tod Williams〕）運用同樣的手法，仍然打破紀錄，成為周末票房最高的限制級恐怖片。低成本的限制級恐怖片或許不適合闔家觀賞，但派拉蒙不像迪士尼，製作人並不需要考慮影片與現有品牌形象能否相互加成。維康每年在國內推出十四到十六支影片，其中包括二到四支夢工廠動畫公司與驚奇娛樂公司（Marvel）的影片。迪士尼後來收購了驚奇娛樂，來與華納的DC漫畫打對台。但在那之前，派拉蒙就已先行取得《鋼鐵人2》（Iron Man 2，導演強．法夫洛［Jon Favreau］，二○一○年）的所有權利。維康在二○一○年的股東報告書中表示，公司將持續「致力於重要的台柱型影片」，並且為「較小型的電影製作與購入的作品」投入能帶來綜效的資金，同時更充分地利用媒體網絡事業單位的資源，包括MTV、尼克兒童國際頻道與喜劇中心頻道（原書註87）。
維康與CBS雖在二○○六年正式分家，但彼此之間還留有特定的業務關聯。舉例來說，透過一紙非獨家代理的授權同意書，維康提供派拉蒙旗下電影以折扣價在CBS Showtime電影付費頻道中播出。這份同意書的時效到二○○八年為止，該年CBS電影公司（CBS Feature Films）宣布每年將推出四到六部不到五千萬美元預算的電影。它購入的第一部作品，就是作家文斯．佛林（Vince Flynn）的一系列暢銷諜報小說，由CBS旗下賽門舒斯特／雅翠亞出版社（Atria Books）所出版。公司的如意算盤是要根據書中主角美國中情局諜報人員米契．萊普（Mitch Rapp）來發展一系列的授權商品（原書註88）。二○一○年，CBS宣布將開始中型的電影製作計畫，預算約在五千萬美元，規模介於小型製作與票房大作之間。其中的一個例子就是對經典西部牛仔電視劇《荒野大鏢客》（Gunsmoke）所做的改編（原書註89）。
同時，維康內部則開始討論進入電視節目製作產業的可能性。這兩家公司在分家之後，已經成為全美娛樂家族底下相互競爭的姊妹單位。二○○九年十月，維康推出一個名叫EPIX的多平台優質娛樂服務。它的夥伴是米高梅／聯美（United Artists）電影公司與獅門娛樂，以及供付費電視頻道（播映方式為獨家授權，不可在HBO與Showtime播放）、隨選視訊及網站播放的第三方電影。EPIX的影片來源主要是來自派拉蒙電影、派拉蒙經典電影、MTV影視與尼克頻道電影公司，都是雷石東全美娛樂豪門企業中的一員。
二○○九年，奇異電子集團底下的NBC環球（NBCU），成為影界六巨頭之一。那一年，奇異電子公司以一千八百三十億美元的收入與一百七十四億美元的盈餘，在《財富》五百強中排名第六，《財富》全球五百強中則排名第十二名（原書註90）。奇異電子在二○○四年購入百分之八十的威望迪環球娛樂公司（Vivendi Universal Entertainment）股份，威望迪本身則持股兩成。到了二○○七年，環球基本上已確定在六巨頭中敬陪末座，但這是公司的全球策略使然。環球一直致力於中型電影製作，而不是追求昂貴的票房大片。根據Box Office Mojo網站，環球在二○○九年家庭影音市場中佔百分之八．二，獲利僅八億六千七百萬美元。這還是環球史上成績最好的一年，有三部電影都衝破了一億美元的國內票房大關：《無敵浩克》（The Incredible Hulk，導演路易斯．賴托瑞［Louis Leterrier〕）、《媽媽咪呀！》（Mama Mia!，導演菲莉達．羅伊德［Phellida Lloyd〕）、《神鬼傳奇3》（The Mummy: Tomb of the Dragon Emperor，導演哈洛德．楊［Harold Young〕）。二○○九年，它的第三部續集電影《玩命關頭4》（The Fast and the Furious，導演林詣彬［Justin Lin］），在全球達到三億五千萬美元的票房收入。環球於是設立了另一間由億萬製作人克里斯．梅勒丹迪（Chris Meledandri）負責營運的電影公司──照明娛樂（Illumination Entertainment），主力放在適合闔家觀賞的娛樂電影。同時，旗下另一間焦點電影公司，則旨在製作「原創而大膽的電影……挑戰主流電影觀眾」（原書註91）。然而，集團旗下最賺錢的電影／影音事業部還是非環球影視家庭娛樂（Universal Studios Home Entertainment）莫屬，環球公司有超過四千部影片，隨時可重新發行，來餵養那些新的媒體通路。家庭影音部門底下還有一個單位，是專用來發行非媒體公司的家庭影音產品，例如美國玩具公司美泰（Mattel）。
環球同時也是六巨頭中歷史最悠久的公司，公司成立的起源可以追溯到一九○九年。起初，創立人卡爾．拉耶默（Carl Laemmle）在紐約創立了一間攝影棚，到了一九二五年，這間公司透過垂直整合，同時掌握了電影製作及發行。一九三九年，由於拉耶默家族無力償清虧欠標準資本公司（Standard Capital Corporation）的七十五萬美元貸款，公司便由後者接手經營。在製片廠年代，環球與聯美及哥倫比亞公司被稱為所謂的三小片廠（the Little Three）。他們是未經完全整合的製片廠，只專注於小型製作成本與低行銷預算的「B」級電影，主要作為五大片廠的補充，並提供放映業者持續的新作來源。到了一九五二年，環球公司改由當時音樂圈的另一間寡佔公司德卡唱片（Decca Records）全權掌控。
一九五○年代末期，環球的經營狀況每況愈下，便將自家製片廠賣給路．瓦瑟門（Lew Wasserman）的經紀兼製作公司──美國音樂公司（Music Corporation of America, MCA）。到了一九六○年代，環球便由MCA經營，在瓦瑟門手中，環球以《大白鯊》（Jaws，導演史蒂芬．史匹柏，一九七五年）與《E．T．外星人》（E.T.，導演史蒂芬．史匹柏，一九八二年）等賣座大片，成為七○、八○年代不可小覷的競爭對手。同時，它也掌控了電視黃金時段二分之一以上的節目製作。一九九○年，全球最大的消費性電子產品公司松下電器（Matsushita Electronic Industrial Co., Ltd.）接管環球。這則交易就緊接在索尼收購哥倫比亞公司之後，當時「在國內新聞界引起軒然大波」，憂心美國媒體將由日本企業一手掌控（原書註92）。同時，日本的投資人持續在美國拍賣市場中收購高價的歐洲藝術品，惹惱了當時將藝術作品從歐洲帶回美國的藝術圈人士。這些進行收購的日本投資人當中，有許多是企業代表，專門購買高價藝術品來為企業進行財務上的運用。企業的藝術資產可以用來貸款，並且規避納稅（原書註93）。日本股市的崩盤解決了那些對美國經濟與松下電器構成的威脅。後來松下經歷了巨大的變化，並將環球八成的股份賣給加拿大酒商西格拉姆公司（Seagram Ltd.），自己則留下剩餘的兩成股份。
當時西格拉姆的經營者是艾德加．伯朗夫曼二世（Edgar Bronfman Jr.），他正因售出杜邦公司（DuPont Company）百分之二十五的股份，而在集團中飽受批評。當時杜邦為西格拉姆帶來的營收佔總收入的百分之七十之多。他將賣出杜邦股份所得的九十億美元投入媒體市場之中，除了MCA／環球影視，他還買下寶麗金（Polygram）與德意志留聲機公司（Deutsche Grammophon）。不過伯朗夫曼的媒體鉅子生涯並不順利。到了二○○○年，西格拉姆便以三百四十億美元的價格將自己賣給威望迪集團，威望迪於是成為僅次於時代華納的全球第二大媒體集團。威望迪的本業是飲用水事業，但一直對媒體業有著高度的興趣，手中包括有：歐洲最大的付費電視公司Canal+電視集團（持股百分之四十九）、英國天空電視台（持股百分之二十三）、發行軟體、電視遊戲、圖書與雜誌的大型出版商哈瓦斯集團（Havas）、以及當時法國第二大電信服務公司希格特（Cegetel）。買下西格拉姆之後，威望迪就等於擁有了全球第二大的電影資料庫（原書註94）。威望迪同時也掌控了西格拉姆在其他投資事業的股份，包括美國電視網、科幻頻道、家庭購物頻道網、歐洲的連鎖戲院與位在南加州、佛羅里達州、日本與西班牙的主題樂園。
這則交易被視為是歐洲對於美國線上與時代華納合併案的回應。就像美國線上時代華納一樣，環球影視與威望迪有線電視系統的結合，使得威望迪將能在掌控媒體內容的同時，也擁有傳輸的管道。威望迪與西格拉姆的合併案，也像美國線上時代華納一樣引起政府單位，也就是歐盟委員會（European Commission, EC）的注意。EC規定威望迪必須符合以下三個條件，這則交易才得以進行。首先，威望迪必須出售手中百分之二十三的英國天空電視台股份。第二，威望迪必須同意提供付費電視競爭業者取得環球影視影片的權利，並承諾威望迪旗下的Canal+有線電視集團，不會擁有百分之五十以上的環球影片優先播放權。第三項條件與威望迪與英國電信業者沃達豐（Vodafone）集團共同合資的多平台入口網站Vizzavi有關。為了取得EC的允准，威望迪於是承諾在未來五年將對競爭同業開放旗下的音樂資料庫。到了二○○一年尾，威望迪便宣布有意全權購入美國電視網的影視事業，這宗複雜的交易最後使得自由媒體集團的董事長馬龍（當時在《富比士四○○》富豪排名中以身價二十一億美元排名第九十位）取得威望迪百分之三．六的股份（原書註95）。二○○二年初，自由媒體集團手中還同時握有美國線上時代華納（百分之四）、維康（百分之一）以及新聞集團（百分之十八）的股份，等於六巨頭中的四家公司都為自由媒體集團貢獻著股利（原書註96）。
二○○三年，投資人紛紛開始將手中的威望迪股票脫手，使得威望迪被迫出售部分財產來彌補嚴重的資金短缺。即便一開始宣稱不打算出售環球，後來威望迪還是將百分之八十的環球影視賣給了奇異電子，自己則留下環球音樂集團。奇異電子集團的媒體事業經歷可回溯到二十世紀早期。當時它與美國電信公司AT&T、西屋電器公司（Westinghouse）與聯合果品公司（United Fruit）在一九一九年共同成立了美國無線電公司（RCA），並隨後在一九二六年創立了NBC廣播網。FCC基於媒體管制考量，對奇異電子進行施壓，要求它將RCA售出。奇異電子於是在一九三二年將RCA賣出，但在一九八六年又再行買回，目的只為取得旗下NBC電視網與電視台，剩下的RCA唱片公司便分拆賣給貝塔斯曼，電子產品事業則賣給法國湯姆遜電器公司（Thomson SA）。奇異電子將旗下環球影視與NBC電視網合併，稱為NBC環球，市值計有四百三十萬美元（原書註97）。這宗合併案將環球影視的電影與電視資料庫、製作攝影棚與NBC遍布各地的媒體通路（例如廣播網、有線電視網與電視台）結合了起來。
NBC環球在加入奇異電子集團之後，便成為集團底下諸多不相關的產業所形成龐大企業體系的一部分。表3.5是二○○八年奇異電子在媒體事業以外的營利單位簡要列表，包括有裝置設備、軍事裝備、金融服務、醫療器材、交通設施、以及水務事業。
奇異集團與資本權力結構及政府單位的連結可謂龐然巨大。它必須時時維繫著置入華府的遊說力量，因為集團同時擁有著眾多的事業種類，公司與法律規定的牴觸幾乎沒有一天消停。奇異集團尤其透過參議院軍事委員會前任會長山姆．能恩（Sam Nunn）而與美國軍方過從甚密。其他董事成員的關係連結還包括以下機構的董事：永續績效基金（Sustainable Performance Group A.G.）、廣告界的寡佔巨頭揚雅廣告公司（Young & Rubicom）、雅芳（Avon Products）、彭斯克汽車集團（Penske Automotive Group）、風險投資公司General Catalyst Partners、惠康信託（Wellcome Trust）、約翰迪爾信貸公司（John Deere Credit Company）、康菲石油公司（ConocoPhillips）、洛斯控股公司（Loews Corporation），以及學術界代表麻省理工學院的董事。而光是奇異電子集團執行長兼董事長傑弗瑞．伊梅特（Jeffrey Immelt）個人，就與以下機構有著直接或間接的連結：高盛集團（Goldman Sachs）、紐約聯邦儲備銀行、奇異集團瑞士基金（GEFS）（Suisse）、摩根大通銀行、橡樹丘資本合夥公司（Oak Hill Capital Partners）、好事達保險公司（Allstate）、湯廚罐頭濃湯（Campbells）、陶氏化學公司、金百利克拉克、可口可樂、百事集團、麥當勞、默克藥廠（Merck）、輝瑞科研製藥（Pfizer）、花旗金融集團、伊士曼柯達公司（Eastman Kodak）、德州儀器公司（Texas Instruments）、微軟公司、大型慈善機構羅賓漢基金會（The Robin Hood Foundation），以及大學機構如哥倫比亞大學、羅徹斯特（Rochester）大學、紐約大學，媒體通路則包括直播電視集團、彭博資訊公司（Bloomberg）及其他約兩百個地方聯播電視台（原書註98）。
資料來源：奇異電子公司二○○八年年度報告
康卡斯特公司（Comcast）與NBC環球的合併案，在二○一一年終於獲得美國國會、司法部與FCC的許可。合併後的康卡斯特儼然成為美國境內最大的媒體王國。二○一○年七月，在芝加哥舉行的聽證會中，FCC主席麥可．考布斯（Michael Copps）對此案提出疑慮，不只是因為此案預計將達到一百五十億美元到三百億美元的規模，更因為網路環境有可能因此而成為一個「屬於守門人兼收費員的場域」（原書註99）。康卡斯特最後取得NBC環球百分之五十一的股份，其餘百分之四十九由奇異集團持有。反對聲浪指出，康卡斯特藉由這宗合併案，將同時掌控媒體內容以及傳遞這些內容的管道，不但可能排擠其他內容提供者，也可能將現在已是獨家壟斷的收費方式再往上調高。除此之外，康卡斯特在有線電視市場的力量，更是通路服務品質的保證。二○一○年，它的有線電視服務用戶達到兩千三百二十萬人，高速網路達到一千六百四十萬人，而電信用戶則有八百萬人（原書註100）。有線電視事業部也提供類比電視節目的數位版本授權，例如隨選視訊服務每個月的套餐內容，就有超過一萬七千部電影與電視節目可供選擇。二○○九年推出的XFINITY TV，就是結合了影片與高速網路的服務（原書註101）。集團的內容提供者包括體育網（SportsNet，擁有十一個地區性體育電視網），以及像E!（娛樂電視台）、G4遊戲頻道、TV One非裔頻道、時尚電視網（The Style Network）、公共電視兒童頻道（PBS Kids Sprout）、運動頻道（Exercise TV）、恐怖電影網（Fearnet）、Versus體育頻道，以及高爾夫頻道（the Golf Channel）等有線電視頻道。互動視訊媒體則包括Comcast.net、Fancast、Fandango、Daily Candy等網站，加上視訊服務管理系統the Platform，以及工商黃頁Plaxo。康卡斯特觀眾事業部擁有國家冰上曲棍球聯盟球隊──費城飛人隊，除此之外，根據二○一一年的資料，它還擁有NBA籃球隊費城七六人隊、會議管理公司全球譜（Global Spectrum）體育娛樂公司、鼓掌餐飲服務（Ovation Food Services）、前排行銷公司（Front Row Marketing），以及新年代售票（New Era Tickets）。康卡斯特聚光燈公司（Comcast Spotlight）是集團有線電視事業部底下的廣告銷售單位，它可以為廣告主在擁有三千萬個有線電視訂戶的九十個市場裡提供「包山包海的廣告解決方案，協助客戶掌握有線電視廣告的巨大力量」（原書註102）。
二○一○年，康卡斯特的總裁、執行長兼董事長布萊恩．羅伯茲（Brian L. Roberts），是集團創辦人勞夫．羅伯茲（Ralph J. Roberts）之子。他同時也是公司最大的單一股東，佔百分之三十三的表決股份。另外根據《富比士》的統計，他也是二○○九年執行長收入排名第四十七名，計有一千六百四十萬美元（原書註103）。他還是有線電視同業公會全國有線電視協會（National Cable Television Association）的總監。其他董事會成員則與以下機構有著直接的連結：美國房利美（Fannie Mae）、泰科國際有限公司（Tyco）、安吉斯媒體集團（Aegis）、IFF國際香料公司（International Flavors & Fragrances）、Catalyst科技公司、紐約銀行梅隆公司（The Bank of New York Mellon）、百事集團、美國航空姆公司AMR公司、花旗金融集團、洛克斐勒基金會（Rockefeller Foundation）、蘇富比 （Sotheby's）拍賣行，甚至與時代華納有線電視公司，也透過其他單位而有間接連結（例如美國有線電視通訊協會［NCTA］與美國有線電視實驗室［Cable Television Labs］）。康卡斯特與奇異電子的攜手，使得集團與大型企業、銀行、商業政策團體、慈善機構、同業公會、及政府機關等機構的連結，都更加龐然地延伸。二○○八年大選期間，康卡斯特就拿出約三百萬美元的政治獻金，其中一半來自個人，一半則由公司的政治行動委員會提供。而二○一○年的選舉，才到八月為止，就已累計有兩百五十萬美元，其中大都貢獻到國會，給那些尚未首肯同意合併案的關鍵人物。直到二○一○年夏末，遊說支出就已達到七百萬美元，並且還另外增聘一百九十六位遊說人士，其中有十五位是從公部門轉戰私部門，包括好幾位前任的國會議員與政策制定者的辦公事主任或職員（原書註104）。
環球與NBC的合併，為公司帶來莫大的優勢，等於垂直整合了內容製作與電影電視資料庫、NBC電視網與旗下自有自營的電視台、還有如CNBC、MCNBC、USA、BRAVO、Syfy、天氣頻道、A&E、Lifetime頻道與歷史頻道等有線電視網。直到二○一○年八月，NBC環球與它的地方聯播電視台已投入一百七十萬美元到國會議員的口袋。奇異電子的遊說支出，統計到二○一○年七月底，是一千七百萬美元，其中二十五萬來自NBC環球（原書註105）。到了二○一○年秋季，就有跡象顯示合併案將獲得政府許可，而康卡斯特將如其所願：「為自家事業建造一圈護城河，於是再也不會只被視為是傳遞他人商品的工具。」（原書註106）自由傳媒學社的賈許．蘇立佛（Josh Silver）就預測，合併案通過之後「將啟動新一波的大型合併浪潮，例如像新聞集團或迪士尼等其他媒體巨獸，將繼續壯大並加強對新媒體的掌控」，但仍然只是將現有的產品透過不同通路提供出來：「人們所到之處，只是以更高的價位，換取更少的獨立與在地之聲，以及用同個餅乾模子切出來、大同小異的內容」（原書註107）。這個案例再度提醒著我們，即便我們看到的資本主義有著不同的樣態，它們趨於集中化的大致傾向是不變的。因為，資本家情願有計畫地掌控市場，也不願採行競爭，媒體理所當然具有的言論自由，就此受到限縮。
二○一○年，位於日本東京的索尼公司取得對美國子公司的掌控。它在美國的主要事業部門包括索尼電子、美國索尼電腦娛樂、索尼影視娛樂、以及索尼音樂。截至二○一○年三月份會計年度結算為止，合併後的索尼企業銷售額達到七百八十億美元。同時公司在全球也增加了共計一千零六個同盟組織（affiliate）。這使得索尼在《財富》全球五百強的世界頂尖企業排名中，位列第六十九名（原書註108）。二○○九年，索尼的電影事業單位價值七十二億美元，當年營業額達到十四億五千萬美元，市佔率百分之十三．七（原書註109）。索尼影視在全球媒體市場中也極具勢力。在集團的整體營收中，電影事業佔百分之九．八，音樂事業佔百分之七．一，遊戲事業則佔百分之二十一。根據二○○九年會計年度資料顯示，索尼影視旗下的哥倫比亞三星電影集團（Columbia TriStar Motion Picture Group）當年發行了約二十四部影片（原書註110）。
二○一○年，索尼集團的執行長兼董事長是霍華德．斯金格爵士（Sir Howard Stringer），他從二○○五年便已上任。同時，他從一九九八年起，也是索尼美國分公司的執行長兼董事長。一九九九年，英國女王伊麗莎白二世將他授勳為下級勳位爵士（Knight Bachelor）。威爾斯出身的斯金格，同時兼任許多慈善團體與藝術機構的理事會長，其中也包括美國電影學會。他是英國陸軍慈善基金（British Army Benevolent Fund）的美國董事長，也是帕雷媒體中心（Paley Center for Media）、紐約長老教會醫院（New York Presbyterian Hospital）、美國戲劇協會（the American Theater Wing）、林肯中心、卡內基音樂廳、為美國而教（Teach for America）等機構的董事成員。而在企業連結的部分，斯金格也擔任索尼愛立信的董事長，它是索尼用以發展手機的合資企業，與愛立信股份五五對分（原書註111）。根據二○一○年的資料，斯金格透過慈善事業網絡，與其他大型企業、銀行、私人投資公司（例如Allen & Co.，可參見本章新聞集團段落）之間的連結就有兩百四十七個之多。的確，透過這些權力交構的場域，斯金格得以與競爭媒體同業有面對面的接觸，例如奇異電子、華特迪士尼、時代華納、CBS與維康、新聞集團、紐約時報集團、尼爾森行銷研究顧問公司（Nielson）、藍燈書屋出版社（Random House），以及網際網路公司IAC/interactive（原書註112）。索尼董事會的其他成員還包括：豐田汽車董事長（TOYOTA）、英國質量基金會（British Quality Foundation，一間企業策略顧問公司）的副總裁、維爾度假酒店（Vail Resorts）、貝立茲國際學習機構（Berlitz International）的執行長兼董事長、凱雷投資集團（Carlyle Group，一間私募公司）、中外製藥株式會社（Chugai Pharmaceutical，羅氏控股公司［Roche］ 的分公司）的執行長兼董事長，以及三菱企業（Mitsubishi）的執行長兼董事長。
一如其他的大型電影公司，當企業本身或結盟企業的特殊利益受到威脅，索尼一直以來也都積極尋求美國政府的協助。當環球與迪士尼公司要求索尼停止Betamax錄影帶與錄影機的銷售，當時索尼便是這個案件的原告（見本章前段）。後來迪士尼退出訴訟，環球與索尼的官司則一路打到最高法院。最後索尼在一九八四年贏了這場官司，同時還維護了VCR使用者的權利，該權利讓使用者能利用VCR隨意錄製電視節目並在稍後時間觀看（也叫作時間轉移［time-shifting］）。當Betamax案件在法庭中懸而未決之時，索尼也在國會露了兩手，對於可能導致時間轉移被認定違法的家用錄影權（home-recording rights）立法進行遊說。環球與其他的內容提供者一樣，認為保護自己的智慧財產權是一種企業使命。於是索尼必須從政策遊說與政治獻金下手，推動國會通過立法程序來保護相關權益，例如關於影音盜版認定的爭議。根據政治責任中心（Center for Responsive Politics）的資料，二○○九年，索尼的遊說花費達到三百六十萬美元，在所有電視／電影／音樂企業與同業公會中，排名第十。二○○四年，索尼的遊說支出僅有一百萬美元，到了二○○七年，就躍增為將近四百萬美元之多（原書註113）。二○○九年選舉期間，索尼透過自己的政治行動委員會（PAC）、員工與經營者，向聯邦及州候選人投入總共一百一十萬美元的獻金。索尼娛樂還對州政府加碼六萬四千元美元，以獲取電影拍攝的補助金（原書註114）。
索尼企業是在一九八八年以二十億美元買下CBS唱片，以及隨後在一九八九年以四十幾億美元從可口可樂公司手中買下哥倫比亞影業公司之後，才進入了媒體內容產業。可口可樂曾試過多種方法來將自家產品置入到哥倫比亞公司的影片中，這是企業透過置入商品來利用喜歡看電影的觀眾群的早期嘗試。當時使用的手法，跟二○一○年琳瑯滿目的產品置入花招比起來，還相當地不成熟。不過可口可樂公司掌控媒體內容之後的影響效果，在電影《失蹤》（Missing，導演柯斯塔．蓋弗拉斯［Costa-Gavras］，一九八二年）當中，倒是相當顯著。這部電影講述兩個美國公民在智利的軍事政變中遭到逮捕，該政變甚至推翻了當地的民選總統薩爾瓦多．阿連德（Salvador Allende）。在影片中，可口可樂與反抗政變者連結在一起，而百事可樂則與殘暴的獨裁者奧古斯多．皮諾契（Augusto Pinochet）相連結。儘管如此，在經歷幾次昂貴的教訓後，可口可樂的股東認為擁有大型電影製作產銷公司，並未產生任何顯著的價值。於是便由索尼向可口可樂購得三千五百部電影，以及兩萬三千部電視劇的所有權。索尼的如意算盤是希望藉由公司的媒介軟體，來帶動消費性電子硬體產品的銷售。這種企圖以內容影響電子產品技術的抗爭，隨著Betamax錄影機的首戰失利而告吹。由於索尼拒絕將Betamax的技術授權給其他製造商，加上影帶租借店的Betamax錄影帶數量不足，最後VHS成為主導市場的標準規格。
同時，自一九八○年代以來，大型製片廠收購戲院的垂直整合風潮，也因索尼而加速起來。早在一九四八年，這樣的企業整合形式還被最高法院視為違法。為了解決反托拉斯的訴訟，大型製片廠／發行商／展映業者都被禁止擁有戲院。但這份同意判決書在雷根當選總統後便未見強制執行。由於電影界對雷根的政治生涯持續提供金援，他一直試圖回報。一九九七年，索尼將旗下勞氏（Loews）戲院展映集團，與環球影業母公司西格拉姆部分持有的Cineplex Odeon連鎖戲院進行合併。在當時，這則交易打造出北美第二大的連鎖戲院。索尼與環球打算重新締造一九三○到一九四○製片廠年代非法的垂直整合型態，也就是僅僅由五大家來掌控電影的製作、發行及放映。根據標準普爾指數資料（Standard & Poors），在一九九七年，大型電影公司已掌握了全美百分之八的放映廳，其中多數位在重要的黃金地段（原書註115）。但是垂直整合並沒有為索尼與環球帶來期望的回報，勞氏戲院更在二○○一年初宣告破產。問題並不在於企業的垂直整合模式，而是複合式的戲院過度激增，電影票房收入卻沒增加。一九九五到一九九九年間，電影放映廳數量增加了百分之三十四，票房收入卻只增加了百分之十六（原書註116）。
除了勞氏戲院之外，包括聯美、公眾（General Cinema Theatres）、卡麥克（Carmike Cinemas）與皇家（Regal Cinemas）等大型連鎖戲院也自一九九九年以來，陸續宣告破產。皇家戲院在二○○二年曾是全球最大的連鎖戲院，擁有三百五十家電影院與四千個放映廳。除此之外，小型的連鎖戲院也難逃破產的命運。其中包括全美歷史最悠久，由家族自有自營、擁有共一百九十九個放映廳的韋倫堡戲院（Wehrenberg Theaters），以及位在加州新港灘（Newport Beach）、未公開上市的愛德華戲院（Edward Theater Circuit）（原書註117）。商業開發商與他們的金主當為這些戲院的可悲困境負部分的責任。當銀行決定是否要貸款讓企業開發郊區的大型購物中心時，他們要求企業必須保證已有部分商家承租，也就是要有全國性的零售商店，以及連鎖戲院。然而當大型連鎖戲院無止盡地增設，較老舊的城區戲院便日漸式微，最終必須結束營業來減少開銷、償還負債。威望迪環球便是在二○○一年與勞氏戲院進行切割，將手中百分之二十五．六的股份（一千五百萬股）全數以一元售出，作為償還高盛集團的名義償款（nominal payment）。該年，威望迪便因此符合免稅條件，抵銷了同年收入所應繳交的稅額（原書註118）。
隨著連鎖戲院紛紛破產，戲院產業的所有權與控制權便轉移到金融投資公司手中。二○○一年末，位在加拿大多倫多，可公開交易的企業收購公司Onex，以及位在洛杉磯，號稱是「債權收購專家」（distressed-debt specialist）的橡樹資本管理公司（Oaktree Capital Management），均宣布他們有意購買宣告破產的普羅大眾戲院 （General Cinema Theatres）（原書註119）。而最引人注目的，是如同災後收購般，一次買下愛德華、聯美與皇家戲院的奎斯特通訊公司（Qwest Communications）董事長菲利浦．安舒茲（Phillip Anschutz）（當時在二○○一年的《富比士四○○》排名中，以身價九十六億美元排名第十六位）（原書註120）。當破產的戲院在二○○二年初紛紛有了新的歸宿，安舒茲已以原本在石油、鐵路與光纖業累積的身家，購入了美國地區百分之二十的放映廳。安舒茲同時也擁有美國職業冰上曲棍球隊洛杉磯國王隊、部分的NBA洛杉磯湖人隊授權、湖人隊的主場斯坦普斯體育館（Staples Center），以及一個演唱會主辦公司。他也創立了兩家電影製作公司，分別是十字軍娛樂（Crusader）與華登媒體公司（Walden Media），以拍攝「闔家觀賞的電影」為目標（原書註121）。既然有全國百分之二十的戲院等著放映這些電影，它們有更多的機會受到注目，同時安舒茲也得以有機會像好萊塢展示他所認同的影片類型。在二○一○年，皇家戲院仍然是全美最大的連鎖電影院，在全國近四十個州當中，擁有約五百五十家戲院與六千八百個放映廳。安舒茲握有百分之七十八的表決股份，到了二○一○年八月，在《富比士四○○》排名中，他以身價七十億美元排名第三十四位。未公開上市的安舒茲企業（Anschutz Corporation）掌控了百分之七十八的皇家娛樂集團（REG），在全球有超過一百二十個娛樂園區，並且以內部認購的方式贊助包括黑眼豆豆、雪兒與邦喬飛等知名藝人的巡迴演出。
退出戲院生意之後，索尼就轉而利用垂直整合的優勢，將旗下的電影、電視節目、電視遊樂器與音樂產品，整合成為家庭娛樂系統。由於索尼先前主要將發展重心放在特麗霓虹（Trinitron）彩色映像管技術，在電視機的技術發展上顯得落後。不過很快地，它又以高畫質電視扳回一城。索尼也在高畫質DVD的規格戰中，以藍光打贏了東芝（Toshiba）推出的高畫質DVD系統（HD）。即便東芝擁有三家好萊塢大廠的支持，然而在二○○八年初，DVD的最大零售商沃爾瑪決定只販售藍光DVD，隨後百思買與Netflix也作了同樣的決定，成為最後的關鍵一擊。藍光播放器無論在觀眾欣賞影片的方式、地點與時間上，都加快了改變的速度。家庭娛樂系統的便利與精密，對實體電影院的票房構成威脅。然而對索尼來說，無論如何都是贏面。
就像一九五○年代，電視開始成為家家戶戶的必備商品時一樣，電影製片商與放映業者必須打造出一部部的豪華鉅片，才能吸引觀眾繼續上街看電影。同樣的策略在二十一世紀初又再次重演，其中包括3D電影再度回歸螢光幕。戲院靠著3D電影收取更高的票價。迪士尼的《未來小子》（Meet the Robinsons，導演史蒂芬．安德森［Steven J. Anderson〕，二○○七年），以及派拉蒙與華納兄弟共同製作的《貝武夫：北海的詛咒》（Beowulf，導演羅伯特．辛密克斯［Robert Zemekis〕，二○○七年），這兩部電影的3D票房都是普通票房的兩倍（原書註122）。迪士尼的3D電影《孟漢娜3D立體演唱會》（Hannah Montana/Miley Cyrus: Best of Both Worlds Concert Tour），票價達到十五美元。這些影片的成功，也迫使戲院必須將更多的放映廳改為數位播放，當然又是一筆開銷。二○○七年，IMAX與AMC連鎖戲院宣布將增設一百個新的IMAX放映廳，來播放超大螢幕3D電影。每部要價五十萬美元的放映機花費由IMAX提供，AMC則負責座椅翻新與螢幕加大的支出（原書註123）。電影特效的趨勢是伴隨著票價的提高攜手並進的。然而對索尼來說，票房的成功可帶來甚至更高的DVD、電動遊戲與數位影片市場銷售。而對其他片廠來說，透過3D電影可提高票價，並創造如《魔境夢遊》（Alice in Wonderland，導演提姆．波頓［Tim Burton］，二○一○年）及《阿凡達》等大型製作（event movies），刺激日漸衰微的電影票房。同時，索尼也正在發展一款電視遊樂器主機，能讓使用者透過網路在家觀賞好萊塢的電影及電視劇，並同時適用於手持通訊裝置，但又不易於非法複製。
好萊塢對盜版的應對之道乃是經過精心策劃──以更低價而高品質的產品切斷盜版市場，同時配合訴訟與立法途徑，制裁竊取智慧財產的不法之徒。這樣的策略可以回溯到一九七○年代早期，當時國際情色出版聯盟（International Federation of Pornographic Industries）曾試圖阻止香港的音樂卡帶盜版現象。而當一九八○年代錄影帶盜版現象益為猖獗，好萊塢也先從香港下手，來維護自身的著作權。製片廠與主要的著作權所有人先是與香港立法機關合作提高盜版錄影帶的罰款金額，而後與地方執法機關（警方、海關、納稅機構）配合，擊破盜版工廠與非法出口商。迪士尼出動自家的調查單位協助取締，最後與香港錄影帶盜版業者打了無數場的侵權官司。同時，好萊塢也試圖藉由與影帶製造商及業者建立「合法」的關係，來打壓盜版市場。透過調降錄影帶的售價，來拉近盜版及正版影片的差距（原書註124）。然而，數位影像的出現，將盜版問題又提高到一個不同的層次。影片的數位化使得複製花費的時間更短，而品質卻更佳。它同時也開啟了透過MP3格式來非法上傳、分享著作權作品的大門。
在數位時代之初，好萊塢與其他著作權人以四個基本的策略來保護作品的智慧財產權：立法、加密、訴訟、市場滲透。它首先透過國會來進行立法程序，國會於是通過了反電子竊盜法（NECA），此後透過網路流傳著作權作品將構成犯法。而一九九八年通過的數位千禧年著作權法案（DMCA），則將監管著作權作品的流通散布歸為網路服務業者（ISPs）的責任。網路業者只要遵循「通知 移除」的程序，基本上也就是將侵權內容從伺服器移除，這樣就不構成侵犯版權。DMCA的另一項重要層面是，若對加密的DVD進行解碼，或將用來防止、追蹤作品非授權使用的浮水印洗去，也將被視作違法。在許多選區，包括圖書館、大專院校、以及電腦程式設計單位，都針對這項條款提出抗議，認為加密的做法限制了言論自由，因此違反了公平使用原則與第一憲法修正案的基本信念。馬修．傑克森（Matthew Jackson）就歸結認為：「整體來看，DCMA使著作權向回歸私有化（reprivatization）跨出了重要的一步」，且該法案的主要目的是為推廣電子商務的發展（原書註125）。這兩個法案使著作權人不但獲得發展電子商務需要的法律保障，同時透過數位版權管理方案（digital rights management, DRM）讓加密技術得以發展與實際應用。
電影界早從盜版錄影帶之爭學到教訓，著作權法若不經強力執行，幾乎形同虛設。在獲得政府支持與DRM系統之後，著作權人著手進行第三項策略：訴訟。一九九九年，美國電影協會（MPAA）成功控告一個發表破解程式的網路使用者，迫使他將發表於網路的DVD解碼器DeCSS鏈結移除，這個解碼程式能讓Linux開放原始碼系統的使用者在家用電腦上播放DVD。MPAA主要認為，DeCSS不僅違反DCMA，也等於是一個線上電影的大宗分享平台。數位格式MP3出現之後，像MP3.com、Napster與Aimster等音樂資源分享網站就以爆炸之勢增長，而最後不是透過訴訟被迫關站，就是強制進行合法交易。音樂分享服務後來被點對點傳輸方式（peer-to-peer, P2P）取代，它以不需透過中心伺服器的方式，直接在上線的電腦之間進行資料傳輸，每個使用者都成為未經授權數位作品的潛在散佈者。點對點傳輸的代表有Morpheus、KaZaA與Grokster。以音樂圈為首的著作權業者也不是省油的燈，他們取得法院同意，以傳票向網路業者索取疑似侵權的個人用戶名單，依此可對他們提出訴訟。這麼一來，等於加諸了一個全面的監控網絡，「將網路世界變為企業資本家的領土」（原書註126）。
立法、加密與訴訟，是著作權擁有者將市場 法化的基本手段，用以驅逐智慧財產盜版業者。好萊塢是從二○○一年八月開始將網路市場視為周邊銷售的通路。當時五大製片廠宣布成立一間合資企業，以網路影音傳輸業務為主。在《聖地牙哥聯合論壇報》（San Diego Union-Tribune）的頭版報導中，製片廠經營主管預測，「這是朝向真正的隨選視訊的第一步，日後消費者將能隨心所欲地在任何時間觀看他們想看的任何影片。」（原書註127）參與這個計畫的製片廠包括派拉蒙、華納兄弟、環球影視、米高梅、與索尼。索尼旗下的網路隨選電影服務Moviefly（後更名為Movielink），就是這個合資企業的主要平台。參與計畫的製片廠預計從電影資料庫中釋出約一百部近期電影，加上寬頻下載，提供電腦用戶在閒暇時間觀看。系統的設計是下載後的影片將只存放在硬碟至多三十天，或直至檔案經過點選播放。檔案經播放後便開始倒數計時，在二十四小時之內，使用者可以不限次數隨意觀賞、倒轉、暫停或快轉，但在二十四小時之後，檔案便會自動刪除。
對於擁有上千部電影資料的製片廠來說，只釋出如此少量的影片，實是透露出公司對於線上電影通路的安全性仍有顧慮。不過它們也別無選擇，網路上的電影盜版現象才剛萌芽，而非法下載影片的技術也尚為純熟，與音樂界面臨的狀況相反。二○○一年七月，數位著作權執行機構Media-Force統計出十大線上盜版電影排名，其中甚至包括尚未發行家庭影音版的影片，例如福斯的《豬頭，我的車咧》（Dude, Where's My Car?，導演丹尼．萊納［Danny Leiner〕，二○○○年）與索尼經典電影發行的《臥虎藏龍》（Crouching Tiger, Hidden Dragon，導演李安［Ang Lee］，二○○○年）（原書註128）。製片廠希望透過對自家電影提供易於取得且高速傳輸的服務，能從新興數位盜版產業手中搶得先機。
索尼針對數位盜版的搶先行動還不止這樣。在Moviefly的合作案宣布一周之後，索尼又宣布了另一項與位在紐約的有線付費點播網inDemand的合作案，inDemand當時由美國四家大型有線電視公司所擁有（AT&T寬頻、時代華納、康卡斯特與考克斯）。這項服務的設計是讓使用者能在一系列片單中隨時隨意選擇想看的影片。索尼在這則交易中，將《臥虎藏龍》與《愛上新郎》（The Wedding Planner，導演亞當．夏克曼［Adam Shankman〕，二○○一年）等影片的所有權賣給inDemand，而當時inDemand手中本就握有環球影視部分的影片所有權，包括《神鬼傳奇2》（The Mummy Returns，導演史蒂芬．桑莫［Stephen Sommers〕，二○○一年）、《刺激》（The Sting，導演喬治．羅埃希爾［Gregory Roy Hill〕，一九七三年），以及由阿提森娛樂公司（Artisan）發行的《厄夜叢林》（The Blair Witch Project，導演喬．柏林格［Joe Berlinger］，二○○○年）（原書註129）。
二○○一年九月，另外兩家電影巨頭迪士尼與福斯宣布成立一個名為Movies.com的合資企業，利用兩家公司的影片資源，在其他通路（包括inDemand等有線影視服務）正式上架之前，由Movies.com提供獨家限時放映。Movies.com一開始就設計為是僅供網路使用的服務。Moviefly與Movies.com引起聯邦官員的注意，促使司法部門開啟反托拉斯的調查。電影公司的經營者則對此事漠不關心，認為公司的作法是在打擊數位盜版，且根據過去的定義邏輯，著作權本來就屬於私人財產，這樣的認定也對他們有利。好萊塢早在無線電視、有線電視及錄影帶／錄影機出現之時，就已經歷過同樣的風風雨雨（原書註130）。雖然每一樣新媒體的出現，都顯然為壟斷的電影娛樂事業構成威脅，但後來也樣樣都被電影公司用來作為主要的連帶通路。二○○○年電影公司的收入比例中，家庭影音市場已佔超過百分之四十五，電視佔將近百分之二十九，而票房收入只佔約百分之二十五（原書註131）。
二○○二年，福斯退出Movies.com，即放棄與迪士尼的合作關係。到了二○○四年，美國反托拉斯分部針對此案，認為「無足夠證據顯示Movielink透過提高價格或減少輸出，對競爭市場造成不利影響」（原書註132）。同時，米高梅挾MPAA與音樂界的支持，對兩家P2P檔案分享服務網站Grokster與Streamcast（Morpheus的創始單位）提出侵權告訴。這則案件考驗著最高法院在一九八四年索尼案中，對公平使用原則的範圍限制。聯邦地方法院及上訴法院判定，P2P網站不只存在侵權行為，也有合法的行為，因此被告並不構成侵權。然而到了二○○五年，最高法院無異議地一致通過倒向米高梅的裁決結果，認為Grokster及其他類似網站實屬侵權，因為它們不只具有非法下載平台的功能，也刻意以此作為行銷訴求。雖然最高法院並未翻轉對索尼案的裁決，但卻認定，任何科技生產者若促進未經授權的智慧財產流通，便構成侵權。單是這個訊息，對未來發展數位複製技術的軟硬體開發商來說，就夠嚇人了。Grokster後來在二○○六年宣布，將轉型成為合法的檔案分享網站（原書註133）。
二○○五年，蘋果推出影音iPod，促使電影界必須開始讓自家影片可以在網路上取得。Movielink開始開放以下載的方式購買影片，除此之外，CinemaNow也加入經營，提供下載後燒錄的服務。然而，還有許多最具價值的經典影片，仍深鎖在著作權所有人的資料庫裡。電影界仍持續從DVD租售市場中搾取利潤，即便實體租售店面正逐漸消失中（雖然在二○○五年百視達仍是所向披靡）。Netflix就跳過昂貴的零售通路，以訂戶服務讓消費者能透過電子郵件來租借影片（「輕點滑鼠，不必出門」［clicks, with no bricks］）（原書註134）。百視達也推出了類似的服務，並且信心滿滿、勢在必得。不料Netflix的執行方式可謂萬無一失，而百視達則弄巧成拙，最終使得Netflix成為業界龍頭。二○一○年九月，百視達成為市值低於一美元的水餃股，隨後宣告破產。也在那時，電影下檔後距離發行的空窗期發生了重大的改變。雖然電影院仍然是電影公司展示產品的主要窗口，票房成績也仍能決定影片在下游市場的價值。
平均來說，每部新片在戲院有一百二十天的專屬放映期，而後便以約五美元的價格出現在隨選視訊服務片單中。由於已發展出新的防盜拷技術，電影公司將新片在隨選視訊系統中出現的時機提早到戲院上映四十五天後。如此一來，便能以二十五美元的豪華價位，為隨選視訊創造出獨家播映的優勢。更重要的是，這也使得電影公司能為每個發行窗口結合整體行銷活動。這個計畫的反對者包括百思買與沃爾瑪，從二○○五年的巔峰時期以來，它們的DVD業績已下滑百分之三十，這個計畫將使得DVD銷售額更雪上加霜。二○一○年，DVD的銷售額下滑了將近一百億美元，即便推出兩倍售價的藍光DVD，仍是無力回天（原書註135）。而當然，對於發行空窗的縮短，反彈最大的還是戲院業者。美國影院業主協會在《綜藝雜誌》（Variety）與《好萊塢報導》中買下全版的廣告來反對這項動作，唯恐已日漸減少的觀影人次，會更因觀眾發現上電影院的花費比等個幾周之後在家裡沙發上觀看還來得昂貴，而產生不利的影響──這正是3D電影一直以來在阻止的現象。
另一場關於發行窗口的戰役，則與電影及電視劇的線上串流[3]有關。其中的關鍵是將觀眾原本下載或串流到電腦上觀看的電影或電視劇，轉移到電視機上觀看。索尼的Playstation電視遊樂器主機，後來就轉型成為下載電視節目與電影的神經中樞，並將影片傳遞到家庭娛樂中心與其他多種數位設備中。二○一○年，Netflix推出新的服務，鼓勵用戶每月花費八美元的費用，便可將影片內容裝載到個人電腦、電視遊樂器主機或如Roku與Apple TV等電視機上盒中。這項服務將提供用戶一個可將電影下載到個人手持數位裝置的認證。Netflix宣稱這項服務能支援全國超過一百種不同大小的數位螢幕。但其中主要的問題是，在它提供的兩千多部串流影音片單中，並不見好萊塢的主流大片。這項新生產業的致勝關鍵，將決定於誰能從好萊塢影片資料庫中取得最多的資源。這麼說來，由迪士尼、新聞集團、奇異電子與遠見資產夥伴公司共同合資的Hulu.com，受惠於自家的垂直整合，將能直通以上電影事業夥伴的影片資料庫，以及包括ABC、福斯、NBC等電視網，加上喜劇中心頻道、獅門娛樂、米高梅、MTV音樂網、國家地理頻道、派拉蒙、BBC、索尼影音電視、與華納兄弟電視集團。CBS透過二○○八年從蘋果iTunes手中購得的入口網站TV.com，來提供自家的串流影音服務。Google的YouTube 在當時以廣告贊助的經營模式稱霸市場，觀眾不須支付任何立即性費用，即可收看影片。YouTube上也能看到來自BBC世界頻道（Worldwide）、CBS、Discovery電視網、獅門、米高梅、國家地理頻道、PBS、索尼的影片分享網站Crackle、以及Starz電視台等公司的影片。二○○九年，YouTube宣布與索尼影視及其他好萊塢片廠合作，將從一個由使用者提供業餘影片的平台，轉型為具有更多專業影片的網站（原書註136）。
影片的發行窗口縮短之後，戲院經營者鬧得更是沸沸揚揚。電影從戲院下檔到影音產品發行中間的空檔越短，戲院老闆賺得就越少，因為影片在戲院放映的時間越長，票房收入才越多（戲院經營者與發行片商之間的拆帳方式，在電影上映第一周是五五分成，到了第三周後則按七三分）。對電影公司來說，每一窗口的縮短是為了在最短的時間內物盡其用。於是他們急著發行藍光DVD、隨選視訊與數位串流影音，來提高製作、發行與行銷成本的攤還率，同時以豪華鉅作來滿足戲院老闆的需求。從二○○八年開始，戲院推出一項吸引顧客的新策略。他們投入大把鈔票將戲院環境升級，包括在戲院內新設高級餐廳、酒吧或沙發酒吧，把電影與晚餐結合在一起（原書註137）。只要是戲院內的營業場所，不管賣的是爆米花或菲力牛排，收入都歸戲院公司所有。然而以上所討論的產業變遷，甚至包括對影片發行窗口模式本身的質疑，都說明著觀眾的觀影體驗必然正面臨轉變：想想IMAX的超大螢幕，以及手機的小型螢幕。
以上章節對自千禧年前後影界六巨頭的經濟權力結構分析，是為了說明這些公司為誰所擁有、又被誰掌控。二○○九年，這六巨頭加總起來，票房市佔高達百分之八十四．四（包括新聞集團的福斯探照燈，以及環球的焦點電影公司）。同年，在Box Office Mojo網站票房排行榜榜上有名的還有北美最大的獨立音樂、電視及電影發行公司E1娛樂，排名第七，市佔百分之四．六、電影製作／發行商獅門娛樂，佔百分之三．八、韋恩斯坦公司（Weinstein Company），佔百分之一．九、還有馬龍的自由媒體集團旗下事業序曲電影公司（Overture Films），佔一．五。同時，二○一○年在好萊塢還有約一萬名活躍的製片人，其中許多都由六巨頭掌控（原書註138）。固定留任的製作人數量自二○○○年以來大幅減少，一如他們所生產的電影數量。獨立製片人或自掏腰包承擔風險，或是向大型銀行、私募公司或投資團體貸款。除此之外，他們還需要簽下發行代理，通常便是與六巨頭之一合作。根據Box Office Mojo網站的統計資料，二○○九年，總共發行的影片數量為五百二十一部，跟二○○七年巔峰時期發行六百三十一部的盛況相比，數量下滑。而該網站上對於一九八二年之前的發行數量統計只歸算主要片商的作品，分別在一九八○年是一百六十一部，一九八一年是一百七十三部（原書註139）。其中驚人的是，即便每年有五百部以上的電影問世，大部分的戲院觀眾還是只看到那少數幾部主要與六巨頭有所關聯的電影。這是由於六巨頭過傾的優勢，打壓了其他競爭者所製作的，比起戲院上映的那些影片更能增加電影多元性的作品。
六巨頭擁有的第一個優勢就是經濟結構。這些公司都是經過垂直與水平整合的大型企業集團。正如維康在二○○六年年度報告中所言，公司經營的目標，是「為發展旗下各品牌的綜效，進而使公司更有效影響核心……觀眾」（原書註140）。除了出資與發行自家電影，他們也共同合資發行製作拍攝電影。六巨頭以出售部分版權股份的方式向投資者融資，其合作形式可以是共同策劃拍攝一系列、一批或一部片子。銷售版權的所得於是被用來作為電影的製作成本。這麼做的目的是要提高電影的投資報酬，並分散發行後的經濟風險（原書註141）。由這些核心片廠出資發行的影片很難維持獨立性。它們的預算、卡司名單與故事發想，都必須經過想利用電影帶來收益的金主同意。除此之外，這些主要發行商在電影進入影院放映時，還會先收取一筆百分之三十至三十五的費用。一般而言，這樣的交易協定是為了保障製片廠至少不會賠錢，或至少等於預先收取票房分成，以將風險降到最低。舉例來說，迪士尼便強行逼迫《珍珠港》（Pearl Harbor，二○○一年）的製作人傑瑞．布克海默（Jerry Bruckheimer）與導演麥可．貝簽署一份「檯面下」的交易，內容是在迪士尼回收製作成本之前，導演與製作人將不領取任何薪酬（原書註142）。大型電影公司還能以提供資金或代為發行為條件，要求保有影片在連帶通路的發行權，例如家庭影音、付費電視、電視連播網、以及國外地區的發行。如戈梅里所言，對好萊塢寡佔大頭來說，「發行一直都是企業長壽的關鍵」，而全球性的發行則是這項權力的基石（原書註143）。
要讓好萊塢巨頭願意為電影出資或發行，一般而言，集合眾家明星是必要條件，包括當紅演員與王牌導演。大型電影公司的第二個優勢，是它們能以雄厚的財力打造並支付明星的薪水，同時也創造了行業的進入門檻。當導演與演員的明星等級提升，要請動他們的花費也就越高。由於明星擁有明顯的票房價值，他們的片酬也將提高電影的製作成本。一九八○到一九九○年，冒險動作片的三大天王阿諾．史瓦辛格、席維斯．史特龍（Sylvester Stallone）與布魯斯．威利（Bruce Willis），是最先要價達到兩千萬美元片酬的明星。到了一九九○年代末期，金．凱瑞（Jim Carrey）與茱莉亞．羅勃茲（Julia Roberts）也加入了兩千萬俱樂部。巨星增加了票房及下游通路大賣的機會。從一九八六年到一九九七年八月初，在票房超過一億美元的總計一百零四部電影中，有百分之三十五都是由僅僅七位明星主演或合演（上述五位加上湯姆．克魯斯［Tom Cruise］與羅賓．威廉斯［Robin Williams〕）（原書註144）。
到了二○○○年，明星的魅力似乎在縮減。一九九九年到二○○○年間，同樣的七位明星只出演了一百四十九部上億票房大作中的百分之三十（原書註145）。不過，在二○○一年十二月，阿諾．史瓦辛格仍透過出演《魔鬼終結者3》（Terminater 3，導演強納森．默思托［Jonathan Mostow〕，二○○三年）簽下一紙三千萬的合約（原書註146）。二○○六年，派拉蒙終止了與湯姆．克魯斯長達十四年的合作關係，《紐約時報》媒體線記者解讀認為「這是最新的跡象，表示掌控好萊塢的大型媒體集團越來越無法忍受巨星領的薪水比誰都多。」（原書註147）對派拉蒙而言，終止這項合作關係意味著每年就能省去簽下阿湯哥的一千萬美元合約金。不過，由於好萊塢片廠越來越需要靠全球票房、國際家庭影音與電視播映的銷售來回收高昂的製作成本，明星系統仍然必不可缺。再次強調，美國地區的票房收入只佔一部電影總收入的百分之二十（原書註148）。隨著全球市場帶來的收入日益增加，片廠拍出的電影類型也經歷了相應調整。冒險動作片簡單的對白與大量華麗的特殊效果，成為最容易跨越文化及語言隔閡的影片類型。於是，即便動作片巨星從二○○二年以來就沒有再打破過票房紀錄，他們在全球的票房價值仍值得片商投入高昂的明星片酬及製作成本。即便像《酷斯拉》（Godzilla，導演羅蘭．艾摩瑞［Roland Emmerich〕，一九九八年）這部被影評罵到一文不值且在國內票房只有一億三千六百萬美元的片子，最終也能成為當年全球票房排名第四名，並在海外市場掙得兩億四千八百萬美元的亮眼成績（原書註149）。其他的全球賣座影片靠著四海通用的熱門主題來獲得成功，例如婚禮。由IFC出品、湯姆．漢克斯（Tom Hanks）擔任製作的《我的希臘婚禮》（My Big Fat Greek Wedding，二○○二年），就是其中的一個例子。它只花費五百萬美元製作，卻在全球獲得將近三億七千萬美元的票房。在Box Office Mojo網站的電影分類票房中，它在灰姑娘情節、浪漫喜劇與婚禮電影類別中，都稱霸冠軍（原書註150）。
明星是用來吸引那些已建立起的觀眾群，進而降低風險、創造更高的收益。然而，只有百分之二的演員年收入超過二十萬美元，百分之八年收入落在一萬到三萬美元之間，而百分之九十的演員則處於失業狀態。二○○七年，明星系統中的十大女星排名分別是（由高到低）：瑞絲．薇斯朋（Reese Witherspoon）、安潔莉娜．裘莉（Angelina Jolie）、卡麥蓉．迪亞（Cameron Diaz）、妮可．基嫚（Nicole Kidman）、芮妮．齊薇格（Renee Zellweger）、珊卓．布拉克（Sandra Bullock）、茱莉亞．羅勃茲、茱兒．巴莉摩（Drew Barrymore）、茱蒂．福斯特（Jody Foster）、以及荷莉．貝瑞（Halle Barry）。其中，前三名女星出演電影片酬約為一千五百萬到兩千萬美元，其餘女星大約也在一千萬美元之上（原書註151）。二○○七年十大男演員的收入排名則分別是：威爾．史密斯（Will Smith）（八千萬美元）、強尼．戴普（Johnny Depp）（七千兩百萬美元）、艾迪．默菲（Eddie Murphy）（五千五百萬美元）、麥克．邁爾斯（Mike Myers）（五千五百萬美元）、李奧納多．迪卡皮歐（Leonardo DiCaprio）（四千五百萬美元）、布魯斯．威利（四千一百萬美元）、班．史提勒（Ben Stiller）（四千萬美元）、尼可拉斯．凱吉（Nicholas Cage）（三千一百萬美元）、威爾．法洛（Will Ferrell）（三千一百萬美元）、與亞當．山德勒（Adam Sandler）（三千萬美元）（原書註152）。不過名氣高的明星並不必然能保證帶來較高的票房。二○○七年被點出名過其實的明星包括：羅素．克洛（Russel Crowe）、妮可．基嫚、金．凱瑞、威爾．法洛、與亞當．山德勒（原書註153）。有些明星則投向製作行列，例如湯姆．克魯斯就在米高梅的支持下，與製作人寶拉．華格納（Paula Wagner）合作，試圖讓聯美電影公司東山再起。聯美是米高梅旗下的子公司，而未公開招股的米高梅，則是由一群國際財團所掌控，包括：索尼、康卡斯特、TPG資本有限合夥公司、以及遠見資產公司。米高梅的電影資料庫中囊括四千部電影，以及○○七詹姆士．龐德的半數授權股份。雖然湯姆．克魯斯也是聯美公司的部分股東，卻很難維持獨立。倒不如說，聯美成為製作發行湯姆．克魯斯主演電影的工具。
好萊塢的這些核心公司，還會透過利用自己的電影資料庫來補充戰力。電影的所有權是極具價值的資產，可以用來為新計畫的貸款擔保。它們也可以被以各種方式分割，用來換取現金，或是支援新媒體通路的發展。例如在一九八六年，泰德．透納就曾經為了豐富透納電視網的節目內容，以十五億美元從富豪柯克‧克考里安（Kirk Kerkorian）手中買下米高梅電影的電視與錄影帶版權。其中包括許多經典電影，如《亂世佳人》（Gone with the Wind，導演維多．佛萊明［Victor Fleming〕，一九三九年）、《北非諜影》（Casablanca，導演麥可．寇帝斯［Michael Curtis〕，一九四二年）、《二○○一太空漫遊》（2001: A Space for Odyssey，導演史坦利．庫柏里［Stanley Kubrick〕，一九六八年）、《綠野仙蹤》（The Wizard of Oz，導演維多．佛萊明［Victor Fleming〕，一九三九年）、與《萬花嬉春》（Singin'in the Rain，導演史坦利．道南［Stanley Donen］與琴．凱利［Gene Kelly］，一九五二年）等片。透納深知精典舊片與知名影星的交換價值，他曾這麼說：「史賓塞．屈賽（Spencer Tracy）與詹姆斯．卡格尼（Jimmy Cagney）在黃泉之下也在為我們推磨。」（原書註154）一九九○年，在米高梅為東山再起籌措資金時，透納又加碼買進八百部米高梅電影的電視放映權。一九九九年，米高梅將以上大部分電影的版權如數購回，希望能重建米高梅的影視資料庫，並成立自己的有線電視台。一九九九年三月，米高梅花了兩億兩千五百萬美元從華納兄弟手中購回曾是自製自有的影片影帶版權。（原書註155）米高梅重建資料庫的舉措，是為了讓自己重回好萊塢寡佔巨頭之列，並重溫製片廠時代的風光歲月。
除了用巨星演員與王牌導演來吸引並維持觀眾的觀影習慣之外，好萊塢一直以來也沒放過那些明星作家。明星作家的粉絲讀者，就等於是改編電影的保障觀眾。例如，一九九三年有兩部改編自小說的電影都成了賣座大片，分別是邁可．克萊頓（Michael Crichton）的《侏儸紀公園》（Jurassic Park），由環球製作、史蒂芬．史匹柏執導，以及約翰．葛里遜（John Grisham）的《黑色豪門企業》（The Firm），由派拉蒙出品、薛尼．波拉克（Sydney Pollack）執導。二○○一年，兩部由小說改編的電影更為全球票房再創新高，分別是華納兄弟改編自J．K．蘿琳（J.K. Rowling）的《哈利波特：神祕的魔法石》（Harry Potter and the Sorcerer's Stone），以及新線影視改編自托爾金（J. R. R. Tolkien）的《魔戒首部曲》（Lord of the Rings）。這兩家電影公司都隸屬於美國線上時代華納集團，不過母公司花費較多的預算與精力來推廣《哈利波特》的授權事宜，反而讓新線影視自己負責建立《魔戒》的全球發行、行銷與商品販售網絡。華納兄弟看重的是《哈利波特》系列小說老少咸宜的廣大吸引力。二○○一年，四部出版的《哈利波特》小說已經在全球兩百個國家中達到一億一千六百萬的銷量，並被翻譯成四十七種語言（原書註156）。套用華納兄弟管理者在《綜藝》雜誌中所言，華納兄弟將這部文學作品變成一個「在垂直整合的美好新大陸中，產生集團綜效的黃金典範。電影成為一種『商品』，而所有的部門都投入一場跨部門行銷的狂熱」（原書註157）。
《哈利波特：神祕的魔法石》（導演克里斯．哥倫布［Chris Columbus］，二○○一年）在北美地區創下史上最大放映版圖的紀錄，更激起這場狂熱。二○○一年十一月，該片在北美地區總計三千六百七十二家戲院的八千兩百個放映廳進行首映，等於在美加地區每四間放映廳，就有一間在放映《哈利波特》。該片以一億兩千萬的預算，在首映三天內就達到九千三百萬美元票房，刷新周末首映票房紀錄（原書註158）。為了不讓品牌過度曝光或讓粉絲反感，公司決定放棄與連鎖速食店合作，但仍與可口可樂公司簽下一億五千萬美元的獨家授權合約，不過條件是不能出現電影人物實際飲用可樂的畫面。此外，華納兄弟也隨作者蘿琳所願，進一步要求可口可樂在廣告中推廣慈善識讀計畫（原書註159）。《哈利波特》的授權廠商共計有八十五家，比起上個年代華納兄弟影片《蝙蝠俠》所授權的一百五十家來說，少了許多。不過《哈利波特》的授權商品仍預計將帶來一億五千萬美元的收益（原書註160）。授權的商品包括美泰玩具的漂浮遊戲組與魔法藥水工具包、六百八十二片的樂高霍格華茲城堡積木（零售價格為八十九美元）、床單與枕套、可蒐集的系列玩偶、收藏卡、人物模型、以及電腦與GameBoy遊戲（原書註161）。為進一步推波助瀾，美國線上時代華納的子公司HBO、TBS、卡通頻道、WB電視網、以及華納音樂等單位，都透過廣告與特別宣傳來刺激電影熱潮。就連網路訂戶也被鋪天蓋地的《哈利波特》互動式廣告淹沒（原書註162）。二○○二年三月，《哈利波特》的全球票房達到十億美元，其中北美票房佔三億一千三百萬美元（原書註163）。
為籌備二○○二年五月《哈利波特》的錄影帶與DVD發行，華納兄弟家庭影視公司發動了前所未有的行銷攻勢。它砸下兩千五百萬的預算，預計透過電視、雜誌、網站、廣告看板、與店內商品陳設，要讓一百二十億的潛在消費人口「眼睛一亮」（原書註164）。美國線上時代華納還將《哈利波特》前兩集的電視播映權以一億三千萬美元賣給對手迪士尼，創下同類交易成交價的史上新高。《魔戒》仍留在自家內，新線將《魔戒》三部曲的播映權以一億六千萬美元，賣給同集團的WB電視網，以及有線電視姐妹網TNT與TBS（原書註165）。《魔戒》首部曲的電視放映窗口設定在二○○四年秋天，緊接在自由媒體集團付費電視Starz!/Encore的檔期之後。兩集續集則分別在二○○五與二○○六年進行電視首播。
到了二○○九年，《哈利波特》前五集已締造四十五億美元的營收。它們集集都是首映三日票房的冠軍，包括同年推出的第六集《哈利波特：混血王子的背叛》（Harry Potter and the Half-Blood Prince，導演大衛．葉茲［David Yates〕，二○○九年），直到後來被同年推出的《變形金剛：復仇之戰》（Transformers: Revenge of the Fallen，導演麥可．貝）所超越（原書註166）。《哈利波特》也從全球通路額外進帳一百零七億美元，包括DVD銷售（二十七億美元，售出二億一千一百四十萬份）、週邊商品（七十億美元）、電視遊戲（十億美元，售出四千萬份）（原書註167）。六部《哈利波特》電影的國內票房總計達到十七億美元，平均每部有兩億八千六百萬的票房收入；其中成績最好的是《哈利波特：神祕的魔法石》，國內票房達到三億一千七百萬美元，全球票房共計九億七千四百萬美元。《哈利波特》系列電影成為有史以來收益最高的電影授權（未計入通貨膨脹），是史上電影授權的收益冠軍。《哈利波特》系列的最後一集，《哈利波特：死神的聖物》（Harry potter & The Deathly Hallows）分為上下兩集，分別在二○一○與二○一一年上映。《哈利波特》的授權效益遠超過票房。光是原著小說就被翻譯成六十七種語言，銷售四億本，僅次於聖經。這也使得J．K．蘿琳以這個筆名成為史上收入最高的作家。《哈利波特》的品牌效應在二○一○年還透過小型主題樂園持續延伸，地點就在美國佛州奧蘭多的環球影城冒險島主題樂園中。
電影續集一直都是好萊塢的主要產品，藉此來吸引前作所累積的觀眾群。然而，二十一世紀頭十年之間，寡佔電影界的大型公司大動作地強化了對續集與電影授權的使用。一九九九到二○○八年間，全球每年的收益最高的電影不是續集就是前傳（原書註168）。這也將回過頭來影響電影製作的種類，以及它們能分得的製作及行銷預算。無論是作為漫畫作品的主人翁、遊樂園設施、戲劇表演、電視節目、暢銷小說，或是任一種已存在的形式，《哈利波特》、《蝙蝠俠》、《神鬼奇航》、《星際大戰》與《魔戒》的授權版圖已擴及全球，那是以世界各地的觀眾群為基礎建立起來的。《星際大戰》成功的竅門，乃是因為擁有典型的西方電影元素，對於票房一直有著顯著的效果。值得一提的是，某些續集並不需要完全仰賴同一個明星來出演（例如○○七與蝙蝠俠），也因此能夠降低卡司費用。《哈利波特》的主要演員也曾聯手以拒演來要脅片商提高片酬，當時他們是該片最為人所知的熟面孔。每一部續集都以更高的預算來製作，即使場景可以重複使用。這樣的續集熱現象，也改變了作者對作品的看法。作品變成一種賺錢的工具，最好能長生不老。這也就表示，那些不適合拍成續集、或原就被設定成一集完結的電影，就只有較低的製作預算。這些片子的題材或許不容易被轉換成周邊商品來販賣，或許太複雜、艱深，或只與美國的文化身分認同有關。從這裡我們能看到產業的結構及表現，與它們所產製的內容之間有著明顯的連結。
除了續集之外，電影公司同時也以重拍經典舊作，或將熱門電視影集改編為電影來降低風險。阿弗列德．希區考克（Alfred Hitchcock）傳奇性的作品《驚魂記》（Psycho，一九六○年）或許就是展現好萊塢執迷於續集與舊片重拍最好的例子。環球影視為該片製作了兩部續集，包括一九八三年的《驚魂記2》（Psycho II，導演理察．富蘭克林［Richard Franklin〕）與一九八六年的《驚魂記3》（Psycho III，導演安東尼．帕金斯［Anthony Perkins〕）。在其之後，還簽下名導演葛斯．范桑（Gus Van Sant）在一九九八年推出被《綜藝》稱為是「忠實到全無新意」（faithful-unto-slavish）的原作重拍。其他的舊作重拍案例還有例如《金剛》（King Kong，雷電華，一九三三年；派拉蒙，一九七六年）、《死亡漩渦》（D.O.A.，聯美，一九五○年；試金石／迪士尼，一九八八年）、《棒球天使》（Angels in the Outfield，米高梅，一九五一年；迪士尼，一九九四年）、以及《恐怖角》（Cape Fear，環球，一九六二年與一九九一年）（原書註169）。其他將風險最小化、利益最大化的策略還包括將電視影集改編成電影，或將電影拍成影集，以及從歷史災難中取材，例如《鐵達尼號》的沉船，或珍珠港轟炸事件。《鐵達尼號》（詹姆斯．卡麥隆，一九九七年）也是一部舊作重拍。當時派拉蒙與福斯斥資兩億美元（打破當時紀錄）進行製作，並創下史上最高票房（全球票房十八億美元），這個記錄一直到二○一○年才被《阿凡達》超越。而《鐵達尼號》的3D電影版將在二○一二年問世。像這樣將影片回收再利用的作法，迪士尼才是箇中好手。它擅長從珍貴的影片資料庫中發行賣座大片的影視版本，並刻意以創造稀有的方式操盤，讓作品在觀眾群中代代延續。這樣的作法包括後來迪士尼的DVD在零售通路中只於限定期間販售。迪士尼的藍光DVD售價是一般DVD的兩倍，但卻因家庭影音消費者將家中的舊作換新，而成功掀起另一波購買風潮。
這些主流電影娛樂公司所享有的優勢，等於是一道潛在競爭者幾乎不可能越過的高牆。同時，好萊塢大廠對豪華鉅作進行鋪天蓋地的宣傳，甚至使得參與觀影也被潛移默化成一種社交性的義務。早在一九四○年代，法蘭克福學派學者阿多諾（Theodor Adorno）與霍克海默（Max Horkheimer）就曾觀察到，電影製作的資金規模，已變成對電影文化價值的普遍衡量標準，他們將這樣的大型製作稱為「炫耀性生產」（conspicuous production）。他們發現（觀眾有時也有這樣的認知），「文化工業中不同的預算規劃，與它們實際的價值，也就是商品本身的意義，根本一點關係也沒有」（原書註170）。也就是說，他們認為觀眾之所以對電影大片的運作模式習以為常，是因為觀看這類電影並不需要認真的思考。既然電影成了一種商品，霍克海默與阿多諾就不再將它視為藝術作品。在他們的觀點，藝術作品應該去挑戰觀眾、讓他們對既有現狀以及一直視為理所應當的事實產生質疑。然而，這些好萊塢大廠拍的電影，並不帶有獨立思考的空間。霍克海默與阿多諾甚至認為，就算所有的電影院在明日盡數關閉，這個世界也不會因此有任何損失。因為一旦電影的花招噱頭消失不見，人們也就不會再覺得非看電影不可。而後，所有花在電影製作、發行與消費上的浩大資源、時間與力氣，就能轉而用來從事一件資本主義避之唯恐不及的事：「破除渴望」（abolish hunger）（原書註171）。
音樂與電影產業無論在結構或績效表現上都相當類似。事實上，有些企業甚至兩個產業均有跨足。在本章，我們將對音樂產業的結構及表現加以檢視，關注的時段是千禧年後的十年。同時，我們也將檢視音樂產業的改變。雖然在過去十年中音樂產業發生了許多變化，但這個產業的某些特徵依然如舊，原因在於它所追求的目標仍然與多數的美國大眾媒體一樣，就是要透過販售文化商品來追求利潤。因此，音樂產業的運作遵從資本主義邏輯，也就形成了特定的結構與手段。音樂及音樂錄影帶內容的商品化，影響了這個行業所產製的成品。這個產業也反映著在資本主義運作之下，走向集中化與寡佔的壓倒性趨勢。市場中的寡佔龍頭必須遵循某些特定的手段來維持自己的主導性地位。他們採取的作法必須跟著科技發展走，才得以存活。隨著科技改變聽眾聆聽音樂的方式，音樂產業也必須做出調整。於是它們便衍生出新的策略，讓音樂無所不在，無論在任何行動通訊裝置中，都可隨意聆聽。音樂是塑造我們的身分與認同的工具之一，具有強大的感染力量。問題是：這樣的過程從何開始？音樂產業作為一個民主化的傳播系統，又是否達到了它的基本目標：為創意發展及生命的啟發與富足提供探索的空間？它的表現如何？
二○○一年，美國唱片銷售市場的百分之八十三．三由五家唱片公司包辦（原書註1）。威望迪集團的環球唱片獨佔鰲頭，佔全體市場銷售額的百分之二十六．四。自環球唱片在一九九八年購入寶麗金（Polygram）之後，這是它蟬連銷售冠軍的第三個年頭。當時，環球唱片仍歸加拿大酒商西格拉姆所有，也就是由布朗夫曼家族所掌控（當時由老大艾德加．布朗夫曼二世主導，他在二○○一年的《富比士四○○》富豪排名中，以六十八億美元排名第二十四位）（原書註2）。西格拉姆是從飛利浦電子手中購得寶麗金唱片，飛利浦是荷蘭的電子製造商，生產軍事、工業、與民生消費用途的電子產品。寶麗金旗下包含許多原本是獨立唱片的廠牌，包括A&M、摩城（Motown）與島嶼（Island）唱片。它底下的主要廠牌還包括迪卡（Decca）、水星（Mercury）、寶麗多（Polydor）與德意志留聲機（Deutsche Grammophon，俗稱DG）。寶麗金曾是世界第三大唱片公司，手中握有三十七萬五千首歌曲版權，以及持有安德魯．洛伊德．韋伯（Andrew Lloyd Webber）作品版權的真正好集團控股公司（Really Useful Holdings）中，擁有百分之三十的股份。寶麗金在英國與法國還擁有音樂酒吧（原書註3）。合併案底定後，上千名員工被解雇，一些樂團遭到解約，而某些創作人則被要求自行購回作品版權。
環球音樂集團旗下包括有MCA唱片， 以及其他將近四十個音樂廠牌的部分或所有股份。環球唱片也為包括西洋棋（Chess）（馬帝．瓦特斯［Muddy Waters］、查克．貝瑞［Chuck Berry］）、Margaritaville（吉米．巴菲［Jimmy Buffett］），以及Nothing（九吋釘樂團［Nine Inch Nails］、瑪麗蓮曼森樂團［Marilyn Manson］）等獨立音樂廠牌發行專輯。環球旗下的音樂發行單位MCA音樂（MCA Music Publishing），藉著手中十五萬五千首歌曲的版權，每年就可獲得約兩億五千萬美元的收入，其中包括披頭四的〈想牽你的手〉（I Want to Hold Your Hand）、貓王的〈獵犬〉（Hound Dog）與法蘭克．辛納屈的〈深夜陌生人〉（Strangers in the Night）等暢銷金曲（原書註4）。此外，環球旗下還擁有一間演出活動公司與數個音樂演出場館，包括位於洛杉磯的環球圓形劇場（Universal Amphitheater）。二○○○年威望迪接管西格拉姆之後，環球音樂便平步青雲位居市場鰲頭。為了獲得歐盟委員會對這則交易的許可，威望迪同意旗下的多平台入口網站Vizzavi對競爭者開放線上音樂版權。
在二○○一年告示牌（Billboard）唱片公司排行榜中名列第二的是美國線上時代華納的音樂事業──華納音樂集團，佔全美唱片銷售市場的百分之十五．九（原書註5）。華納集團旗下擁有超過四十個音樂廠牌，包括多莉．艾莫絲（Tori Amos）、白蘭蒂（Brandy）、菲爾．柯林斯（Phil Collins）、火柴盒二十（matchbox20）、提姆．麥克羅（Tim McGraw）等人所屬的大西洋唱片（Atlantic）；擁有傑克森．布朗（Jackson Browne）、崔西．查普曼（Tracy Chapman）、金屬製品（Metallica）與費西樂團 （Phish）的伊萊翠（Elektra）唱片；以及華納兄弟唱片，旗下擁有艾力．克萊普頓（Eric Clapton）、瑪丹娜（Madonna）、R.E.M.、嗆辣紅椒（Red Hot Chili Peppers）、保羅．賽門（Paul Simon）、史提利丹樂團（Steely Dan）、尼爾．楊（Neil Young）等藝人（原書註6）。與環球唱片一樣，華納音樂旗下的音樂廠牌跨足了各種不同音樂類型，包括搖滾、流行、饒舌、鄉村、節奏藍調、爵士、古典與福音歌曲。擁有如此豐富的音樂廠牌家族，公司得以聰明投資而規避風險。比方說，當饒舌樂銷量走低，福音歌曲或許正夯。美國線上時代華納的音樂集團以完全垂直整合的方式運作。集團旗下甚至擁有專門為自家音樂廠牌生產錄音帶、CD與DVD的事業部。公司擁有或掌控著由華納／查普（Chappell）唱片與旗下相關廠牌所發行超過一百萬首歌曲的版權。從零售市場的表現來看，華納與索尼音樂就包辦了哥倫比亞音樂俱樂部（Columbia House record club）[1]的一半銷量。
二○○一年告示牌全美唱片銷售排行榜的第三名是索尼音樂，擁有百分之十五．九的市場份額（原書註7）。索尼公司是在一九八○年代購入CBS唱片才跨足音樂產業，它期望旗下的音樂軟體與硬體事業能為集團帶來加成效果。索尼旗下的主要音樂廠牌包括哥倫比亞唱片（布魯斯．史普林斯汀［Bruce Springsteen］、尼爾．戴蒙［Neil Diamond］）、史詩唱片（Epic）（綠洲樂團［Oasis］、珍珠果醬樂團［Pearl Jam］）、彎月唱片（Crescent Moon）（葛洛麗雅．伊斯特芬［Gloria Estefan］），以及聯合唱片（Associated）（討伐體制樂團［Rage Against the Machine］）等。索尼獨立音樂廠牌則包括與麥可．傑克森共同創立的MJJ音樂（原書註8）。索尼也自己生產錄音帶與光碟片，並藉由音樂發行獲得音樂版權。索尼旗下另一個音樂廠牌Soundtrax，則為電影《MIB星際戰警》（Men in Black）製作了原聲帶，它著重在創造集團電影與音樂事業部門的協力綜效。同時，它也顯示電影原聲帶已成為企業的另一收入來源。可以想見，索尼鼓勵旗下的電影製作人將機會留給自家藝人，而不是讓他們心目中真正的理想人選來演繹。
二○○一年的第四大唱片公司是貝塔斯曼的BMG唱片，佔全美唱片銷量的百分之十四．七（原書註9）。貝塔斯曼集團總部位於德國，在二○○一年以一百六十五億美元的收入躋身全球十大媒體集團之列（原書註10）。貝塔斯曼曾是歐洲最大的廣電集團，擁有共計二十二家電視頻道的股份。它同時也是美國最大的書籍出版商，旗下的出版社包括有藍燈書屋（Random House）、那夫（Knopf）、古典書局（Vintage）、現代叢書（Modern Library）、矮腳雞集團（Bantam Doubleday Dell）與德拉科特（Delacorte）等。它也是全球最大的雜誌出版商之一，擁有八十多份刊物。貝塔斯曼的音樂事業部擁有超過兩百個音樂廠牌，其中包括RCA與愛麗絲塔（Arista）唱片。這兩家唱片公司的專輯在全球五十四個國家發行，包括超級男孩（'N Sync）、小甜甜布蘭妮（Britney Spears）、大衛馬修樂團（Dave Matthews Band）以及死之華樂團（The Grateful Dead）的作品都是由它們製作或發行。BMG也為許多其他廠牌包辦發行，手中握有的歌曲版權就有七十萬首，其中有十萬首歌曲與維康旗下派拉蒙影視的Famous音樂共享版權。此外，貝塔斯曼旗下還包括BMG音樂服務事業，它的音樂俱樂部遍布美國及加拿大，是直接深入市場的零售通路。
二十一世紀五大唱片公司的最後一員是EMI唱片，在二○○一年的銷售成績佔全美唱片銷量的百分之一○．六（原書註11）。EMI是一家英國公司，旗下的主要廠牌包括Capitol（野獸男孩［Beastie Boys〕、邦妮．瑞特［Bonnie Raitt〕）、蝶蛹唱片（Chrysalis）、皇家唱片（Grand Royal）、維京唱片（Virgin）（滾石樂團［Rolling Stones〕、非凡人物樂團［Smashing Pumpkins〕），與Pointblank（約翰．李．胡克［John Lee Hooker〕、伊薩．海斯［Isaac Hayes〕）等。其餘的音樂廠牌則涵蓋饒舌、鄉村、節奏藍調／藍調／爵士、古典、福音與拉丁等音樂種類。EMI同時也是蘋果唱片的發行公司。它在二○○一年的暢銷專輯包括《披頭四I》（Beatles I）、珍娜．傑克森的《珍愛》（All for You）與葛斯．布魯克（Garth Brooks）的《稻草人》（Scarecrow）。EMI該年的暢銷專輯還包括回鍋出版的熱門歌曲選輯《Now That's What I Call Music!》 第七輯與第八輯（原書註12）。EMI的音樂事業也是一個完整的垂直整合系統：它擁有超過一百萬首歌曲的全球最大音樂資料庫、它在英國、荷蘭與日本都設有工廠自行生產CD片、它還掌控英國與美國的兩百三十一個零售通路，包括位在紐約與費城的維京商城（Virgin Megastore）。儘管EMI是音樂圈中的巨頭，但它在其他媒體產業的事業表現比起五大中的其他對手卻顯得微不足道。這也使得EMI一直都是其他企業亟欲收購的目標。
例如在二○○○年一月，美國線上與時代華納合併案才剛公布不久，時代華納就宣布將與EMI唱片合併，並一舉打造全球最大的唱片公司。合併後的這家唱片公司將擁有近兩百萬首歌曲的版權（原書註13）。但這個計畫到了十月，便因歐盟委員會的關注而告吹。歐盟委員會對音樂版權的集中化提出疑慮，惟恐將演變成進入數位音樂產業的主導性優勢。美國線上本身擁有與BMG簽訂的數位音樂發行協議。時代華納則為了讓歐盟委員會更能同意與美國線上延宕不決的合併案，因此放棄了收購EMI的計畫。EMI到目前為止仍是強大的音樂巨頭，同時也是足以讓跨國媒體集團為之心動的收購對象。
當時音樂產業界還有另一個玩家──維康，它旗下擁有好幾個主要的有線電視音樂網，包括MTV、VH1、BET與CMT鄉村音樂頻道。音樂錄影帶基本上就是唱片的宣傳廣告，於是像MTV等播放音樂錄影帶的電視頻道，角色便與廣播電台無異：它們利用觀眾收視率來販賣廣告時段，再利用節目來促進唱片的銷售。在當時，MTV頻道僅藉著在頻道中對歌曲頻繁重播，就能對單一唱片的銷量產生巨大的影響力。只要在MTV頻道有足夠的曝光度，一張只有十萬銷量的專輯，便有可能晉升金榜之列（五十萬銷量）（原書註14）。若是名氣響亮的明星，MTV則能助一臂之力使銷量突破百萬大關（原書註15）。即便有著新潮時髦的形象，MTV內部的標準及法規審查部門對每一支音樂錄影帶的內容都進行嚴格的把關，設法確保所有音樂都經過充分的審查。在一九八九到一九九四年間，每一個曾在MTV音樂大獎抱走最佳音樂錄影帶的作品，起初都曾遭到拒播並退回導演修改的命運（原書註16）。同樣地，MTV就曾在八○年代拒絕播放瑪丹娜的〈辨明我的愛〉（Justify My Love）音樂錄影帶，因為其中有太多的裸露與雙性情欲畫面。MTV對八、九○年代的音樂市場影響力是兩面的：它願意推廣的音樂就能大賣，而播放不足或拒絕播放的音樂通常是銷量慘淡（不過瑪丹娜將她所遭到禁播的音樂錄影帶直接放進市場販賣，卻開啟了音樂錄影帶單曲販售的新商機）。
九○年代的音樂產業主要仰賴電視台的深夜談話節目與表演性節目，如《週六夜現場》（Saturday Night Live）、電視音樂錄影帶與廣播電台，來刺激CD銷量。合法的數位音樂市場還處在未發達的產業初期。到了二○一○年，數位音樂已佔整體音樂產業的百分之二十九，銷售額達到五十二億美元，從二○○三到二○一○年間成長了超過一千個百分點（原書註17）。在二○一○年，合法的數位音樂下載收入已超過十億美元。該年全球音樂市場的收益為六百六十四億美元，其中包括音樂廠牌、音樂發行、藝人、詞曲創作人、演唱會，以及周邊商品公司的收入。其中有三百四十一億美元來自實體與數位的音樂本身（原書註18）。同年，北美地區的實體及數位唱片銷售額共計有一百二十六億美元（原書註19）。不過，音樂產業仍被視為是媒體業中逐漸衰微的一塊，主要因為CD市場大幅地下滑（在二○○三年仍有一百一十九億美元的市場，到了二○一○年則剩六十二億美元），加上龐大的非法下載現象，即便整個產業已竭盡全力防堵仍未能杜絕（原書註20）。接著便導致整個產業的減縮，包括營運規模與雇員人數。然而，雖然音樂產業的某些營運模式已受到數位音樂崛起的影響，它的基本結構仍然如舊，只是原本主導市場的五大唱片公司減為四家：環球音樂集團（Universal Music Group, UMG）、索尼音樂娛樂（Sony Music Entertainment, SME）、華納音樂集團（Warner Music Group, WMG），與EMI。
誠如其名，環球音樂集團確實是全球最大的唱片公司。它旗下的環球音樂出版集團也位居全球首位，公司握有全球最大的音樂資料庫。二○一○年，環球的市佔率達到百分之三十一．四（原書註21）。環球音樂集團隸屬於威望迪公司，這個巨大的法國媒體集團在《財富》全球五百強中排名第一百八十九名（原書註22）。威望迪旗下的眾多子公司中還包括動視暴雪（Activision Blizzard），負責數位頻道與遊戲開發（佔百分之六十一股）。它曾是全球最大的線上與電視遊戲開發商，代表作品包括《決勝時刻：黑色行動》（Black Ops），在二○一○年為公司帶來超過十億美元的收入。環球音樂集團的其他子公司還包括法國電信營運商SFR（佔百分之五十六股）、行動電話公司，同時也是摩洛哥最大的電信公司摩洛哥電信集團（Maroc Telecom Group）（佔百分之五十三股）、巴西最大的私人電信營運商GVT（擁有全數股份），以及法國最大的付費電視公司Canal+電視集團（擁有全數股份），它同時也是歐洲的電影製作與發行公司（原書註23）。威望迪在二○○九年將手中NBC環球的百分之二十股份賣給奇異電子，為後來康卡斯特與NBC環球的合併案鋪路。二○一○年，威望迪的集團營收達到將近兩百九十億美元。其中，環球唱片貢獻大約四十五億美元，其中多數來自實體唱片與數位音樂的收入，共達約三十六億美元。其他的音樂相關收入來自音樂出版、影音同步權（synchronizing rights，用於原聲帶、電視節目、廣告等）、藝人演出與周邊商品等。該年，環球旗下的十大暢銷藝人包括阿姆（Eminem）、女神卡卡（Lady Gaga）、泰勒絲（Taylor Swift）、蕾哈娜（Rihanna）、小賈斯汀（Justin Bieber）（兩項入榜）、接招合唱團（Take That）、黑眼豆豆（Black Eyed Peas）（兩項入榜）以及邦喬飛的〈終極精選輯〉（Greatest Hits:The Ultimate Collection）。以地區來看，二○一○年環球的唱片收入有百分之四十一來自歐洲，百分之四十來自北美地區，亞洲佔百分之十三，其餘地區則是百分之六（原書註24）。環球音樂集團的旗下廠牌列於下表4.1，其中每個廠牌在全球都有自己的子廠牌與子公司，涵蓋所有的音樂種類：搖滾、饒舌、流行、另類、拉丁、福音與原聲帶等（原書註25）。
環球音樂集團的表現並非一直如二○一○年般風光。以下簡要的歷史回顧能說明它是如何辛苦走來。一九九○年，環球音樂連同環球影視與MCA唱片，被日本電子集團松下電器收購。這則交易就發生在索尼為求軟硬體整合而買下哥倫比亞影視及CBS唱片之後。松下集團接管後認為音樂事業表現欠佳，於是在一九九五年便將百分之八十的股份賣給加拿大酒水飲料公司西格拉姆。當時西格拉姆由首要股東艾德加．布朗夫曼二世所經營，他在九○年代末期進行了一連串瘋狂的企業收購，其中包括一九九八年以一百一十億美元從荷蘭電子集團飛利浦手中買下寶麗金唱片。合併後的公司在年度發行市佔的排名立刻往前提升。這則交易涵蓋了飛利浦旗下的廠牌，如A&M、島嶼、水星、摩城、寶麗多與DG唱片等。這波企業收購耗去了布朗夫曼家族大部分的老本，以致環球隨後又被當時的水務集團威望迪收購。當年威望迪也同時買下Canal+電視，並且開始轉型成為一個電訊媒體集團──威望迪環球娛樂公司。布朗夫曼身兼威望迪環球的最大股東與董事長，但隨後即退居副董事長。當時公司的執行長是讓．馬里．梅西埃（Jean-Marie Messier），他在二○○二年被董事會撤換，而布朗夫曼則在隔年離開公司。（二○一一年一月，布朗夫曼與梅西埃被法國法院判定濫用公司資金與誤導投資人，兩人都被迫繳交罰鍰。）之後在二○○二至二○○五年間，由讓．雷勒．福圖（Jean-René Fourtou）繼任執行長兼董事長。二○○五年，董事長一職由讓．貝納．利維（Jean-Bernard Lévy）接手，一直到二○一一年仍穩居此職，福圖則轉任監事會會長。在公司股價經歷了戲劇性的暴跌之後（百分之七十五至八十），威望迪便開始變賣公司資產。二○○六年，威望迪將環球影視的百分之八十股份賣給奇異電子，與它旗下的影視娛樂公司NBC進行協力合作。威望迪自己則留下環球的音樂事業，後來並成為集團底下最大的媒體事業。同年，威望迪也從松下手中買下環球音樂的百分之二十股份，得以取得環球音樂的全數股權。
要進行威望迪集團的權力結構分析，以便了解它與其他企業、銀行、慈善機關、商業政策機構等等的關係，就得從董事長利維談起。根據二○一一年的資料，利維與橫跨八個產業、六間公司的九十八位董事成員都有所相關（原書註26）。利維個人的顯赫職務就包括在以下機構擔任董事：歐洲主要的金融服務公司法國興業銀行（Société Générale）、法國萬喜集團（Vinci）（由過去威望迪旗下水務事業所組成的公司）、巴斯德研究院（Institut Pasteur）、生技製藥公司ViroXis、負責管理高等教育機構的商業政策機構，電訊學院（Institute Telecom），以及為巴黎金融產業提供行銷策略服務的巴黎歐洲金融市場協會（Paris Europlace）等。其他威望迪稱為監事會的成員，則與以下產業及單位有所關聯：製藥業、一間跨國能源管理公司、投資機構AXA、汽車產業、一間碳製品的領導製造商、賓州州立大學、一個私人線上教育機溝、生產知名香水的香奈兒公司（Chanel）、一間房地產投資信託公司、一個酒商、一間化妝品公司、法國道達爾石油公司（Total）、另一間金融投資公司Patrimonial Conseil，以及一間電子商務服務公司。雖然公司多數的董事成員均為法籍，他們的商業投資興趣卻橫跨全球。威望迪的前六大股東是私人股權投資公司、銀行，與一間主權基金公司：貝萊德集團（Black-Rock Inc.）佔百分之五，美國資本集團（Capital Research Management）佔百分之四．六四，Amundi資產管理公司（法國農業信貸銀行［Credit Agricole］／法國興業銀行）佔百分之四，法國興業銀行集團佔百分之四，CDC／FSI佔百分之三．八，阿聯酋國際投資公司（Emirates International Investment Company）則佔百分之二．八（原書註27）。這些外部的資金都為環球音樂加諸了財務上的壓力，畢竟投資人希望看到回報。可以說，他們在乎收益勝過藝術性，也就是說，他們對產品內容一點興趣也沒有，只要能大賣就好。
環球音樂集團是最早對影音產品進行數位發行的廠牌之一，但它對於自家最重要的珍寶，也就是音樂資料庫的安全性，也一直保持著警惕。除了將音樂轉檔為多種不同的數位音樂檔案格式，環球音樂也開發了一個名叫大收藏庫（Huge Asset Library）的系統來保存自家音樂財產，並透過它，自動將音樂檔案以各家不同的獨有格式，傳輸給各個數位音樂服務平台。透過與賽維斯通訊公司（Savis）的合作，環球得以將影音內容發行給第三方廠商，如iTunes、合法化之後的Napster、威訊、T-Mobile等。到了二○一○年，環球音樂正式推出自家的免費音樂下載網站Free All Music，聽眾可以自由下載免費音樂，只是需以觀看簡短的廣告作為交換。這樣的模式實在算不上新鮮，它其實與商業廣播電台的作法無異。這只是另一種把聽眾當成商品賣給廣告主的方式。環球的數位音樂服務還以黑眼豆豆〈我有預感〉（I Got a Feeling）的六百萬下載量創下新紀錄。它也與《美國偶像》的幕後推手一九娛樂（19 Entertainment）簽下合約，來發行、販賣、並推廣從節目中衍生的音樂產品。女神卡卡是第一位同時擁有超過百萬聽眾線上串流收聽的歌手，接著是小賈斯汀，一樣也是環球藝人。環球同時也與eMusic合夥投資，從音樂庫中提供二十五萬首歌曲給數位音樂俱樂部（Digital Music Club）美國地區的會員使用，使eMusic的音樂庫藏量達到一千萬首歌曲（原書註28）。它還與索尼音樂及阿布達比媒體（Abu Dhabi Media）共同合資創立影音網站Vevo，用來發佈音樂錄影帶。環球坐擁全球最大的音樂庫藏，在音樂市場從實體移向數位的轉型過程中，仍持續扮演著重要的角色。同時，它也將繼續設法維持寡佔的優勢，以及旗下的音樂廠牌家族。
二○一○年，銷量排名第二的是索尼音樂娛樂，佔百分之二十七．四（原書註29）。索尼音樂隸屬於美國索尼公司，而美國索尼本身是日本索尼公司的子公司（見本書第三章）。索尼與音樂產業的關聯是從一九八八年才開始的，當時它以二十億美元的金額買下CBS唱片，也包括它旗下的標幟性廠牌哥倫比亞及史詩唱片。二○○三年，索尼與貝塔斯曼音樂集團（BMG）合併之後，以新力博德曼[2]之名成為全球第二大音樂集團。二○○六年，索尼集團與Google及YouTube簽下合約，進行音樂影音的線上發佈。除此之外，它也持續與更多其他的網路媒體服務商簽訂合作。二○○八年，索尼從貝塔斯曼手中買下公司的百分之五十股份，貝塔斯曼於是從音樂寡佔市場中除名，而留下目前的四強局面。二○一○年，索尼音樂總營收達到五十七億美元，索尼集團的整體營收則是八百八十億美元。從二○一○年三月截止的會計年度表現來看，索尼營收減少了三十二億美元，是十六年來的最慘成績（原書註30）。其中一小部分的原因是源自CD與DVD的銷量告跌。索尼音樂旗下有涵括各種音樂類型的許多廠牌及次廠牌，在全球約四十四個國家都設有營運處（見下表4.2）。
索尼旗下的大腕藝人包括史密斯飛船（Aerosmith）、艾薇兒（Avril Lavgne）、碧昂絲（Beyoncé）、小甜甜布蘭妮、布魯斯．史普林斯汀、克莉絲汀（Christina Aguilera）、大衛馬修樂團、狄克西女子合唱團（Dixie Chicks）、幽浮一族（Foo Fighters）、歡樂合唱團（Glee）、肯尼吉（Kenny G）、瑪丹娜、珍珠果醬樂團、瑞奇．馬汀（Rickey Martin）、山塔納（Santana）、夏奇拉（Shakira）與多莉．艾莫絲等，以及其他諸多國際藝人。它的音樂庫藏還包括許多已故的知名藝人作品，例如麥可．傑克森。麥可逝世後，環球音樂發行的麥可唱片與影片大受市場歡迎，促使索尼在二○一○年以二億五千萬美元與傑克森遺產管理委員會簽訂了一份大有錢景的合約，在未來將持續以重新包裝麥可曾發行或未發行的作品，包括在各種其他平台使用麥可的作品，如電視遊戲。二○○九年，麥可逝世後九個月內發行的麥可作品銷售額達到三千一百萬張，其中有三分之二來自海外（原書註31）。根據尼爾森唱片銷量統計（Nielsen SoundScan）資料顯示，截至二○○九年三月三十一日會計年度為止，麥可的作品銷量達到八百二十八萬五千張，而到了二○一○年銷量則下滑到兩百一十一萬八千張。儘管如此，只要唱片公司持續宣傳，已逝的藝人們仍然能創造可觀的收益。
索尼／ATV音樂出版公司是索尼與麥可．傑克森設立的信託公司合資創立的事業，公司手中擁有來自眾多經典音樂人、超過七十五萬首歌曲的詞曲版權。它是鄉村音樂界的龍頭，擁有百分之十二．八的空中播放率。公司的音樂庫藏包括有二○○七年從Famous音樂與里伯史托樂（Leiber & Stoller）所購得的作品，如《教父》（The Godfather，導演法蘭西斯．科波拉［Francis Ford Coppola〕，一九七二年）、《梅爾吉勃遜之英雄本色》（Braveheart，導演梅爾．吉勃遜［Mel Gibson〕，一九九五年）等電影配樂版權，以及電視劇《虎膽妙算》（Mission: Impossible）的主題曲版權。當時的採購內容還包括如〈站在我身邊〉（Stand By Me）以及包括〈獵犬〉與〈監獄搖滾〉（Jailhouse Rock）等超過二十首的貓王經典歌曲。像這樣的出版單位，是在當其他人因需要使用歌曲的旋律或歌詞而請求版權許可時，具有擁有、管理並利用這些歌曲的權利。但它並不擁有這些母帶的版權，母帶版權仍歸唱片公司所有。音樂出版公司也透過授權創作人在廣播電台使用自己的作品、販賣自己的實體CD或數位單曲／專輯，或是透過電影、電視節目與電視廣告中使用歌曲來賺得收益（原書註32）。
一如環球音樂集團，索尼在音樂由實體轉向數位的浪潮中也並未缺席。索尼花了將近十年的時間，試圖以數位版權管理技術（digital rights management, DRM）來保護自家的音樂作品。一直到二○○八年，索尼才放棄使用DRM保護的檔案（四大唱片公司的最後一位），並開始將自有音樂授權給第三方數位音樂服務平台。當時的新力博德曼公司與靠廣告贊助營生的英國we7網站簽訂授權合約，同意開放索尼旗下的一百萬首歌曲在網站上串流收聽。這則交易意味著音樂的發行在未來仍與廣告分不了關係，因為網路平台仍然將閱聽人視為待售商品來販賣。同年，索尼也授權亞馬遜，在網站的MP3商店上架販賣索尼旗下歌曲。不過，索尼與其他唱片大家一樣仍堅持不與iTunes簽約合作，一方面因為iTunes自二○○六年以來以高達百分之八十八市佔的主導姿態雄霸數位音樂下載市場，一方面也因為蘋果公司不願接受單一歌曲的個別定價。於是，索尼持續尋找其他合作夥伴，例如同樣以廣告營生、並與環球及EMI均有合作關係的音樂服務網站Qtrax。Qtrax的合作方式是計畫與音樂廠牌及歌曲的出版單位分享廣告收益，目標是提供超過三千萬首合法授權的歌曲。二○○九年，索尼成為第一家將旗下音樂錄影帶授權在YouTube上播放的大型唱片公司。而後，在蘋果決定iTunes商店開放取消DRM保護之後，索尼與其他主要唱片公司便紛紛加入合作。而由於各大唱片公司紛紛施壓，蘋果最終也開放了歌曲的個別定價。同樣在二○○九年，索尼也與eMusic簽約合作。eMusic的營運方式是以收取費用來提供固定數量的歌曲下載。它最初成立是為了推廣獨立音樂，而這次與索尼的合作被認為是悖離了初衷（原書註33）。獨立音樂人擔心自己將被邊緣化。索尼的數位音樂計畫持續拓展到全球，包括在義大利、俄羅斯與德國都與當地企業簽訂合作協議。二○一○年，索尼與其他單位合資創立了音樂品味網（Music Choice），這是一個多平台影音網絡，能讓無數的消費大眾透過電視、手機與網際網路欣賞歌曲。從這項服務的股東結構，可以看出整個產業的內部關聯性。它的合夥單位包括以下公司的子公司：微軟、摩托羅拉、EMI音樂，以及美國前三大有線電視公司：康卡斯特、考克斯與時代華納有線電視公司（原書註34）。
經過與第三方單位多年的合作，索尼在二○一一年推出了自己的付費串流數位音樂服務，名為音樂無限（Music Unlimited）（原書註35）。這項服務的投資夥伴包括另外三大唱片公司，成立的宗旨是為了擺脫中間廠商，並在目前由iTunes、沃爾瑪與亞馬遜所主導的零售市場中，掙得更多的掌控權及收益。美國音樂版權徵收組織廣播音樂公司（BMI）也為這個合作案簽下超過六百五十萬首歌曲的授權。這項音樂服務由雲端音樂服務公司Qriocity負責運行，聽眾能隨時收聽網上的七百萬首歌曲。Qriocity也因此成為另一個依廣告維生的網站Spotify的競爭對手（原書註36）。這項服務首先在歐洲啟用，並且能透過索尼的Play Station 3電視遊戲機、藍光播放機及具家庭影音網絡功能的BRAVIA電視機使用。這項服務還計畫會與更多的裝置相容，包括索尼的掌上型設備、使用安卓系統的行動設備，以及更多其他的可攜式裝置。因此這項服務可說是活用了索尼的多項硬體設備，又一次創造了軟硬體的合作綜效。也因此，索尼能從音樂與硬體兩邊都獲得財源。
在音樂無限推出並隨即大受歡迎後，索尼揚言欲終止與iTunes商店的授權合作，但它同時也深知無法與這個數位音樂市場龍頭斷了關係，於是和EMI及華納音樂一樣，與蘋果公司的雲端服務簽下了合約（即便該服務根本尚未啟用）。蘋果雲端服務的構想是跟隨Google與亞馬遜的腳步，使用來自雲端的串流服務來取代下載到電腦硬碟的方式，同樣是使消費者能透過手持裝置或直接透過網頁與手機來聆聽音樂。二○一一年，蘋果正式推出年費二十五美元的iTunes Match雲端服務，它將用戶存放在各個裝置及硬碟上的音樂檔案，與雲端上其他來源的音樂進行掃描比對。蘋果將這些音樂檔案存放在電腦中央伺服器上，讓會員能隨時隨地取得自己的音樂，包括從CD擷取的音樂以及進行檔案交換的歌曲[3]。針對這項服務，蘋果公司以與唱片公司分享超過百分之七十的收益來取得合作機會，對唱片公司來說，將能增加數位音樂的營收，減緩整體收入下滑的速度。在此之前，亞馬遜也曾推出數位音樂儲藏櫃服務（digital music locker service），將用戶的音樂檔案存放在中央伺服器，以供隨處取用。在此期間，許多提供串流服務的公司都已失敗告終，但索尼的音樂無限卻有獨特的優勢：它的硬體。根據二○一○年稍早的資料，索尼的硬體設備銷售量預計將達到三億五千萬台（原書註37）。
索尼的另一項優勢來自強勢的行銷實力。在二○○九年，索尼位居全美第十九大廣告主，以總計一百四十六億美元的廣告費用來宣傳自家電影、音樂、遊戲與硬體設備（原書註38）。雖然，索尼的數位音樂市場轉型並未使實體銷售額下降，但也因為推出了業界所稱的合法服務，而間接對數位音樂盜版市場產生影響。索尼持續在全球發掘培養藝人並極力進行推廣，這仍是在樂界創造成功藝人並使公司獲利的不二法門。即便數位音樂市場逐漸有了起色，音樂人分得的利益卻仍微乎其微，因而叫苦連天。
華納音樂集團在二○一○年達到百分之十四的銷售市佔。以二○一○年九月三十日截止的會計年度來看，它的全年收入共計有三十億美元，與去年相比降低了百分之九。實體唱片部分銷售額達到二十五億美元，相較二○○九年下降了百分之七．一，其中國內市場佔百分之四十二，國際市場佔百分之五十八。華納／查普公司所發行的音樂，包括著名的〈生日快樂歌〉（Happy Birthday to You）以及其他一百萬首歌曲，在二○一○年的版權收入也減至僅剩五億五千六百萬美元，其中百分之三十八為國內市場收入，國際則佔百分之六十二。唯一令人眼睛一亮的是數位音樂的表現，二○一○年上漲了百分之六，達到七億五千九百萬美元，約佔全體收益的四分之一（原書註39）。二○一○年華納旗下的主力藝人包括麥可．布雷（Michael Bublé）、Jay-Z、聯合公園（Linkin Park）、繆斯樂團（Muse），以及電影《暮光之城2：新月》（New Moon）（克里斯．魏茲［Chris Weitz］，二○○九年）的原聲帶。表4.3列出了華納音樂集團部分的旗下廠牌。華納不只經營旗下廠牌，也透過WEA公司（Warner-Elektra-Atlantic Corporation，WEA Corp.）、ADA另類銷售聯盟（Alternative Distribution Alliance）以及萊可唱片（Ryko Distribution）為許多重要的獨立音樂廠牌提供實體與數位影音產品的銷售、行銷與發行服務。除此之外，華納還擁有眾多同盟及授權機構，在全球超過五十個國家營運（原書註40）。
華納音樂在二○○○年時，本是包含在美國線上與時代華納的合併交易之中（見本書第二章）。到了二○○三年，美國線上時代華納為消化合併後所帶來的三百億美元龐大債務，便將華納音樂集團（包括華納／查普音樂出版公司）以二十六億美元賣給艾德加．布朗夫曼二世。同一時間，集團的許多其他財產也遭到變賣，人們貼切地將它比喻為大型「企業出清拍賣」（原書註41）。對布朗夫曼來說，這是自他投資環球音樂失利之後洗雪名譽的大好機會。布朗夫曼的投資人包括諸如湯瑪斯．李夥伴公司（Thomas H. Lee Partners）、貝恩資本公司（Bain Capital，與密特．羅姆尼［Mitt Romney］共同創立）、以及遠見資產夥伴公司（Providence Equity Partners）等私人股權公司。當時他們以高於EMI的出價購得了華納音樂。對時代華納而言，出售華納音樂就意味著失去了從一九二○年代出現有聲電影以來，集團旗下電影與音樂事業之間的協作系統。早期華納正是為了降低電影原聲帶的授權費用，才在一九二九年買下查普音樂出版公司。華納音樂售出的條件包括時代華納仍保留「華納音樂」這個名稱，並且在特定情況下具有買回多達百分之十九股份的權利。不過這從未成真。並且更重要的是，華納音樂從依附在時代華納底下作為公眾交易的上市公司，竟然能轉為布朗夫曼與投資人的私人財產。
經濟評論家道格．亨伍德（Doug Henwood）將私募股權基金定義為「從養老退休基金等機構投資人以及極為富有的個人身上，募集一筆共同的資金來合作交易」，並讓公開交易的公司轉為私有（原書註42）。在八○年代，這原是指企業的融資合併（leveraged buyouts, LBOs），直到電影《華爾街》（Wall Street）（導演奧利佛．史東［Oliver Stone］，一九八七年）為它加諸了簡單易懂的負面連結。私募股權經理人的主要策略包括大刀闊斧地降低成本，如裁員、變賣公司的不獲利資產，然後再從剩下的企業體中盡可能地榨取利潤。當這些俗稱被賤賣的公司重新改組後，私人股權公司再將它們以遠高於當時買價的價格，大批出售給其他買家。在某些情況下，他們也可能透過股票上市的首次公開發行（initial public offerings, IPOs）管道，再將公司賣回給公眾。隨著為公司縮減開銷並進行企業瘦身，私募股權經理人也從中收取極大的酬金（藉此方式他們只需依資本利得稅率［capital gains rate］繳交百分之十五的所得稅，而不需要依照百分之三十五的所得稅率），然後，按亨伍德的說法，他們就只需坐等「奇蹟」發生（原書註43）。
許多私人募股公司的老闆在《富比士四○○》全美富豪排名中都榜上有名。這些億萬投資客的投資目標幾乎囊括了美國經濟體的每一個產業，包括媒體。這些私人募股公司運用夥伴公司的名義向銀行貸款，以作為收購企業的資金。向銀行貸款的資金比例越高，他們所需掏出的個人資金就越少，最後獲得的報酬也就更高。不過，這樣的投資仍需付予銀行利息。於是私人募股公司在接手新公司之後，第一件事就是裁員。易主後的華納音樂從六千五百名員工中裁減了兩千人，包括全球各營業處百分之二十的職員、百分之三十的藝人，此外也因削減藝人簽約量及專輯製作量，而節省了兩億五千萬美元的開銷（原書註44）。到了二○○九年，職員人數已減少至三千四百人。二○○五年初，由於整體音樂環境一片低迷（CD銷量降低加上盜版猖獗）導致公司經營表現不佳，加上華納音樂本身背負著龐大的債務，投資人便紛紛開始要求撤資。二○○五年，華納音樂宣布將透過IPO在紐約證券交易所發行三千兩百六十萬股的上市股票。華納起先將價格定在每股二十二到二十四美元，但隨即因投資人認為公司的資產價值受到高估，而被迫降到每股十七元。於是原先預計用來攤還債務的五億七千四百萬美元，因此短少了兩千萬美元（原書註45）。上市第一天，股價以十六．四美元作收。即便如此，華納仍能因自己是最大的資金獨立、上市唱片公司而吹噓一番。
股票上市之後，華納的股價陸續跌至每股五美元。對布朗夫曼與他私人募股公司夥伴來說，奇蹟並沒有出現。同時自二○○七年起，華納也開始以提供不加DRM保護的音樂為條件，向多個數位音樂平台尋求合作。布朗夫曼為公司開啟了一種業界首創的藝人合作方式，也就是將他們視為「幾乎是一種風險資本（venture capital）」（原書註46）。於是如果藝人開始獅子大開口，公司也願意放他們另謀高就，例如瑪丹娜就以兩億五千萬美元的預付價碼被現場國度公司（Live Nation）納入麾下。確切來說，布朗夫曼其實是採取一九三○、四○年代流行音樂產業的作法，也就是以新進樂團為主力，在樂團演藝生涯的初始階段，公司可以保留更大的協商優勢，而不需要與頗具名氣的明星周旋。在二○一○年之前，華納都秉持著這樣的經營策略，直到所謂的三百六十度全方位合作模式（360-degree deals）開始出現，並成為樂界主流。三百六十度全方位合作模式指的是藝人將自己的所有權利交給唱片公司，以換取各種形式的發展、銷售與宣傳協助。
二○一一年一月，華納宣布將以部分或整體出售的形式開放競標。這項消息釋出後，在三個月的拍賣期間一度掀起競標熱潮。前期的競標者主要有音樂公司，包括現場國度、BMG版權管理公司（貝塔斯曼與KKR私募公司［Kohlberg Kravis Roberts and Co.］的合資企業）與索尼（意在購買華納的音樂出版公司）等。其他出價者則包括白金資產公司（Platinum Equity）、朗．柏科（Ron Burkle，在二○一○年的《富比士四○○》富豪排名中，以三十二億美元排名第九十八位）的尤開帕投資公司（Yucaipa Co.,）、連．布拉瓦尼克（Len Blavatnik，以七十五億美元排名第三十一位）、以及投資人朗．佩洛曼（Ron Perelman，以一百一十億美元排名第二十四位）（原書註47）。到了四月份，華納宣布決定將以整體形式進行出售。競標者中最具爭議性的就是現場國度對華納唱片公司的競標案。先前，現場國度與特瑪捷票務公司（Ticketmaster）的合併案就已因為是國內最大的現場演唱營運商與最大票務公司的結合，而遭到聯邦反托拉斯官員長達一年的嚴密監控。在接獲美國司法部對合併案的允准之後，現場國度又轉向藝人尋求反向垂直整合，包括以三百六十度合約簽下瑪丹娜、五分錢樂團（Nickleback）、與Jay-Z等藝人，包辦他們巡迴演出、周邊商品與所有出版品的版權。而後當現場演出市場與CD銷量下滑，現場國度的藝人簽約計畫才暫時告停。但若它真買下華納音樂集團的唱片事業部，它就能為自家藝人發行專輯，而不需從頭來過。當華納音樂宣布以整體形式出售，現場國度便退出競爭。
最後的贏家是俄裔美籍人士布拉瓦尼克的艾克塞斯實業（Access Industries），以三十三億美元進行全現金交易，還包括承接華納共計十九億美元的債務。艾克塞斯實業旗下資產跨足眾多產業，包括自然資源、化學製品、媒體、電訊及房地產業等。布拉瓦尼克從二○○四年三月起便擔任華納音樂董事直到二○○八年一月，到了二○一一年累計已擁有公司百分之二的股份。艾克塞斯實業旗下其他媒體與電訊事業包括有Top UP TV、北歐行動電話及語音服務供應商ice.net、以及俄羅斯電視劇製作公司Amedia。對布朗夫曼而言，這又是另一個欲成為音樂鉅子的夢碎旅途。布拉瓦尼克並未表示布朗夫曼是否將繼任執行長。不過對湯瑪斯．李夥伴公司來說，奇蹟的確有找上門來，因為自二○○四年投資以來，華納音樂在困頓求生之餘，最後售價還是翻了一倍。
艾克塞斯實業接手華納音樂後所面臨的主要問題，就是必須提高華納在數位音樂市場的能見度，因為相較於其他三大唱片公司，華納的進度實在落後已久。在二○○八年，華納與其餘三大唱片公司攜手採用Dupral內容管理系統，並開始提供不加設DRM保護的音樂檔案。同年，華納也與環球及新力博德曼一起加入了MySpace音樂服務，除了提供無DRM的音樂檔案下載之外，也配合進行由廣告商贊助的影音串流、鈴聲、周邊商品及演唱票務。不過，華納拒與Last.fm續約授權，並且也尚未允許Vevo影音網使用旗下音樂錄影帶或授權進行廣告商贊助的服務。但在二○一一年，華納抱著多少能增加點數位音樂收入的期盼，與蘋果雲端服務簽下合約。艾克塞斯實業接手後，將開啟華納與眾多媒體通路的新合作機會。而消息也指出，布拉瓦尼克的音樂版圖尚未拓展完成，尤其在二○一一年，EMI也被花旗集團宣布求售。
總部位於倫敦的EMI唱片公司，二○一○年的唱片銷量表現在大型唱片公司中市佔最小，僅佔百分之十．二（原書註48）。千禧年後的這十年，它與其他三大唱片公司相比，一直是敬陪末座。EMI的發展歷史相當有趣，它起初是由英國大型媒體與製造集團索恩公司（Thorn）所創立。當時索恩正為尋找一個提高集團唱片播放器、電視與收音機銷量的方式，於是它開始發展自己的音樂部門。而自從它收購了Capitol唱片，公司便開始從唱片中獲得可觀的收益，包括如披頭四與平克．佛洛伊德（Pink Floyd）的唱片都功不可沒。索恩在一九九六年將EMI分拆售出，之後EMI靠著專心打造少數重量級藝人的暢銷作品，維持基本的業績，但自那時起，它的市佔排名就未有起色，即便如此，EMI卻擁有全球最大的音樂出版事業部，握有約一千三百萬首歌曲版權。它旗下的主要音樂廠牌集團列於表4.4，各個集團底下都還設有子廠牌。EMI旗下自給自足的廠牌包括EMI唱片、納什維爾Capitol等。它在歐洲、非洲、南美與亞洲也都設有分公司。EMI發行過的主要藝人包括莉莉．艾倫（Lily Allen）、棒棒仙女（Bat for Lashes）、披頭四、野獸男孩、路克．布萊恩（Luke Bryan）、酷玩樂團（Coldplay）、流行尖端（Depeche Mode）、街頭霸王（Gorillaz）、大衛．庫塔（David Guetta）、鐵娘子樂團（Iron Maiden）、諾拉．瓊斯（Norah Jones）、懷舊女郎（Lady Antebellum）、強烈衝擊樂團（Massive Attack）、凱麗．米洛（Kylie Minogue）、凱蒂．佩芮（Katy Perry）、平克．佛洛伊德、肯妮貝兒（Corinne Bailey Rae）、指揮家賽蒙拉圖爵士（Sir Simon Rattle）、史奴比狗狗（Snoop Dogg）、天霸泰尼（Tinie Tempah）、三十秒上火星（Thirty Seconds To Mars）、凱蒂．彤絲朵（KT Tunstall）、齊斯．艾本（Keith Urban）、以及羅比．威廉斯（Robbie Williams），此外也包含國際藝人如阿馬拉爾樂團（Amaral）（西班牙）、空氣樂團（Air）與卡蜜兒（Camille）（法國）、太陽帝國樂團（Empire of the Sun）（澳洲）、提杰安若．費洛（Tiziano Ferro）與瓦斯科．羅西（Vasco Rossi）（義大利）、Flex（墨西哥）、拉斐（LaFee）（德國）以及宇多田光（Hikaru Utada）（日本）等（原書註49）。
相較於其他唱片大家，EMI較小的企業規模使它成為某大唱片公司亟欲收購的對象。然而EMI並未同意，反而在二○○七年七月將自己以四十八億美元賣給私有的泰豐資本夥伴公司（Terra Firma Capital Partners），而它的收購資金主要來自花旗銀行。這間位於英國的泰豐資本公司當時是一間由葛涵思（Guy Hands）主控的私人股權公司。二○○七年九月，葛涵思曾向英國皇家電視學會表示，泰豐的經營策略就是「從最具挑戰性的行業中尋找狀況最差的公司，最好是慘到不忍卒睹，這樣正中我們下懷。我們現在只希望EMI真像我們想像的那麼糟。」（原書註50）泰豐入主EMI後，第一項策略就是遣去現有管理人員與董事會成員，然後換成自己的團隊。公司結構則進行重組，以求更為集中、精簡。某些部門遭到合併，其他有些則被縮減或裁撤。第二項策略則是大幅度的刪減成本，包括裁員兩千人（約佔全體員工的三分之一）。EMI根據公司目前的財務狀況重新檢視了與所有藝人的合約。就像華納一樣，EMI同意旗下數個重要藝人與其他東家簽約，包括滾石樂團（Rolling Stones）、電台司令（Radiohead）、以及保羅．麥卡尼（Paul McCartney）簽約別處。音樂產業的特別之處之一，就是藝人經紀部門（Artist and Repertoire, A&R）能夠在全國、甚至是全球自由地尋找新星。但這些挖掘新秀的動作都因EMI對降低成本及增加收益的執著而遭到嚴令禁止。泰豐的第三項策略，是與銷售額低於二十萬張的音樂人進行所謂的合資。也就是，公司為音樂人提供初期的製作、銷售與行銷服務，但音樂人必須出資買單。這樣的合夥關係等於不對藝人進行保護，而讓他們自行承擔所有的風險。唱片公司提供的服務成本由藝人出錢補足，於是就能避免唱片銷售狀況不佳將帶來的損失。最後，EMI也表示將繼續專注於推出暢銷大作：那些銷售百萬的金曲才是這個產業真正的金雞母。當然，這同時意味著聽眾只能預見更多大同小異的作品。
泰豐的事業版圖相當豐富，在美國與歐洲擁有三十家公司，包括廢物回收集團（Waste Recycling Group）、鳳凰酒店集團（Phoenix Inns）、安寧頓房屋（Annington Homes）（二手房屋拍賣）、以及世界第三大飛機租賃公司，同時它也擁有歐洲最大的連鎖戲院，包括Odeon Cineplex。擁有這麼一個富爸爸，EMI有足夠的空間能持續燒錢，直到轉虧為盈，或能轉手賣出為止。這也就是大型企業的運作邏輯。如果集團的某項事業今年狀況不佳，還有其他的事業能彌補損失，於是年年的收益均能維持穩定。不過，EMI的狀況最後確實慘到不忍卒睹，使得泰豐集團損失了百分之三十的投資金額。到了二○一一年二月，泰豐的主要貸款銀行花旗集團，替EMI的母公司莫特比投資公司（Maltby Investments Ltd.）宣告破產，並以百分之百的股權接手EMI。雖然EMI當時並未違反借貸條款，但泰豐的股權仍遭到一筆勾銷（原書註51）。二○一一年十一月，花旗銀行宣布將EMI唱片製作部門以十九億美元的價格出售給環球音樂集團，而音樂出版部門則以二十二億美元交到索尼音樂手中。於是在這個由麥可．傑克森遺產管理委員會、阿布達比主權基金公司穆巴達拉發展公司（Mubadala Development Co.）、晉緯金融有限公司（Jynwel Capital Ltd.）、黑石集團（Blackstone Group），以及億萬媒體富豪大衛．格芬（David Geffen，在二○○一年《富比士四○○》富豪排名第五十八名）所組成的投資集團中，索尼將成為其中的一個少數股東（原書註52）。
在唱片業轉向數位化的過程中，EMI曾是其中的先鋒。早在一九九三與一九九四年，它就推出了自己的網站。它也領先業界，在一九九八年就提供強烈衝擊樂團《夾層》（Mezzanine）專輯的完整專輯串流服務。一年後，它仍是第一個推出專輯數位發行並提供下載的主流唱片公司，那張專輯是大衛．鮑伊（David Bowie）的《時時刻刻》（Hours）。二○○一年，EMI推出第一支數位影音單曲，藍尼．克羅維茲（Lenny Kravitz）的〈站穩腳跟〉（Dig In）。EMI也是主流大廠中，第一個在二○○七年發行無DRM的音樂檔案，並與iTunes簽約的廠牌。二○一○年十一月，EMI終於在萬眾期盼下將披頭四作品授權給iTunes。隔年，它也與蘋果的雲端服務iTunes Match簽下合約。直到二○一○年，EMI的數位音樂合作夥伴已有超過一百家，並且還有暢行全球的自家網站（原書註53）。以上這些數位音樂協議可能因EMI的分拆出售而終止。否則，EMI早已做好由實體轉向數位音樂的準備。
二○一○年，全美的唱片銷量有百分之十一．六是被所謂的獨立廠牌包辦。這個數據並未包括由主流唱片公司的獨立音樂銷售部門來協助銷售的獨立廠牌，如華納音樂的ADA唱片（原書註54）。所以在業界負責追蹤銷量的尼爾森唱片銷量統計，終究還是低估了獨立音樂市場的規模，因為其中一部分被計入整體音樂市場中。這凸顯出進入音樂市場的門檻之高，就連大型媒體集團想跨足也不見得成功。新聞集團在一九九六年就曾想建立自己的音樂廠牌，加上集團旗下擁有包括電視、電影、書籍與其他媒體通路，創造綜效的潛力極高。新聞集團的計畫是將音樂事業建立在旗下的節日廠牌（Festival）。一九九九年，新聞集團以水平方式擴張，買下澳洲蘑菇唱片（Mushroom Records），因而成為由梅鐸之子詹姆士（James）掌管的節日磨菇唱片（Festival Mushroom Records）。即便用心經營，這個廠牌卻從未如新聞集團所願，躋身大型唱片公司之列。於是便在二○○六年被出售給澳洲華納音樂。二○○八年，新聞集團旗下MySpace Music與四大唱片公司簽約合作，計畫提供由廣告贊助的數位音樂服務。其中環球音樂是MySpace Music的投資方之一，也就是MySpace網站的線上音樂串流服務。時至二○一一年，MySpace的用戶量因同為社交網站的臉書崛起而流失。根據二○一一年二月的資料，MySpace的訪客數量從八千八百萬減少為六千兩百六十萬人次，損失幅度達到百分之二十九（原書註55）。據二○一一年七月中旬，定向廣告公司（Specific Media）以三千五百萬美元接手MySpace，比起二○○五年新聞集團購入MySpace所花的五億八千萬美元，連十分之一都不到。易主後，五百名員工遭到裁撤。根據這則交易的條件，新聞集團能獲得定向廣告的部分私人股權。歌手賈斯汀（Justin Timberlake）也持有該公司的所有權股份，誓言要讓MySpace起死回生。
同樣被歸類在獨立音樂底下的還有華特迪士尼公司。迪士尼的音樂事業是從一九五五年迪士尼樂園唱片（Disneyland Records）成立而開始的。當時設立的主要目標是為結合旗下電影與電視相關產品創造綜效。而後迪士尼為拓展音樂市場版圖，在一九九○年成立了好萊塢唱片（Hollywood Records），並簽下許多饒舌歌手及另類搖滾音樂人。一九九六年，由於旗下饒舌組合跳樑小丑（Insane Clown Posse）的專輯被控歌詞不雅，好萊塢唱片不敵壓力只好將唱片下架。畢竟迪士尼還是得維持闔家皆宜的形象。好萊塢唱片一直到二○○三年與迪士尼頻道及迪士尼電台（Radio Disney）協力合作後，才算真正打造出重量級明星。迪士尼的作法是以大量的宣傳，從零開始捧紅新人。希拉蕊．朵芙（Hillary Duff）是好萊塢唱片的第一個成功之作，她的首張專輯達到五百萬張銷量，第二張專輯更賣出一千三百萬張。緊接著又成功催生了一系列的暢銷歌手，包括花豹少女隊（Cheetah Girls）、凡妮莎．哈金斯（Vanessa Hudgens，又譯薇妮）、瑞文．西蒙（Raven Symoné，又譯天才魔女瑞瑞）、麥莉．希拉（Miley Cyrus）、黛咪．洛瓦特（Demi Lovato）、席琳娜．戈梅茲（Selena Gomez and The Scene，又譯魔法少女席琳娜）、以及強納斯兄弟（the Jonas Brothers）等，多數都是瞄準廣告界所謂的幼齡青少年（tweeners）， 也就是年紀介於八到十四歲、較年幼的青少年，但有些也吸引到小至六歲的歌迷。儘管如此，好萊塢唱片仍然需要依賴四大唱片公司來協助發行，目前它主要與環球音樂合作。
在此有必要將所謂的迷你廠牌（boutique）或明星加持廠牌（vanity labels）與獨立音樂（the indies）區分開來。前兩種廠牌通常會擁有主流大廠底下的知名藝人。藝人加入這樣的廠牌以獲得更高的自由度，而廠牌也期待能簽下其他的新進藝人。一九九二年，瑪丹娜就與其他兩個合夥人，在時代華納底下成立了小牛唱片（Maverick Records）。這個廠牌的確曾經推出包括艾拉妮絲．莫莉塞特（Alanis Morrisette）等幾位成功藝人，但它仍在持續賠錢。二○○四年，小牛唱片對華納音樂提出控告，認為母公司資源管理不佳、帳目不清，是造成小牛唱片失敗的主因。華納音樂則是反告小牛唱片，認為是小牛唱片自己經營不善。而後，華納音樂從瑪丹娜及合夥人手中買回小牛唱片股份，將廠牌留放自家。另一個大型唱片公司慣用的策略，是從獨立音樂界簽下受歡迎的獨立音樂人，或者以華納音樂的例子來說，乾脆就把整個獨立音樂廠牌買下，例如買下因油漬搖滾（grunge）大受歡迎的西雅圖廠牌地下流行唱片（Sub Pop）。獨立音樂一直都處於作品眾多但銷量較少的狀態。於是像失諧唱片（Dischord Records）在音樂的CD時代就採用一種最簡單的商業模式：付給唱片公司十元美元，唱片公司便將CD寄到你手中，不加收運費。運作模式還有許多種，但獨立音樂廠牌主要還是仰賴主流唱片公司未參與持股的獨立發行商，以避免與這些樂界寡頭打交道。對主流大廠來說，獨立音樂一直扮演著測試市場水溫的角色，包括製作、發行以及最重要的行銷與宣傳成本，這些風險由他們先來承擔。基本上，主流大廠早已學會隔岸觀火，坐享其成。
顯然地，網際網路已經成為藝人，包括大量獨立音樂人活躍的平台。只要購買相關設備的足夠預算、並學會錄音程式的操作使用方法，每個人都能自己製作相當於錄音室品質的作品。這些DIY音樂家可以自由使用網路上的各種管道來宣傳自己的作品，而且完全免費。然而，接觸聽眾的管道費用低廉，如何找到聽眾卻一直是個問題。讓他們願意掏錢購買則是更大的挑戰。有些音樂場所專為獨立音樂而設，但仍需要靠樂迷忠誠度來支撐。若想要具有更大的號召力，就必須在行銷與宣傳上下功夫。這也是流行音樂自三○、四○年代的全盛時期以來，所採取的基本操作模式。這解釋了為何大多數音樂人都希望能與為他們製作、發行並且宣傳的廠牌簽約。獨立廠牌與DIY音樂人的出現，為整個音樂場景添加了更多內容，但多數仍只是重複性的作品，並非具有真正的多樣性。音樂人的成功與創新之間，一直存在著固有的矛盾張力。因為成名後的作品風格，通常就是重複舊調。製作挑戰主流市場，且能對現有政經狀況提出批判的音樂作品，不只是對藝人的考驗，對聽眾也是。種種資料已顯示，音樂能用來表達反抗，並且對於推動國家、甚至是全球的社會改變，都扮演著重要的角色。然而主流唱片公司的觸角雖遍布全球，多數也只是生產著同質性高的歌曲，以符合國際流行音樂市場的需求。其中還包括一種音樂混種過程，例如為外來歌曲注入本地的影響力。這使得本地的原音將更難被留存下來，因為本土廠牌得與四大唱片公司的子公司競爭。
音樂的數位發行趨勢會削弱主流廠牌的力量嗎？如果意在攻下百萬銷量，那麼答案是否定的。根據國際唱片協會（International Federation of the Phonographic Industries, IFPI）的資料顯示，因為網路崛起，就認為歌手不再需要仰賴唱片公司的想法，是「最大的迷思」（原書註56）。推出一個流行歌手／樂團平均得花掉一百萬美元的預算，包括給藝人二十萬美元的預付款、二十萬美元錄製專輯、再花二十萬美元拍攝三支音樂錄影帶、另外十萬美元用來巡迴表演、最後三十萬美元作宣傳，宣傳費是最大的一筆支出（原書註57）。這些費用要從藝人後續的權利金收入來抵償，包括音樂銷售、巡迴演唱、周邊商品、廣告代言、粉絲會費等。初期的巡迴演出通常都會虧本，但其目的是在刺激唱片銷量。藝人常常會發現自己的收入遠不及積欠的數字，因為唱片公司希望回收投資成本。另一個風險是，藝人的作品可能因為曝光不足或操作不佳而與成功失之交臂。倘若唱片公司認為藝人作品的市場潛力不足，也可以選擇不予發行。如遇以上情況，藝人可以選擇花錢向唱片公司購回自己的作品，否則它們就再也沒有見光的機會。唱片公司的一紙合約並不保證能就此平步青雲。根據IFPI的資料，大型唱片公司的商業操作成功率，大約五到十人，才有一人成功（原書註58）。
觀察二十一世紀以來，音樂產業在零售市場、現場演唱，以及廣播界的變化是很重要的。從一九八○年代以來，唱片產業的集中化與零售通路的集中化一直是同時並進。二○○一年，全美唱片銷售額有百分之五十三是從連鎖唱片行所賣出。而大型商家，包括像沃爾瑪、Kmart與Target等百貨商城，以及像百思買、Circuit City等消費性電器商城，則總計佔了百分之三十．二。獨立零售商家銷售額則是持續走低，在二○○一年只佔了百分之十三．四。剩下約百分之三則是透過演唱會、電視與線上商城等通路賣出（原書註59）。獨立零售商家的式微，還包括獨立影音租售店與獨立書店的衰亡，這是一個整體性的趨勢。失去這些獨立的音樂商店是得付出代價的。因為他們通常具有較為折衷多元的股份組成，並且還伴隨著極具熱情且知識豐富的個人化服務。連鎖商店與大型商城則只能靠總部的中央採購，以及幾乎無法決定店內商品品項的店員來運作。
大型的連鎖唱片行、影音商店與書店的經營，是仰賴熱門商品的大量暢銷以及庫存的快速流動。每個擺在架上的CD、錄影帶或書本，都是一個又一個未售出的商品，佔著昂貴的架上空間。於是便演變成店家的書／CD海戰術，用熱門商品霸佔多數的架位空間。大型折扣電器商城則以低於成本的方式賤價出售CD與DVD以吸引顧客上門，並進而有可能購買店內其他更昂貴的商品。沃爾瑪、Kmart與百視達等大型連鎖零售商、百貨商城及影音商店則開始自行監管出售的商品內容。在九○年代晚期，光是沃爾瑪就包辦唱片銷售量的百分之七到十左右。這個零售巨獸於是具有提出要求的權利，包括要求唱片公司或藝人更改唱片封面與內冊、從專輯中刪去某些歌曲、以數位技術修改不順眼的字詞、甚至是修改歌詞（原書註60）。
舉例來說，沃爾瑪就曾在一九九六年拒絕販賣雪瑞兒．可洛（Sheryl Crow）的專輯，因為專輯中有句歌詞隱喻沃爾瑪販售槍枝給兒童。沃爾瑪要求可洛與她的唱片公司，A&M唱片，修改所有CD中的歌詞，而不是只修改在沃爾瑪販售的部分。可洛不同意，等於斷送了百分之十的潛在銷售額。對身在北卡羅萊納州墨菲市的歌迷來說，在當時，沃爾瑪是附近唯一能買到唱片的地方。除此之外，最近的唱片行在喬治亞州的亞特蘭大與蓋斯威爾市，分別要五十到一百五十哩的路程（原書註61）。音樂產業從生產、銷售到零售的集中化結構所帶來的影響，讓許多樂迷與音樂人都期待網際網路能打破這樣的音樂寡佔現象。以唱片的生產與發行來看，對這樣的假設只能是半信半疑。零售通路的部分也因網路科技的洗禮而進化，但仍然是高度集中化的局面。二○一○年，iTunes以百分之二十八的市佔率雄霸全美實體及數位音樂市場，是當年的最大零售商。第二名則由亞馬遜與沃爾瑪齊名，各佔百分之十二（原書註62）。也就是說，百分之八十的數位音樂下載市場被僅僅兩間公司壟斷，剩下的部分才由其他較小的公司瓜分。實體唱片的前三大零售商則分別是沃爾瑪（百分之十七）、百思買（百分之十四）與亞馬遜（百分之十一）。其中，上述的兩間實體商店為減少庫存量，只在店內販售熱門商品。
零售市場轉型期的受害者之一，就是日漸衰微的連鎖唱片行。其中最具代表性的淘兒唱片（Tower Records），在二○○六年宣告破產並進行債務重整。另外兩家重要的連鎖唱片行，威爾豪斯音像（Wherehouse Records）與維京商城，也紛紛結束營業。雖然連鎖唱片行主要也是靠販賣熱門商品獲得收益，但比起大型量販店，它們提供的音樂商品多了舊作庫藏，也因此更具多樣性。二○一一年，總計有四千家唱片行，共計有三十億美元的營收。連鎖唱片行的前三大分別是全球娛樂（Trans World Entertainment）黑斯廷斯娛樂（Hastings Entertainment），以及音樂坊有限公司（CD Warehouse）。在總計四千家零售通路中，只由其中五十家包辦了百分之八十的整體銷售額（原書註63）。全美只有大約一千四百家獨立唱片行。這些唱片行的數量在二○○四到二○一○年間就減少了四成，於是在二○○七年發起了獨立唱片行日（Record Store Day），以提醒大家它們的存在（原書註64）。它們以獨家的黑膠唱片或限量版CD來吸引顧客上門。仍然有一群死忠的小眾樂迷，尤其是搖滾樂迷，仍然珍視實體唱片的真實感，包括它的美編、歌詞、以及說明文字。這些在音樂數位化後都已不復存在。
少數僅存的連鎖唱片行，例如全球娛樂（二○○○年擁有九百八十六間分店，到二○一○年減為五百六十五間），就開拓了更多元化的產品線，同時減少銷售音樂的比例。二○一○年，全球娛樂的音樂銷售只佔整體銷售額的百分之三十七（原書註65）。連鎖唱片行為了迎戰大型量販店的掠奪性定價（意即以低於批發價的價格出售），而被迫降低CD的售價。於是，CD銷售量的降低，並不只是數位通路興起之過。即便CD生產成本都已降低，它的批發價格還是一直被蓄意提高。音樂採購商對於CD的高額售價已經埋怨多年。同時，除非唱片銷量衝破百萬，否則藝人或樂團通常不會從中獲得一分利益，因為唱片公司會先從中扣除在藝人身上投注的開銷。依照慣例，藝人並不會因為他們的音樂被公開播放（如在電台、電視、酒吧、餐廳或其他公眾場合）而收到版稅。這是基於一種概念，認為公開播放會刺激銷量，於是藝人最後終究會從他們與唱片公司的合約中分得利益，通常知名藝人能分得百分之八或更高，再減去百分之二十五的企劃包裝費用。一九九五年的錄音著作數位演出權法案（The Digital Performance Rights in Sound Recordings Act），首度為藝人賦予公開演出權（performance right），因此他們才能透過非互動性的網路廣播（Webcast）與衛星電台的數位音樂播放而直接收到版稅。
使用音樂所需繳交的灌錄版稅（mechanical royalty）是由詞曲創作人與出版單位獲得，並非藝人本身。灌錄版稅原先並不適用於數位下載、鈴聲以及其他相關服務，直到二○○八年，才開始根據著作權版稅委員會（Copyright Royalty Board）的規範而採行。每首歌曲被永久下載的版稅是九．一美分，與實體唱片一致。數位音樂下載商城，就像實體唱片行一樣，必須向唱片公司交付版稅，而後唱片公司再根據與藝人的合約條款來進行分帳。然而，唱片公司以所謂新媒體／新科技的名義來歸類數位下載，於是公司付給藝人的版稅較實體唱片的版稅為少，而且仍然扣取企劃包裝費用。即便如此，合法數位音樂下載的產業化並未減緩整體音樂市場的萎縮速度。這也促使唱片公司發展出三百六十度全方位合作模式，透過這樣的合作條件，它們將能從各式各樣的管道獲取收益，包括版稅、演唱會門票收入、周邊商品、以及其他流向藝人的收入來源。在撰寫本書時，這項合作模式還處於發展初期，而關於它的成效仍未有定論。可以確定的一項改變是，唱片公司將不再只專注於提高唱片銷量。基於周邊管道能獲取版權收益，他們現在更可集中心力經營樂團品牌，對於公司藝人的掌控程度也將更高，更可減少不適合打造為品牌的藝人合約。
演唱會提供樂迷直接與表演藝人接觸的管道。巡迴演唱更是建立粉絲基礎的重要元素。對於知名藝人來說，某些巡迴演唱可以帶來可觀的收益；然而在其他時候，當樂團結清了所有開銷，很可能發現巡演反而讓自己賠了錢。在二○一○年，現場音樂演出在全美創造了九十三億美元的營收（原書註66）。然而，同年的演唱會收益卻降低了，整體門票收入與二○○九年的兩千六百九十萬美元相比，下滑了百分之十二（全球市場降低了百分之七）（原書註67）。二○○九年，全美的現場音樂演出市場有三分之二由以下兩間公司包辦：現場國度公司與安舒茲娛樂集團（Anschutz Entertainment Group, AEG）。二○一○年一月，在司法部同意現場國度與特瑪捷票務公司的合併案之後，現場音樂產業的結構又更加地集中化了。特瑪捷早已攻下百分之七十的票務市場，而現場國度則是自二○○五年離開清晰頻道廣播集團之後，逐步取得了現場音樂場地的掌控。二○一○年，現場國度是全球最大的現場音樂娛樂公司，曾在四十個國家舉辦十萬場演出，參與的樂迷約有兩億人次。同樣地，現場國度在二○一○年度仍是最大的現場音樂活動商，為超過兩千三百個藝人舉辦了至少兩萬一千場次的演出，觀賞人次達到四千七百萬人。現場國度還在全球擁有一百二十八個音樂演出場地，包括連鎖的藍調之屋（House of Blues），以及著名的舊金山菲爾莫會場（Fillmore）、好萊塢的守護神劇場（Palladium），現場國度不只擁有、營運，並且也掌管這些場所的預定權，甚至對其中某些場所握有股權（原書註68）。特瑪捷則是全球最大的現場娛樂活動票務銷售與行銷公司，主要提供門票販售服務。自一九七六年成立以來，特瑪捷逐漸壯大，並為全球大型場館、體育館、職業運動球隊／聯盟、大學體育隊伍、表演藝術場館、博物館與戲院等提供服務。若將各種音樂類別的藝人數量都計算在內，這間垂直整合的公司便也是全球最大的藝人經紀公司之一。它旗下的前線公司（Front Line）就約有兩百五十位藝人，並有超過九十位經紀人為麥莉．希拉、威利．尼爾森（Willie Nelson）、范海倫樂團（Van Halen）、尼爾．戴蒙、克莉絲汀、搖滾小子（Kid Rock）、魔力紅（Marroon 5）、以及里昂王族樂團（the Kings of Leon）等藝人提供經紀合作。最後，它也是全球最大的音樂行銷網絡，因為企業可以將廣告植入演唱會中，並獲得額外的收益（原書註69）。它在二○一一年也與百加得酒業（Bacardi）合資設立行動網站，並持續尋求與其他大型廠牌的合作機會。
在二○一○年，演唱會是現場國度公司主要的收入來源，在公司總計五十億美元的收入中，演唱會就佔了三十四億美元，相當於百分之六十七（原書註70）。這些收益是現場國度以活動承辦商的角色做出的成績，財源主要是來自門票收入，並用來負擔表演者的費用。計算方式可能是談定一筆固定的金額，或按門票收入、演唱會利潤的比例。作為場館營運商，現場國度的收入主要來自食物飲料、停車費、較佳座位的租金、廣告贊助、以及根據票務協議在現場或第三方單位售票收取的服務費。它的票務部門特瑪捷，為現場國度的客戶代售活動門票，並額外收取便利費（convenience charge）以及手續費。二○一○年，現場國度的票務收入達到將近十億美元，佔公司整體收入的百分之二十．五（原書註71）。
艾爾文．阿佐夫（Irving Azoff）是二○○八年現場國度與特瑪捷合併後走馬上任的董事長。阿佐夫作為樂界老大已久，可謂是音樂圈最有影響力的人士之一。他在專業大型演唱會的興起過程中扮演了重要的角色。而後他更成為「全國最貼近現場音樂的行政管理人」（原書註72）。的確，在他的領導之下，藝人的收益開始從唱片銷量轉移到現場音樂表演的收入。越來越多的知名藝人開始因巡迴演出與周邊商品而賺進大把鈔票。他們於是決定寧願將將票務委託給特瑪捷，而後從門票收入中拆帳。演唱會門票與周邊商品的價位開始一飛沖天，飆得比通貨膨漲的速度還快。特瑪捷開始在門票上加收更多費用，來增加自己的收入：例如一張女神卡卡的演唱會門票，就包括二．五元美元的場館設備費、十五．四五美元的便利費、自行在家裡印出也額外需繳二．五美元（原書註73）。這些金額通常會有某部分以退還款的方式進到活動商的口袋，但既然同屬現場國度公司，這便成為自家人的交易。當時聯邦政府對合併案的同意條件之一，就是要求現場國度與特瑪捷公司不得共享資訊。其他的條件還包括必須將售票系統公司帕修蘭（Paciolan）賣給康卡斯特、並允許對手安舒茲娛樂集團在未來五年內使用特瑪捷票務技術。
安舒茲娛樂集團（AEG）的現場活動事業部，一直是現場國度在爭取場館經營權或獨家預訂權協議時最大的對手，AEG手中擁有三十五家重要場館。它承辦的巡迴演出包括以下藝人：泰勒絲、黑眼豆豆、邦喬飛、亞瑟小子（Usher）、凱莉．安德伍（Carrie Underwood）、道奇樂團（Daughtry）、小賈斯汀、李歐納德．科恩（Leonard Cohen）、肯尼．薛士尼（Kenny Chesney）平克．佛洛伊德、以及保羅．麥卡尼。它在全球十五個地區的辦事處一年舉辦了超過四千五百場演出，旗下的金音公司（Goldenvoice）更舉辦了數個音樂節（原書註74）。雖然AEG的現場音樂事業部不如現場國度規模大，但集團的安舒茲企業（見本書第三章）卻有更深的口袋，集團的事業種類也更為多元化。另一個更小的競爭者是MSG娛樂，隸屬於麥迪遜花園廣場集團（Madison Square Garden Company）。MSG承接／主辦了超過一千場演唱會，還有適合全齡欣賞的闔家表演秀與特別活動，總計也有超過五百萬的觀賞人次。MSG旗下的場館包括麥迪遜花園廣場、無線電城音樂廳（Radio City Music Hall）、麥迪遜花園劇場、畢肯劇場（The Beacon Theatre）、芝加哥劇場（The Chicago Theatre）、以及波士頓的王氏劇院（The Wang Theatre）（原書註75）。儘管如此，它還遠遠稱不上是現場國度的競爭對手。
在現場表演業的產業結構方式之下，觀眾從來就不是首要的考量。特瑪捷最重要的客戶，除了現場國度之外，就是那些未加入合作的演藝場館。它的結構性角色，是需要不斷擴張爭取合作場館，以販售更多的門票。而現場國度等活動商則是不斷抬高商品的價錢，包括特許權、停車費，以及越來越多的廣告贊助。任何一個需要依附廣告贊助的經營系統，都容易演變為滿足廣告商的需求，而不是觀眾的需求。況且，由啤酒廠或酒商贊助的演出，就不可能在禁止飲酒的場館上演，例如許多的大學校園。貴賓席的VIP價位也成為票務銷售結構的一部分，因為越來越多的藝人希望透過例如StubHub等零售賣點所販賣的較佳座位門票來提高自己的收入，並在高價席次商機中分一杯羹。頂尖的知名藝人從百分之十的VIP席次所分得的收入，可能與其他百分之九十的一般席次一樣多。喬．邦喬飛在二○一○年的VIP席票價便高達一千八百七十八美元，除門票外還包括可帶走自己的座椅、一個皮包、以及現場的外燴餐點（原書註76）。這場全球的巡迴演出成為該年最吸金的演唱會，收益高達兩億零一百萬美元。邦喬飛的北美票房則是一億零三百二十萬美元，這還是他近年來表現最差的一次。二○一○年北美的其他大型演出，按票房收入排名分別是：平克．佛洛伊德的〈牆巡迴演唱會〉（The Wall）（八千九百五十萬美元）、大衛馬修樂團（七千兩百九十萬美元）、加拿大吟唱歌手麥可．布雷（六千五百七十萬美元），以及老鷹樂團（六千四百五十萬美元）。唱片業轉而經營巡迴演唱，是因為看到U2樂團三百六十度巡迴演唱會（360º Tour）的成功。在二○○九年到二○一一年間，這場巡迴演唱創造了六億兩千四百萬美元的票房，觀賞人次達到六百一十萬人（原書註77）。二○○九年，門票平均售價最高的是來自范．莫里森（Van Morrison）的〈繁星歲月演唱會〉（Astral Weeks Live），要價一百七十三．八九美元；二○一○年則是來自平克．佛洛伊德的演唱會，平均每張要價一百二十六．一四美元（原書註78）。為了使票有所值，演唱會越來越被打造成一種奇觀，而不是專注於音樂本身。演唱會的特效變成索價高昂不可或缺的元素，同時也被認為是吸引觀眾親臨現場的誘因。演出產業的集中化導致定價的壟斷，這是票價居高不下的原因。進入現場演出產業的門檻仍然很高，就像整體音樂產業的狀況一樣。
廣播在形成聽眾的聆聽偏好上，仍然扮演著重要的角色。二○一○年，廣播業的收入總計有一百七十三億美元，是自二○○六年以來就沒見過的榮景（原書註79）。當年的好業績是受惠於競選期間政治人物買下的廣告。但整體來說，廣播業受到二○○八年經濟大蕭條的影響很大，廣告主紛紛減少了廣告時段的購買。一家廣播電台的收入，有百分之九十都來自地方性與全國性的廣告時段（原書註80）。廣告下的最重的產業包括有通訊／行動電話服務業、汽車交易商／製造商、電視／網路／有限電視服務業者、餐廳、以及金融服務業。二○一一年初最大的廣告買家分別是AT&T、麥當勞與康卡斯特（原書註81）。任何一個依賴廣告贊助的媒體，盈虧狀況都得看廣告主的臉色。廣播電台與雜誌的廣告量若是減少，不只降低營收，也會影響存活的機會。就業率也直接影響著收聽率，就業人口越多，通勤時段在車內收聽廣播的人也就越多。廣播節目還是在車內收聽得多。同時，廣播電台也因為個人電子設備、播客（Podcast）與網路廣播的興起而流失了聽眾。影像技術從未真正扼殺掉廣播明星。事實上，影像與廣播創造了一種共生的關係，也就是誰被播放得多，被購買或下載的次數也將越多（無論是以合法或非法的形式）。廣播業的集中化同樣地也違反了作為一個民主媒體系統應有的基本目標，也就是提供真正的多元性。或是以廣播的例子來說，就是應提供豐富多樣化的音樂。
廣播界市佔最大的公司並非地面電台，而是衛星電台。二○一○年，天狼星XM廣播公司（Sirius XM Radio）佔有百分之十七．四的市場。天狼星與XM衛星廣播公司是在二○○八年經濟大蕭條的最為嚴重之時，因各自遭逢經濟危機而合併。兩者都宣稱唯有合併，才能存活。然而，這則合併案仍使得衛星廣播業僅由一間公司主導，因此受到媒體改革聲浪的反對。合併後，公司的節目將只透過自有的衛星廣播系統播出，並可與內建廣播系統的汽車製造商進行整合。若要於車內以外收聽，聽眾便需要擁有一台天狼星專用收聽器。二○一○年，天狼星XM的聽眾達到兩千零一十萬人，每人月繳六．九九到十八．九九美元的費用（原書註82）。天狼星XM廣播的所有音樂頻道都是無廣告的，但是受到廣告市場的誘惑，公司逐漸在非音樂頻道中插播廣告，於是坐擁會員月費與廣告費等兩種收入。天狼星XM在合併後透過對兩家公司更徹底的整併來減少開銷，包括裁撤不必要的單位及員工。它的主要競爭者是iPod與高音質電台（High Definition radio stations），以及大型地面廣播集團。其中最大的對手是掌控清晰頻道連播網的CC媒體（CC Media），在廣播界中擁有百分之十五．九的市佔率（原書註83）。時至二○一一年，天狼星XM與這個首要的地面台對手，已開始越來越相像。
起初，天狼星與XM這兩家衛星電台看似是一種另類的選擇，不像既有的廣播業同質性高、靠廣告贊助維生。這兩家電台不僅不含廣告，內容也更為多元，不只播放主流的熱門歌曲，甚至在其他媒體都難以聽到的二線、三線、四線音樂也包含在內。然而，由於必須付給音樂出版公司與創作人灌錄版稅，即使這些非主流的頻道擁有一群死忠的聽眾，它們還是無法負擔這些開銷。這兩家公司同時也開始花下大把的銀子來提供非音樂性節目，例如美式足球聯賽、職業棒球聯賽、名嘴歐普拉（Oprah Winfrey）與霍華．史坦恩（Howard Stern）的節目。這些合作案的高昂費用，使得公司開始停止較不受主流青睞的頻道，例如爵士、藍調、與龐克。合併後的天狼星XM推出了衛星電台2.0，有可能使公司得以增加頻道數，並招回流失的聽眾。不只是天狼星XM，整個廣播業只要是越傾向於製作例如談話性等非音樂性的節目，對音樂的重視度就會越低。在衛星廣播專注於音樂的當時，它幾乎就是一個能接近樂迷的獨特利基。
當一九九六年美國電訊傳播法（這個擬定程序未公開、且由傳播業者商擬的法案）正式成為法律時，廣播業立刻就感受到了去管制化的影響。電訊傳播法開放了單一公司能擁有的電台數目限制，於是資本主義的經濟集中化邏輯便勢不可擋地前來攻城掠地。清晰頻道公司在此期間透過擴展旗下電台版圖，發展成主導廣播界的要角。它大手筆砸下三百億美元，買下超過一千兩百家廣播電台。結果，在同一市場竟有多達七家電台為它所有，此外它還擁有全美百分之六十的搖滾電台、與電台緊密合作的演出場館（電台拒絕為不在清晰頻道旗下場館進行的表演作宣傳）、兩百四十家國際廣播電台的股份、在全球有九十一萬個廣告空間的戶外廣告公司、五十五家電視台、以及遍及超過三千家電視與電台的地方性廣告服務。清晰頻道公司自稱是為異鄉遊子提供娛樂，並為在地社區提供資訊服務的專家，但實際上它的電台節目大部分都是由德州聖安東尼奧市的總部一手安排。它的收聽人次總計約有一億四千五百萬人，大約佔美國成年人口的百分之七十五（原書註84）。
二○○六年末，貝恩資本公司與湯瑪斯．李夥伴公司開始著手對清晰頻道的收購協商。兩家公司開價一百九十五億美元，還包括吸收八十億美元的債務，預計二○○七年底完成轉移。在當時，這是媒體界最大宗的私人股權交易。清晰頻道在二○○七年間推遲了兩次股東表決大會以降低股東的反對聲浪。而後它開始出售資產以減輕債務、止住股價與利潤的下跌，並維持貝恩與李的收購意願。遭到變賣的資產包括橫跨二十四個地區的娛樂表演場館、四百四十八家小眾電台、以及四十二個電視台。二○○七年五月，遠見資產夥伴公司以十二億美元買下清晰頻道部分的廣播與電視台，交易金額還不及清晰頻道二○○五年收入的一成，而它也仍是廣播界的龐然巨獸（原書註85）。場館出售所造成的資本損失，透過拆賣廣播財產來補足，當時清晰頻道的執行長馬克．梅斯（Mark Mays）認為「稅後的表現非常出色」（原書註86）。而後清晰頻道與Google合作，Google將可在清晰頻道的電台中播放三十秒的廣告。
不穩定的信貸市場導致購買日期的拖延，而在實施購買之前，任一方都可以終止交易。而同時，由於信貸市場的緊縮，提供貝恩與李貸款資金的五家銀行開始萌生退意。貝恩與李、以及清晰頻道公司，都分別就銀行違反合約提出告訴，而後銀行才打了退堂鼓。貝恩與李接手清晰頻道後，便明白表示清晰頻道仍是全國最大的廣播公司，但規模將縮小，只留下那些能賺錢的電台繼續經營。二○一○年，清晰頻道旗下的電台共有八百九十四家，包括兩百六十四家AM調幅電台與六百三十家FM調頻電台，營收總計二十六億美元，利潤達到八億四千三百萬美元（原書註87）。清晰頻道在業界也算是多元性較低的電台。它早已建立了公開的保守政治傾向，並避免與任何激進極端的藝人有所關聯。當然，貝恩與李以及他們的貸款銀行對音樂是一點也不關心。對私人股權公司來說，經營的核心目標就是攢夠償清債務的錢，然後期待轉虧為盈。
大型媒體集團是廣告主的寵兒，因為它能為客戶降低購買廣告時段的成本。連鎖報業或連鎖廣播電台，讓客戶不需跟數以千計的報紙或電台個別交易，投注的金錢也更擲地有聲。同樣地，身為一間依賴廣告贊助卻具有市場主導性的廣播公司，CC媒體索取的是壟斷性的高昂價格，賺取壟斷性的可觀利潤──也就是高於業界其他競爭者的正常利潤。但以資本主義的運作邏輯來看，大型集團所帶來的規模經濟效益，仍是較為理想的選擇。基本上，廣告主對媒體的依賴，就如同媒體需要廣告一樣。但是廣告主一旦對廣播內容有任何不滿，隨時可以撤下廣告。兩者之間的關係並非平等。媒體集團的規模經濟是透過聯合供稿與中央節目編制所帶來的，於是假設某人在長途的駕車旅途中跨越了好幾個收聽區域，他聽到的內容將是大同小異。廣播原是一個非常適合在地編製的媒體，現在也變得越來越全國化與同質化。曾經在某段時光，聽眾真的能打電話進電台向DJ點歌。然而對於那些預先錄好、由中央統一播放的節目，就不可能辦到了。
CBS廣播電台是二○一○年地面電台中的龍頭，佔整體市場的百分之八．九（原書註88）。它隸屬於CBS集團，於是歸薩默．雷石東的全美娛樂公司掌管（見本書第二章）。維康在一九九九年從西屋電器手中買下無限廣播網，西屋是在一九九五年買下CBS公司，並在一九九七年購得無限廣播網。維康接手後，無限廣播網被重組為CBS廣播電台。CBS旗下擁有一百三十家廣播電台，其中除一家之外，其餘都位在全國前五十大市場，而有百分之七十五的電台，是位在全國前二十五大市場（原書註89）。CBS旗下節目囊括新聞、體育、談話、搖滾、鄉村、熱門歌曲（Top 40）、經典好歌、西班牙、都會等不同形式，總計有多達二十種不同的取向（原書註90）。CBS廣播公司還擁有CBS廣播網（CBS Radio Network），為自家電台與競爭友台提供交通與天氣資訊。CBS也是最大的體育賽事轉播電台，為全美超過二十四個頂尖體育賽事進行實況轉播。其中包括國家職業棒球聯賽、美式足球聯賽、NBA職業籃球賽、國家女子職籃賽、以及國家冰上曲棍球聯賽。它曾轉播的隊伍包括：紐約洋基隊、紐約大都會隊、聖路易紅雀隊、新英格蘭愛國者隊、紐約巨人隊、芝加哥熊隊、以及底特律紅翼隊等。CBS廣播公司也與其他公司一樣，希望能在數位通路闖出一番成績，並以先進的傳輸系統為新媒體與傳統媒體內容進行整合。於是CBS旗下的兩百家電台以及某些特殊頻道都可以透過網路收聽。另一種電台通路是行動裝置的應用程式，例如透過iPhone、iPad、安卓系統與Zune來播放。透過以上裝置收聽的聽眾就約有一成（原書註91）。
CBS廣播的母公司CBS公司，在二○一○年是由五個事業部所組成。它的娛樂事業部門包括CBS電視網、CBS電視製作公司、CBS國際製作公司、CBS電視發行、CBS電影與CBS互動媒體。這個事業部門是公司最賺錢的單位，收入佔公司的百分之五十三。它的有線電視事業部則包括Showtime電視網、CBS大學體育網（CBS College Sports Network），以及一個與史密森尼電視網（Smithsonian Networks）的合資企業，用以在有線電視頻道播放史密森尼頻道。有線電視事業部約佔集團收入的百分之十。接著是出版事業部，CBS旗下的出版單位是賽門舒斯特出版社，它是全國最大的出版社之一，旗下擁有如口袋叢書（Pocket Books）、斯克瑞伯納（Scribner），以及自由出版社（Free Press）等出版公司。出版事業的收入佔集團百分之六。廣播電台則是集團中第四個事業部門，名叫在地廣播部門。這個部門由十六家CBS電視台語廣播電台所組成，總計為集團帶來百分之二十的收入。第五個部門是戶外廣告部門，主要專營生活中隨處可見的廣告版位，例如大型看板、公車站牌、巴士、火車、商場的販售亭、零售商店、以及體育場館的廣告海報。這個部門為CBS帶來百分之十三的收益（原書註92）。
CBS廣播多元的內容形式，能提供廣告主觸及大眾或利基小眾的服務。在那些擁有多個電台的同一市場，它同樣地也能依照廣告主的需求來調整內容。廣播部門的收益主要都是來自廣告。它所使用的策略包括雇用熱門的廣播名嘴，然後授權給他人；購買非CBS集團產製的節目播放權，在自有電台中播放；購買體育賽事的實況轉播權；以及為自家電台產製或購買新聞內容。它主要的廣告主包括汽車、零售業、醫療保健、通訊傳播、速食、飲料、電影、以及娛樂產業。CBS運用它的事業版圖，為重要的全國性廣告主創造出獨特的區域行銷與宣傳先機。CBS也成功吸引大牌藝人來參與這些全國性的宣傳活動。數位市場方面，幾乎所有的CBS電台都有自己的網站，其中有許多是與集團位在同一地區的電視台網站結合，以達到合作效果。CBS也經營音樂廣播電台網站，它旗下的Radio.com就將集團電台的廣播節目串流在網路上。Radio.com也為美國線上與雅虎支援客製化頻道，它們的應用程式共計已有一千五百萬次的下載量。最後，它旗下還有音樂探索兼社交網站Last.fm，以及MP3.com與TheStreetDate.com。以上這些網站主要都透過廣告來獲得營收，又是另一個網路持續商業化的象徵。
CBS的對手不只包括清晰頻道與積雲媒體（Cumulus Media Inc.）等地面電台集團，也包括天狼星XM。它的網路服務則面臨了潘朵拉（Pandora）、直播365（Live 365）與狂想曲（Rhapsody）等網路電台服務的競爭。即便CBS集團下的事業體系眾多（如前述），廣播事業仍需與其他媒體競爭，例如廣播、有線與衛星電視、報紙、雜誌、以及郵購。它最擔憂的是聽眾與廣告贊助的商業電台會越來越疏離，並轉而選擇收取月費的無廣告電台。基於這個原因，CBS電台開始添加高音質電台設備，來提升電台的廣播品質。二○一○年，CBS旗下擁有超過一百家的高音質電台，還有一些是HD2、HD3，甚至包括第一個首先採用HD4的頻道。但在它繳交給美國證券交易管理委員會的年度10K財報中，CBS對於數位廣播的衝擊、大環境對CBS廣播造成的影響，以及CBS在其中的競爭能力，都表示尚未可知（原書註93）。基於CBS集團所擁有的雄厚財力與品牌，CBS廣播比起其他同業公司更有可能生存下來。
二○一○年，根據市調機構IBISWorld的估算，城堡廣播公司（Citadel Broadcasting）具有百分之三．五的廣播市佔率（原書註94）。它是全美第二大地面電台集團，全國版圖遍及五十個地區。在競爭激烈的首要市場中，它擁有一百六十六個FM調頻電台，與五十九個AM調幅電台。城堡旗下品牌包括WJA、NBC Blue、ABC Radio、以及ESPN廣播網。它還擁有超過四千四百家向城堡購買節目播出的加盟電台，以及超過一百八十個網路串流、播客電台。城堡大部分的債務是二○○七年從迪士尼手中收購ABC廣播電台與聯播網時累積的，導致它在二○○九年曾宣告破產。二○一○年五月，當破產程序完成後，公司的股份變為債權人所有，包括私人募股公司德州太平洋集團資本公司（TPG Capital）、摩根大通公司（JPMorgan Chase & Co.），以及對沖基金公司R2投資公司（R2 Investments）。二○一一年六月，積雲媒體以二十四億美元的現金與股票收購城堡廣播，廣播業的寡佔玩家又少了一名。
積雲媒體在二○○六年曾是美國第二大廣播公司，當時它手中握有三百五十家電台，遍布全國六十七個地區。它還另有一個合資公司，在八個地區擁有三十四家電台。公司收入的百分之九十來自在地、區域性與全國性的廣告（原書註95）。積雲致力於經營中型市場，外加少數幾個在大型市場中的大型電台。公司百分之四十的股份都歸董事長兼執行長路易斯．迪基（Lewis Dickey）與他的家族所有。二○○七年七月，迪基同意與美林全球私人股權公司（Merrill Lynch Global Private Equity）合併。美林資本公司（Merrill Lynch Capital Corp.）將吸收積雲媒體的債務，於是這則交易的價值總計可達到十三億美元。同年九月，美林公司遭受經濟大蕭條重擊，美國銀行於是宣稱將介入並提供貸款（而後美國銀行在二○○九年買下美林公司）。這則交易預計在二○○八年初完成，迪基仍留任執行長兼董事長，其兄約翰則擔任共同執行長。積雲媒體的經營計畫是買下小型的、所謂賤價拋售的電台，而後再接手這些小型在地獨立電台或集團後，承諾將帶給聽眾更高品質的節目。他的策略是利用大型量販店的高速擴張來作為增加廣告收入的手段。同質化的消費品果然適合同質化的廣播節目（原書註96）。
積雲媒體進入私人股權市場的嘗試，在二○○九年五月正式夢碎。高達十三億美元的交易對美林來說無法負荷，且經濟環境也愈趨緊縮，電台的廣告量與一般消費者的消費量都在下降。積雲公司的股票仍繼續在納斯達克證交所（NASDAQ）交易，但迪基與他的家人還握有百分之三十三．八的掌控權。美國銀行透過旗下的私人股權部門買下約百分之五的股票，並堅持指派一名董事進入董事會（原書註97）。積雲股價持續爆跌，說明迪基家族與他的投資人必須努力縮減開銷、整合業務、並將業務發放外包。而對於廣播品質的承諾，只不過是後話。隔年，積雲開始增加覆蓋範圍並降低開銷，於是有了二○一一年與城堡的合併案。
收購城堡之後，積雲成為包括天狼星XM在內的第四大廣播業者。在地面台的排名中，它位在清晰頻道與CBS廣播之後，排名第三。合併後的積雲公司在一百二十個地區擁有五百七十二家廣播電台。收購城堡的主要目標，是為了透過裁撤冗餘單位、並整合兩家公司手中的節目，來降低營運成本。但它同時也意味著又一波的裁員。二○一一年積雲的市場價值共計有二．一二億美元，卻以二十四億美元買下城堡公司。為了提高資本以消化交易資金，它從景峰夥伴公司（Crestview Partners）與麥格理集團（Macquarie Group）等私人募股集團募得五億美元，並向銀行貸款三○．三億美元。基於積雲提出的陳詞論點，這則交易案經FCC審查通過：唯有團結才是地面電台的唯一生路（原書註98）。
在這些大型電台身後，還有許多小型的電台集團，例如娛樂通訊公司（Entercom Communications Corporation），在二○一○年也有百分之二．五的市佔率。它在全國二十三個地區擁有超過一百家電台。娛樂通訊公司總部位於賓州，專注於在地化的節目、藝人、與聽眾互動。它同時也與數個體育球隊有所連結。再下一位是市佔達到百分之二．三的考克斯企業。二○○九年，公司從股東手中買下考克斯廣播電台，於是它成為一間私有企業。二○一○年，它在全美十九個地區擁有八十六家電台（其中有七十一家FM調頻電台，與十五家AM調幅電台）。它的電台多數位於東南地區，除此之外，也有遍及其他地區共五個州（原書註99）。考克斯電台隸屬於考克斯傳播公司，是二○一○年的第十九大媒體企業（原書註100），它在寬頻有線電視、電話、無線通訊，以及網際網路部分排名，僅次於康卡斯特與時代華納有線電視，位列第三，服務超過六百萬戶住家與企業。考克斯媒體集團是一間結合了廣播、出版與數位媒體的公司。集團旗下除了八十六家廣播電台之外，還擁有十五家電視台、一個有線電視頻道、四份地鐵報、十餘份非每日出版的刊物、以及一百項數位服務。集團旗下還有沃派克公司（Valpak），是全美最大的郵購服務公司之一。考克斯的網路部門加上考克斯數位解決方案（Cox Digital Solutions）為廣告主提供數位服務，提供超過七千種專業內容，以及一千三百個在地網站。考克斯旗下的其他網路服務還包括Kudzu.com，協助屋主計畫專案、解決問題以及尋找承包商。考克斯也跨足汽車業，擁有全球最大的二手車拍賣公司美瀚（Manheim）。這個巨大的企業集團讓公司持續維持穩定的成長，在二○一○年總收入共計一百五十億美元（原書註101）。
截至二○一一年底，廣播界的四大巨頭天狼星XM、清晰頻道、CBS與積雲，共掌握了近五成的廣播市場。其餘則由六千個電台與兩千八百間公司瓜分，其中多半是區域性的電台集團，或市場影響力有限的獨立電台。這些公司是經濟大蕭條造成廣告收入銳減時，最首當其衝的公司。既然廣播市場前景慘淡，那麼向集中化趨勢靠攏才是生存之道。這也意味著市場又將由更少數的幾個公司所掌握，他們忠於現有的運作方式，也就是廣告主優先，然後才是聽眾。廣播作為一種在地媒體是極具潛力的，畢竟人們日常生活的諸多決定都受在地情形所影響，例如教育、都市區域劃分、公共設施維護、警消單位、垃圾處理與資源回收等等。但身為在地媒體，廣播卻未提供足夠的在地新聞與公眾事務報導，來滿足社區自治所需要的在地資訊。大多數的電台只是依賴成本低廉的聯播節目，而不願自行製作。聯播節目意味著更多同樣重複的內容，無論是在車內收聽或線上收聽都一樣。
《滾石雜誌》（Rolling Stone）的編輯兼樂評人珍妮．艾莉絲谷（Jenny Eliscu）曾經以一篇名為〈為何廣播糟透了？〉（Why Radio Sucks）的文章，列出大型集團搞砸廣播業的五種方式（原書註102）。第一個問題是，一九九六年的電訊傳播法開放了電台擁有權的限制，於是大型集團就如滾雪球般越來越大。去管制化的原意是讓產業自律，卻成為罪魁禍首。二○○七年，跨媒體擁有權（電台、電視與報紙）的限制，也遭FCC鬆綁。這引發了普羅米修士廣播組織（Prometheus Radio Project）對FCC一連串長期且持續的告訴案。二○一一年七月，聯邦第三巡迴上訴法院將此案發回FCC重審，認為二○○七年的政策鬆綁並未給予公眾九十天的評論期，實屬不當。FCC被要求重審所有條文規定，並找出提高女性與弱勢族群電台擁有權的方法。跨媒體擁有權一旦開放，多元性就只有死路一條，尤其當現狀是百分之九十九的城鎮都看著同一份報紙，而那份報紙或許還與電視及電台有所連結。
廣播界的第二個問題是俗稱的合法賄賂。在廣播界，付費求播的運作方式由來已久。在五○年代末、六○年代初，唱片公司會定期付費給DJ，來保障自家音樂被播放。這是不合法的。為了在法律上說得通，業界就衍生出一種看起來像是合法的賄賂方式，也就是唱片公司以諮詢費的名義付費給廣播電台。根據唱片公司內部人士透露，在當時他們曾付出三十萬美元，只求一首歌曲被播放。紐約州首席檢察官辦公室對這樣的賄賂提出反對行動。二○○五年，華納音樂集團為付費求播案繳交了五百萬美元的罰款，當時的新力博德曼也繳交了一千萬美元。二○○六年，環球音樂集團同意以一千兩百萬美元為旗下職員賄賂電台案進行和解。環球被控以各種花招進行賄賂，包括以贈送筆記型電腦、體育比賽門票、以及奢華的飯店招待。其他的作法還包括由唱片公司代表所進行的欺騙行為，例如炒作歌曲的排行榜排名、雇請外部人員call-in電台點播新歌等（原書註103）。杜絕賄賂行為，是為了不使大型唱片公司比獨立唱片與獨立藝人擁有更多的權力。
搞砸廣播業的第三個原因，是對藝人的排擠。這個現象在清晰頻道尤其明顯，因為它旗下同時也擁有演唱會的演出場館。如果藝人的演唱會不在集團旗下場館舉辦，那麼他們的歌曲也將不會在清晰頻道的旗下廣播電台播出。清晰頻道當然否認這些指控，但仍有藝人私下承認，為求自己的歌曲被播放，他們被迫必須參加由清晰頻道電台贊助舉辦的電台音樂節。藝人怕得罪電台，於是不敢出聲。如前所述，這樣的情況仍然持續著，只是隨著現場國度加入戰局，加以它控制了大量的演唱會／音樂節場館以及門票銷售管道，而有了一些改變。由於CD銷量持續降低，藝人開始將重心放在巡演的獲利。於是取得場館變成首要的任務，尤其是那些一流的場館。
第四個原因是在地DJ的流失。這原是廣播業者用來降低成本、並使歌單一致化的方式。在全國各地播放著那些預先錄好的DJ節目，將降低在地電台所能提供的音樂種類。若不是受到賄賂行為的影響，DJ對於自己播放的音樂曾經有過一定程度的自主性。甚至也有一些電台透過空中播放，來推廣當地的藝人。中央掌控的DJ開始會為各地電台客製節目，但也只是插播一些在地新聞來製造在地播出的假象。
以上問題，都在第五個原因之下更加惡化：電台中播放的新歌太少了。雖然電台公司大力地吹捧著旗下眾多不同音樂種類的編制，它們彼此的歌單中卻仍有許多重複的歌曲。況且，這些電台每周只有約三十到五十首歌曲能獲得大量播放。不同電台之間重複的歌單，使得更多的電台只是播著熱門的歌曲，更降低了多元性。老鷹樂團的靈魂人物唐．亨利（Don Henley）在二○○三年一月出席一場參議院聽證會時，就曾堅稱：「對歌手來說，歌曲能在廣播中播放就是求生的命脈。廣播歌單不斷減少，人們也沒機會再聽到新的作品。受害的是音樂與文化，然後還冠冕堂皇地說是為了滿足人們的需求。」（原書註104）二○一一年，業界仍持同樣論調。
在新媒體科技發展史上，根據它對社會帶來的衝擊，人們抱持著分歧的態度，自擁抱期待橫跨至抗拒驚恐皆有。在印刷媒體的發展前期，人們對新的傳播科技總帶有遲疑，但那些開發與推廣人士，卻信誓旦旦地承諾新科技將為改善人類生活帶來新的契機。那些發展出電報、無線廣播、電影、電視、有線電視、錄放影機、個人電腦、以及網際網路的科技發明，都被宣告將帶來革命性的改變，彷彿它們的誕生就能使全體人類的生活品質大幅躍升。但至少，這種普遍認為人類生活的進步需要透過新科技發展來實現（而極少或根本不考慮是誰掌控著新科技，以及誰能使用新科技）的想法就有點問題。最近這種對於科技決定論烏托邦式的想法，就像是人們普遍相信網際網路能使創作人及樂迷從廣播界巨頭的掌控中解放出來，而這些巨頭在進入二十一世紀之際，掌握著全球的唱片市場。
一九九○年代晚期，大型唱片公司突然開始對MP3憂慮不已。MP3是一種音樂檔案的數位壓縮格式，能讓音樂檔案在電腦上存放與流傳。自MP3問世以來，新科技似乎真的對增進音樂產業多元性構成了威脅，開始一點一點地瓜分了當時五大唱片公司的市場大餅。《滾石雜誌》記者在親身上網體驗之後，在報導中這麼說：「現在上網找免費的音樂真是前所未有的容易。感謝MP3，現在樂迷只需要花幾分鐘的時間，就能下載無數近乎CD音質的歌曲。」（原書註105）同樣地，《紐約時報》在一九九九年的報導中也說道，MP3「引爆了一波網站增生潮」，而且「在網路上大量流通的盜版音樂，如鬼魅般把全國計有一百三十五億美元市場的唱片業嚇得半死。」（原書註106）《紐約時報》的另一則報導則說，「唱片公司沮喪地坐視無數非法複製的歌曲在網路上流傳，卻無計可施。」（原書註107）
當然，對於業界究竟有多束手無策、MP3對唱片銷量的打擊是否真的嚴重、甚或是MP3實際上對音樂人與消費者有多少助益，還是存在質疑的聲浪。隨著這些恐懼與希望在媒體不斷上演，便衍生出四個關於MP3的迷思：認為MP3將解放目前的唱片歌手、認為MP3將使獨立音樂人崛起、認為因MP3而受益最大的會是消費者、以及認為MP3對音樂產業現有的寡佔現象造成嚴重的威脅。
首先，第一個迷思是認為MP3將使現有的音樂人從唱片公司的藝術與商業限制中解放出來。或許這則連《滾石雜誌》自己都不太有把握的報導是最佳的例證：「這些為MP3革命搖旗吶喊的聲音，例如音樂界的重量級律師肯．赫茲（Ken Hertz），他的客戶包括艾拉妮絲．莫莉塞特與威爾．史密斯（Will Smith），將會說我們正見證一個嶄新時代的到來，藝人們將重新獲得對音樂事業的掌控權並且與樂迷重新連結起來，而那些唱片圈的大老，在對主導業界多年之後，終於要獲得報應。」（原書註108）事實上，從莫莉塞特與MP3.com簽訂的一九九九年巡演贊助合作看來，她或許真有獲得解放的感覺。莫莉塞特當時簽下一份三年期的宣傳合約，換取以每股三十三美分的價碼購得該網站六十五萬八千六百五十三股的股份。MP3.com股票上市第一天就達到每股六十三美元的金額，莫莉塞特看來是簽下了一筆好生意，她手中的股份價值達到四千兩百萬美元。正如音樂雜誌《Spin》的臆測，「身為歌手，她必須要賣出三千萬張《過了癮》（Supposed Former Infatuation Junkie）專輯，才有可能得到在股市中一個下午的收益。或許網路企業家真的是新世代的搖滾明星。當你可以只是坐在家裡、想想事情，便一夜致富，何必還要參加胡士托音樂節（Woodstock）然後小心翼翼地躲開台下丟上來的空水瓶？」（原書註109）當然，在MP3.com結束了一連串的訴訟以及網路經濟泡沫化之後，莫莉塞特又開始必須站上舞台對觀眾表演了。
另一個例子是湯姆．佩蒂（Tom Petty）。他在一九九九年三月，在MP3.com網站上魯莽地張貼了自己的最新單曲〈自由之身〉（Free Girl Now），作為獻給粉絲的福利，同時也為即將發行的新專輯暖身。《滾石雜誌》的報導表示：「考量到唱片公司之間心照不宣的默契，這個動作很大膽。目前唱片公司的共識是在找到控制MP3的辦法之前，不會主動發佈MP3，尤其是發佈新歌。」（原書註110）在〈自由之身〉放上網路僅僅兩天，且達到十五萬人次下載量後，歌曲突然遭到移除。佩蒂與華納音樂的代表拒不評論，不過《滾石雜誌》的推測是，「佩蒂與他的哥兒們終於發現不該在專輯發行數周之前跟自己的唱片公司作對。」（原書註111）二○○七年，佩蒂在專輯《最後一位DJ》（The Last DJ）中，就對業界只求獲利不顧音樂的現況提出激烈的控訴。野獸男孩則是在東家Capitol唱片要求他們將MP3檔案從自己的網站中移除時，開始了與唱片公司的抗爭。最後雙方終於達成協議：EMI旗下Capitol唱片的藝人，在事先取得唱片公司同意的條件下，可以在Capitol的官方網站張貼特定歌曲。野獸男孩則如外界所預測，以三千到四千萬美元的簽約金與Capitol續約，而沒有出走到其他公司或自立門戶。美國唱片業協會（Recording Industry Association of America, RIAA）董事長兼執行長希拉蕊．羅森（Hilary Rosen）認為：「他們發現現有的系統對他們來說還是極為有利可圖。」（原書註112）不只是因為這個「現有的系統」會預付簽約金，更因為它具有足以提高能見度的行銷資源，而那是音樂團體必不可缺的命脈。
第二個迷思是認為MP3能使業餘樂隊與獨立音樂人崛起，因為它們將可以透過網路自己發佈音樂，並經營自己的粉絲團。這是多麼美好的想像，以至於連對它提出質疑都令人感到心痛。佩蒂在《滾石雜誌》中對MP3狂妄的理想主義與隱晦的號召更是令人心酸：「外面有一脫拉庫的創作人是不在商業唱片運作邏輯之內的，而他們現在都被賦予了美夢成真的力量。MP3與網路就是創作人的龐大通路，現在大家都可以組成自己的小小樂團，只要連上網路就能推廣自己的作品、建立自己的粉絲團，而這些作品可能根本超出唱片業的接受範圍。想到那些對我們作了那麼多鳥事的唱片大老們將因此而嚇得魂飛魄散，我就感到爽快。」（原書註113）儘管MP3被如此大力宣揚，業餘樂團還是一樣默默無名，而MP3.com也尚未找到能扶持他們的辦法。大多數在網路上發佈作品的音樂人，仍然被淹沒在網路的茫茫大海中。
第三個迷思就真的讓唱片大老們嚇得魂飛魄散了：也就是認為音樂應該、也將會變成免費（即指分享比販賣還要容易）。這個想法不只有實際行動的根據，並且具有挑戰智慧財產權最根本結構的革命潛力。業界則以讓MP3.com以及Napster被迫關閉作為反擊，讓音樂從可被複製與下載的自由狀態走上回頭路。五大唱片公司很快的就推出了自己「獨家認證」的線上音樂版本，並且加入數位音樂安全聯盟（Secure Digital Music Initiative, SDMI）這個由消費性電子產品與科技業所成立的反盜版組織。唱片公司也透過媒體來打擊那些認為音樂應該免費的聲浪。於是在一九九九年十月，《紐約時報》提到「一波對消費者將造成廣大影響的數位盜版打壓行動即將開始」，並警告消費者，某些CD燒錄器會在每張CD片上加註數位序號，著作權人將能從CD追溯到原始燒錄的機子。唱片界同時也發表了能在CD上加註數位浮水印的新軟體，它將能防止SDMI聯盟底下的機器播放燒錄的CD。即便手上擁有合法的CD，CD主人也只能最多拷貝四份，而它們都會被加註資訊，分別只能在一種機器上播放。所以若想用家庭音響、公司電腦以及汽車音響來播放，就要分別需要各一張不同的拷貝片。即便這是如此地費時費力，而且還會帶來額外的開銷（原書註114）。
第四個迷思是認為音樂在線上的分享流通對主流唱片公司造成嚴重的威脅。這或許是最大的迷思了。如《滾石雜誌》所說，「即便唱片工業一直擅於以唱頌革命的歌曲來獲利，它自己卻從未經歷過革命。」（原書註115）當然，這句話的重點是在說明，即便新科技可能有革命性的用途，但科技自己本身卻從未具革命性。在這個資本主義掛帥的音樂產業中，有錢的仍是老大。在音樂產業被預測將被革命性改組的數年之中，像MP3.com與Napster等免費網站基本上都已經關閉了。
MP3.com在打輸一連串官司之後，於二○○○年晚秋同意與五大唱片中的最後一家，也就是環球音樂集團，進行和解。和解的條件之一，是MP3.com將釋出一部分的公司股份給環球。環球高層知道法院所要求的龐大賠償金將使MP3.com面臨破產，所以MP3.com除了和解之外別無生路。Napster的狀況也一樣慘烈。在好幾次敗訴之後，它也在二○○二年初開始與五大唱片公司進行最後和解，因為公司已彈盡糧絕了。音樂寡頭擁有雄厚的財力進行無盡的纏訟，而法律又扼殺了對於它們在業界掌控地位的威脅。MP3.com與Napster就是其中的受害者。但這兩間一夜致富的公司在資本主義邏輯之下原本也就註定會失敗。在資本主義體系之下，音樂作品與演出歸著作權人所有，也就是音樂出版公司與創作人。政府的角色是需要保護這些人的權益並維持市場價值。透過立法程序並由法院所執行的法律，出於市場結構的需求，必須固守並且高舉著作權人的權益。這些傳播知識與藝術作品的新方式，都無可避免地已經被整合在市場結構之中，因為它們進入的是一個私人財產權至上的經濟系統。國家不可能單純為求消費者的便利、或是為了那些以公共財為基礎來爭取資訊與娛樂近用權，竟不敵私人產權的聲浪，就放任著作權益被侵蝕殆盡。
大型唱片公司在征服了MP3.com與Napster之後，接著遇上像Morpheus、Kazaa、與Aimster這些點對點電腦網絡服務的競爭。除了用法律途徑來糾纏這些新的對手，唱片公司也開始推出自己的線上音樂服務來試圖消滅它們。唱片公司宣稱自己的服務對於偶爾使用電腦的人來說將更為便利，不過當然不是免費放送。二○○一年四月，五大唱片公司的其中三間（華納、BMG與EMI）聯手推出了一個名叫MusicNet的線上音樂付費平台。很快地，環球與索尼也推出共同合資的數位付費服務Pressplay。就像電影業一樣，唱片業的巨頭們也開始將自己旗下音樂授權給那些暴富的線上音樂廠商來降低風險。二○○二年七月，Listen.com以付費線上串流服務取得五家唱片公司的歌曲授權。此外，華納音樂也釋出音樂庫的一小部分，將自己旗下兩萬五千首歌曲授權給Full Audio。Full Audio計畫以每首九十九分的價格向消費者收費，消費者付費後便可從這兩萬五千首歌曲進行下載並複製一次。
在二十一世紀的最初十年，唱片業就像在玩打地鼠遊戲一樣，對抗著層出不窮的非法音樂分享網站。同時，它們也試圖將音樂的數位使用方式轉移到所謂的合法市場。其中的許多交易使得合法音樂網站興起，在本文前面已有提及。在二○一一年，違反線上著作權最常見的形式，仍然是透過檔案分享網絡進行非法下載，它可能是以點對點分享的方式，或是從不具有數位音樂合法授權的中央伺服器進行下載。IFPI在二○一一年的數位音樂報告書（Digital Music Report）中，宣布它的打擊盜版行動已獲得諸多網路服務供應商支援，這些服務商將提供使用者身分證號，來協助找出那些公然散佈侵權檔案的民眾。這無疑是對抗盜版的極大勝利。它同時也對美國最大的侵權下載來源網站Limewire提出告訴，Limewire被判非法。另一個大型BT（BitTorrent）網站Minova，也被迫停止非法活動進行。Visa與萬事達卡都承諾不為非法網站提供信用卡服務。IFPI的這份報告同時也指出，二○一○年北美的數位音樂收益提高了百分之六，達到四十六億美元，而合法授權的服務商有超過四百家。
此外，像VEVO與MTV等音樂服務，也以附帶廣告的方式，在線上建立起觀眾群。二○一○年最熱門的音樂影音觀賞平台仍然是YouTube，佔主流市場影音線上點閱量的四成，但同樣地，也含廣告。這份報告歸結，合法的數位音樂服務具有極大發展潛力，但仍因盜版的存在而限縮了發展。二○一○年全美只有百分之十六．五的網路用戶在線上購買音樂，而在英國則只有百分之十四（原書註116）。新世代在成長過程中就已習慣能免費取得音樂，這樣的習慣難以改變，也很難說服他們必須從合法網站購買或訂閱音樂服務。根據唱片界的說法是，民眾該被重新教育一番。在美國有一個自發性的著作權警告系統，當用戶以不當方式獲得電影、電視劇或音樂，網路供應商將可發送多達六封的電子郵件來進行通知（原書註117）。這個系統的參與機構包括美國電影協會（MPAA）以及迪士尼、派拉蒙、索尼、二十世紀福斯、環球與華納兄弟等旗下成員；美國唱片業協會（RIAA）與環球、華納、索尼與EMI等協會成員；網路供應商，包括AT&T、Cablevision、康卡斯特、時代華納有線電視與威訊等；美國獨立製作電影及電視聯盟（IFTA），是獨立電影及電視製作人的代表組織；美國獨立音樂組織（A2IM），是共計兩百八十三個小型與中型音樂廠牌的代表組織。這個系統採用所謂的緩和措施[4]，意在阻止那些對於侵權警示不予理會的線上竊盜行為，但網路服務商並不會停止提供網路服務，也不會將侵權人姓名資料洩露給著作權人。有了法律與執法單位撐腰，唱片業也開始對侵權的個人提出告訴，主要的目的是為殺雞儆猴，不過其中某些案例則因被告根本無法負擔高額罰鍰而造成反效果。另一個策略則是將業界的大幅裁員歸咎為數位盜版之過，卻不顧過去十年來整個產業本就不斷瘦身以維持收益的事實。
唱片業對抗全球盜版行動已為時多年，從錄音帶到CD，再到網際網路。美國貿易代表處（U.S. Trade Representative, USTR）在二○一一年的《特別三○一條款》（Special 301）年度報告中，特別強調了全球其他國家的智慧財產權侵權行為。在版權業者成功推動貿易立法後，這項報告就成為必要的資料，美國將針對全球其他國家侵權程度列出優先觀察名單，並以終極貿易報復手段作為威脅。二○一一年名單中國家包括中國與俄羅斯，其中中國的侵權程度超過百分之九十。這是中美之間貿易關係不穩定的部分原因。俄羅斯的狀態則與中國相似。首先，實體的數位作品，如錄影帶、DVD與CD都被大量的盜版。數位音樂僅轉移了取得侵權作品的來源。加拿大則差不多是名單中唯一的一個已開發國家。它上榜的原因是因為著作權標準並未跟上數位時代的國際腳步，於是成為非法線上服務的溫床。這份報告同時也提到西班牙與義大利的情況。西班牙的在地音樂市場因為盜版問題而大幅萎縮。USTR指責西班牙政府並未確實履行政策，以致缺乏具建設性的干預。義大利也有嚴重的盜版問題，USTR則是仔細監督著新法案的走向，以確保它能約束盜版行為（原書註118）。除了著力於兩國的雙邊關係之外，版權業者也透過WTO來進行多邊的國際產權保護。它們簽訂了協議，確保關於智慧財產權的爭議將被視同貿易爭議來處理，並且例如侵權等不當行為將可透過WTO來尋求解決。
在此我們所看到的是，資訊及文化作品具有公共財那種渴望被自由欣賞的固有特質，但卻因為資本主義的運作而被刻意稀有化，並轉成商品來販賣。版權的概念是在十八世紀，為了保障出版社不受書籍盜印的影響而興起的。最初的法令內容是在特定期間內賦予藝術與智識創作者獨有的權利。然而一般來說，實際的創作者並沒有足以讓作品上市販賣的資本，於是便衍生出一種剝削的系統，也就是創作者放棄自己的權利後，將作品賣給財力雄厚的資本家。歌手馬修．大衛（Matthew David）就曾發表以下言論，認為網路世界的檔案分享是挑戰這個系統的方式之一：「它是一種經濟的重構，也是資訊的解放。它挑戰了資本家掌握智慧財產權的現存狀態，而不僅是更新生產力以強化既有的社會關係，像原本的模式那樣。」接著他又說：「當虛擬財產變成全球資本主義獲利的關鍵，它在全球被分享的規模越廣，對於一個依賴稀有性而運行的系統，或者說，當稀有性消失就無法獲利的系統來說，情況就越岌岌可危。」（原書註119）這股由下而上的挑戰，確實對擁有智慧財產權的資本家構成了威脅。雖然抑止線上音樂分享普遍來說效果不彰，但它也並未真的侵害到唱片界現有的寡佔現象，頂多是創造出足以掌控最新科技發展的新寡佔龍頭。
網路確實為某些人賺進了大筆的財富。網路生態變得集中化，隨著電子商務興起，它被商品化，接著又在廣告大舉入侵之後，它也變得商業化。唱片工業會持續改變它的經營手段，但以結構而言並不會有所變動，除非資本主義被推翻。在一個後資本主義的社會中，音樂仍然是啟發人類潛能的重要元素，但不該受到商業的控制。藝術與智識創作家可以不再需要將自己的勞動成果讓渡給擁有傳播工具的資本家。創作音樂也不再是為了賺錢，而是為了獲得樂趣，同時它更是一種創作人自我淬煉以及與社會抗爭的方式。要達到這樣的狀態，社會必須接受人人都是藝術與智識作品創作家的事實，於是勞動的意義不該再有不同，因為並非只有某些創作者的作品值得受到關注。當然，其中必不可缺的是真正的平等，以及一個符合人類真實需求的系統，例如音樂。
美國最具代表性的報紙《紐約時報》有著這麼一句名言：「所有適宜刊載的新聞」（All the news that's fit to print）。當阿多夫．奧克斯（Adolph Ochs）在一八九六年買下這份「正走下坡且士氣消沉」的報紙，他懷抱「一個誠摯的渴望，想要創造一份高水準的報紙。它應是清清白白、風骨傲人且值得信賴，同時它正直坦率、時時警覺、認真嚴謹，並具有專業及實用的知識，還伴隨著基本常識」（原書註1）。奧克斯認為他的讀者應是「具有想法而思想純粹的一群」，並承諾《紐約時報》將不會像它那些「可敬的瘋狂同業」一般，慣於以聳動的報導或醜聞來「玷污大家的早餐時光」（原書註2）。在它早期針對學校老師與大學教授的自我宣傳中，有著這麼一句話：「閱讀《紐約時報》就是一種受人尊敬的表徵」（原書註3）。一八九七年，《記者》（Journalist）雜誌特別對《紐約時報》讚譽了一番，認為在充斥著黃色新聞[1]的時代，一份報紙能因得體的定位而提高經濟價值：「它親身實踐了自己的名言：『為您獻上值得刊登的新聞』。對於接受良好教育的富人階級來說，這才是他們想要的。而作為一個販賣優良商品的廣告媒體，它的價值正在穩定成長中。或許它的讀者群並不如作風更為開放的當代同業多，但它的讀者更為富裕。這也正是它的廣告主所追求的族群。」（原書註4）《紐約時報》早期的廣告主包括設計師服飾與高級樂器的製造商，還有服裝及成藥的生產商（原書註5）。
經過將近四分之三個世紀之後，《滾石雜誌》從舊金山的音樂場景中誕生。它淘氣地揶揄了《紐約時報》那端莊又得體的名言，宣告它的名言就是：「為您獻上擠得進來的新聞」（All the news that fits）（原書註6）。就像奧克斯一樣，《滾石雜誌》的創辦人詹恩．韋納（Jann Wenner）相信他的目標讀者具有一定的鑑賞力，他要創辦的是「一種又像報紙又像雜誌的刊物……為音樂人、唱片業、以及所有『相信音樂能讓你獲得解放』的讀者而辦」（原書註7）。《滾石雜誌》的創刊號內容包括德諾范．李奇（Donovan Leitch，蘇格蘭民謠歌手，也是迷幻流行樂的鼻祖）的專訪、吉米．亨醉克斯（Jimi Hendrix，美國傳奇吉他手）的報導、以及一張「搖滾樂隊接受毒品搜查後」的照片（死之華樂團［the Grateful Dead］在他們位於舊金山嬉皮區［Haight-Ashbury］的家門口揮舞著拳頭及來福槍）（原書註8）。初始的幾期也開放業餘樂評人進行投稿：「我們會看，或許會刊，或許會奉上稿費」（原書註9）。一九六九年，作家湯姆．沃爾夫（Tom Wolfe）就曾稱讚這份年輕的刊物抓住了這個時代的傲慢、華美，而且還「帶點瘋狂的自由」，當「魅力這個概念開始意味著對得體事物的適度輕蔑。」（原書註10）沃爾夫並未針對《滾石雜誌》的廣告吸引力加以評論，不過在《滾石雜誌》初期的幾期中，它的廣告欄位都是迷幻藝術海報、另類劇場作品、搖滾演唱會、音樂廠牌、與音響設備的廣告。早期它還以附贈大麻菸斗來吸引讀者訂閱。
《滾石雜誌》對於《紐約時報》名言的嘲諷，主要是根據fit這個字所具有的兩種意涵以及它們與新聞報導之間的關係：fit可以是表示有足夠的頁面或版位來塞進必要的內容，也可以是表示具有適合某些讀者閱讀的合宜內容。我們認為，在這則好生意中，當新聞變成是一種用來販賣的商品，這兩種fit是同樣重要的：新聞的商品化就是將資訊集結、整合成為販賣給讀者的產品，而這些讀者的注意力（被假設是具有財力）再被販賣給廣告主然後獲得利潤。首先，新聞業對於廣告的依賴程度，是嚴重到一份報紙在扣除了廣告頁面之後所剩下的版位，才是所謂的「新聞版位（新聞坑）」（the news hole）。看起來就像是所有當日的議題與事件，是到了最後關頭才胡亂塞入。而以雜誌業來說，非廣告性的題材，被稱為「編輯之井」（the editorial well），也就是說它必須視需要少量地取用。再者，廣告業在意的不只是讀者規模，還包括讀者族群（人口變項）。於是資訊必須經過篩選、特別打造，才能吸引到最準確的目標族群，例如一八九○年代「受良好教育的富人階級」，或是一九六○年代的那群反文化青年人。當然，這些都引發了對於新聞版位不足（does not fit）或不適合刊登（is not fit）的質疑。時至二十一世紀，網際網路出現後，即成為新聞與資訊的重要取得來源，而它在某些程度上也使得對fit的質疑更加複雜：版位空間在網路世界中是不限量的，而內容合不合宜則得由用戶或訂閱戶自己評斷。即便如此，新聞與廣告之間的經濟關係在網路世界中仍然如舊，而這份關係對民主傳播所造成的威脅卻變得極少受到質疑。
在這一個章節，我們首先會檢視新聞商品化的簡史：它首先在十五世紀末出現，作為專為商人與資本家提供的服務，而後在十九世紀晚期它轉而進入大眾市場，到現在則被合併成為受少數媒體集團控制的商業印鈔機。以上新聞史各里程碑的回顧並不意在詳盡，而只是要作為接下來的討論基礎。我們接著檢視在資本主義的影響之下，各媒體領域中，新聞與廣告所演變出來錯綜複雜的關係。我們先把廣告與新聞業視為一種意識形態機構，能使特定思考方式被深植人心或全盤推翻。而後我們檢視在民主社會中，普遍認為這兩個行業所具有的功能與影響。最後我們將以具體例證說明廣告作為一個經濟性機構，是如何直接或間接地對新聞的結構及內容產生影響。目前社會普遍相信，新傳播科技造就了一批資訊更為發達的公民。對於這樣的看法，我們提出質疑。我們認為廣告與新聞之間共生的關係，常使得它們在功能上齊頭平等，即便記者的報導具有最佳的出發點，而廣告主總以可疑的字句來告知並教育公眾。
新聞業最早是在十五世紀晚期的義大利城邦，隨著資本主義與現代印刷媒體的發展而興起。當時，威尼斯是貿易、金融與紡織業集合的重鎮。它是義大利，或幾乎可說是全歐洲興起的第一個城市，於是印刷業與出版業的發展也就越來越重要。威尼斯市政府當時試圖要鼓勵新工業技術的引進，同時也為了刺激當地貿易發展，將獨家出版權授予特定的印刷業者，這也是後來版權相關法令的起源（原書註11）。早期的印刷業者發現，為商人與資本家提供關於市場與政治情勢的時下資訊能帶來可觀的收益。於是新聞業就這樣地在歐洲及全球許多國家發展開來，成為一個主要服務政治與商界菁英的行業。
到了十九世紀，新聞業的工業化使得新聞成為一種大量產製的商品。許多國家的報業發展史都有類似的發展歷程，當報紙訂閱量開始增加，它也就不再被知識份子與商人階級獨有專享。正如美國新聞史學者麥可．舒德森（Michael Schudson）所述，在美國，這樣的轉移就展現在報紙名稱與定價，還有廣告與編輯內容的改變上。一八三○年代那些保守的名稱，像《紀事報》（Chronicle）、《愛國者》（Patriot）、《共和報》（Republican）與《電訊報》（Telegraph），被《太陽報》（Sun）、《星報》（Star）、《先鋒報》（Herald）、與《論壇報》（Tribune）等華麗的名稱取而代之。原本透過獨家管道進行年度訂閱、售價六分錢一份的報紙，變成報童在街角叫賣的便士報，一份只需一分錢。廣告「在此之前只是針對那些對運輸及銷售有興趣的商人，或是對法律公告有興趣的律師，現在則越來越針對具有凡人需求的普羅大眾。」（原書註12）基於這些發展，新聞內容的題材範圍與視角也越來越廣闊，開始涵納更廣泛的人類事件與社會行為。具人情趣味的故事以及對悲劇事件的渲染報導，取代了原有的政治性論述與分析。美國政治學教授凱文．艾克蘇（Calvin F. Exoo）就曾精妙地簡述：「強暴、搶劫、自殺、竹籃裡的棄嬰、水手們酒後鬧事，這些就是多數便士報中常見的主題。」（原書註13）
諷刺的是，仔細想想，當時多數的報紙對廣告主都稱不上友善，因為覺得「大篇幅的廣告實在是浪費了空間，而且對較小的廣告主來說也『不公平』，畢竟他們才是廣告收入的穩定來源。」（原書註14）根據舒德森所言，早期許多編輯都認為廣告只應佔據有限的篇幅大小，並且普遍將廣告內容限制在5.5點鉛字印刷的字體大小。在一八三五年創立《紐約先鋒報》，並一直擔任編輯直到一八七二年身故的詹姆士．戈登．班奈特（James Gordon Bennett）就是一個很好的例子。班奈特認為「廣告主的優勢是在廣告內容，與印刷及呈現形式無關」（原書註15）。而現在的廣告主早就不需要忍受這些規定了。
一八四八年，一群紐約報紙利用新發明的電報技術成立了美國聯合通訊社（Associated Press，簡稱美聯社）。美聯社成立的初衷是計畫為多種不同的報紙蒐集新聞。然而各報之間有著截然不同的政治傾向，美聯社若要成功，就必須抱持「客觀」的報導立場，才有可能讓各式各樣的媒體成員都能接受。在此我們看到的，就是新聞中立原則最初的種子：一種認為事實與價值觀不應混為一談的信念。這項原則自一九二○年代生根，一直到目前都仍歷久不衰。新聞中立原則起初確實只是為了讓電報新聞在國內賣得更好才衍生出來的：用來對記者的報導進行規範與檢視，使報業經營者不用擔心讀者被趕跑，同時，更越來越是為了討好廣告主。根據舒德森的說法，到十九世紀晚期，美聯社的新聞稿就已明顯比當地報社的新聞更不受編輯室的控制（原書註16）。
新聞業與廣告主之間的關係，在一八八○到一八九○年代有了巨大的轉變。廣告學教科書習慣將廣告的根源歸化到史前時代（例如「在早期某些洞穴中，就已看到以原始物件的製造人為主題的壁畫」）（原書註17），但多數時候，人們仍是不情願地承認現在我們所看到的廣告，是在十九世紀晚期隨著交通運輸、都市化與工業化而興起的（原書註18）。另外由於百貨公司的擴張，以及全國製造業所發展出的品牌與商標，業界對廣告空間的需求也迅速地增長。在這段期間，報社的編輯性內容與廣告的比例有了大幅的變動，從約七比三，變成五比五。報社的廣告收入比例從一八八○年代的百分之四十四，增加到一九○○年的百分之五十五（原書註19）。到了二十一世紀初，任何人都可以透過網路免費閱讀全國性大報《紐約時報》或地方報刊《賓州州立大學城中央每日時報》，新聞對於廣告的依賴則更是有增無減。
在二十世紀的起初幾十年，大品牌廣告主開始利用全國性雜誌來散播消費的好處，不只透過廣告，也置入編輯內容。例如《紐約新聞報》（New York Journal）的威廉．藍道夫．赫斯特（William Randolph Hearst）與《紐約世界報》（New York World）的喬瑟夫．普立茲（Joseph Pulitzer）等業界大老，就透過「可怕的多欄頭條、描寫上流社會令人稱羨的生活、在『女性』版面展示時髦消費者的誘人之處，以及，特別是針對犯罪、災禍、醜聞、以及奇特或感性的『人情趣味』主題，進行聳動或杜撰式的報導」等方式，掌握時機好好賺了一筆（原書註20）。普立茲更首創根據報紙實際銷售量來販賣廣告欄位，並以固定價格出售的作法；同時，他也取消了那些對於廣告不可使用圖示及不可破壞格式規定的傳統責罰。普立茲留給後世最源遠流長的財產，就是協助了報業經營的合理化，尤其是報業與廣告主之間的關係，這遠比以他命名的知名獎項更意義深遠且影響廣泛。
今日，這種從「告知民眾到販賣民眾」的轉移，已是無須置疑的事實（原書註21）。報紙被跨國企業握在股掌買進賣出，這些企業是「只對關心獲利與穩定成長的股東負責的龐然大物」（原書註22）。二○一○年，大型廣播與有線電視新聞台，也都成為國際集團所有。CNN隸屬時代華納，ABC新聞台則屬於華特迪士尼公司，CBS新聞台屬於維康，NBC新聞台與MSNBC歸奇異電子所有，而福斯新聞頻道則在新聞集團旗下。就連喜劇中心頻道的「新聞模仿秀」也歸維康所有。《國家周刊》在二○○六年社論中就曾做出提醒：「當你對福斯新聞頻道節目中死板而反覆的保守觀點感到厭惡，並覺得像MySpace.com這樣的網路先鋒才對味的同時，其實福斯新聞頻道與MySpace.com都隸屬於梅鐸的新聞集團。」而且，「我們必須謹記，NBC當下的主要擁有者，奇異電子集團，對於發展核能發電廠的興趣可不只是說說而已。」（原書註23）或許當本書印刷出版後，上述媒體可能再度易主。但全國新聞業的集中化，以及它對國際新聞報導的控制程度，是毋須爭議的。
在阿多夫接手「正走下坡且士氣消沉」的《紐約時報》一世紀之後，報業的生意可謂蒸蒸日上。根據班恩．貝迪肯恩的描述，八○年代初期的美國報業可說是「驚人地賺錢」，股東可獲得每股百分之十七的報償（原書註24）。二○○○年，班傑明．坎培恩則這麼說：「報紙以飛快的速度被買下，每位讀者都造就了報業收入驚人的倍數增長，這正是這個產業繁榮興盛的象徵。」（原書註25）根據坎培恩提供的資料，美國報業在一九九六年市值達到三百七十二．二五億美元，佔國內生產毛額（GDP）的百分之○．五。一九九八年，報紙的每日發行量達到五千六百二十萬份。一九九七年，單是甘乃特集團（Gannett）的收入就達到四十七．三億美元，盈餘則達到七．一三億美元，收入報酬率達到百分之十五．一（原書註26）。根據商業研究公司胡佛（Hoovers Inc.）二○○七年的數據顯示，全美報業公司約有兩千家，年度收入總計有五百億美元。其中的大型公司包括甘乃特、麥克拉契（McClatchey）、先進出版公司（Advance Publications）、論壇報業公司（Tribune Company）、華盛頓郵報公司（Washington Post Company）與紐約時報公司（New York Times Company）。胡佛在報告中也提到報業高度集中化的現象：前五大公司掌控了將近八成的市場。其中許多大型公司也同時擁有電視台，並負責營運（原書註27）。
在即將進入二十一世紀之際，《紐約時報》發展成紐約時報公司，標準普爾公司（Standard & Poor's）對它的形容是「一家橫跨多種媒體事業的公司，包括報紙、電視、電台、雜誌、電子刊物與發行、網路商務，以及林木投資事業（砍伐與造紙）。」（原書註28）當我們在二○○一年撰寫本書初版時，紐約時報公司在《財富雜誌》五百強的「美國企業排名」中位列第四百六十八名；到了二○○七年，它仍以三十二億美元的企業所得，在《財富雜誌》千大排名中，位列第五百八十三名（原書註29）。二○一○年，它在主要媒體公司之中，排名第二十八（原書註30）。根據紐約時報公司在二○○六年發佈的新聞稿，它的核心目標，是要「透過創造、蒐集、傳佈高品質的新聞、資訊及娛樂，來改善社會。」（原書註31）。阿多夫的後代仍經營著這家公司，然而他本人無疑地將更樂於發現《紐約時報》是抱回最多普立茲獎的報紙，同時也一直是《財富雜誌》出版類的「最受尊敬企業」之一（原書註32）。
同時，照理來說該與《紐約時報》相對的《滾石雜誌》，則發展成為一本光鮮亮麗的音樂雜誌，裡面多的是昂貴轎車、高級酒飲、高科技裝置與設計師香水的廣告。二○○八年，《滾石雜誌》由韋納媒體（Wenner Media LLC）所有，它旗下還有八卦雜誌《美國周刊》（US Weekly）與通俗的《男性雜誌》（Men's Journal）。二○○一年，詹恩．韋納與當時迪士尼公司的執行長麥可．艾斯納（當時在《富比士四○○》排行榜中名列第三百五十九名，身價七億兩千萬美元）宣布進行合作，要「讓《美國周刊》成為名人雜誌中的佼佼者。」（原書註33）艾斯納表示他「欣賞《美國周刊》在名人報導方面低調的處理手法」（原書註34）（吉米．亨醉克斯與死之華樂團可不這麼想）。產業分析師認為「《美國周刊》是提供迪士尼一個控制媒體通路的機會，在消費者對娛樂界與名流新聞興趣正濃的此刻，拿資訊餵養他們。」（原書註35）韋納起初認為，《男性雜誌》應該是與《君子》（Esquire）或《GQ》相提並論，但最後仍必須從《花花公子》（Playboy）以及像《Maxim》等英國「少年雜誌」網羅人才，來開拓更年輕的讀者群。二○○五年，《滾石雜誌》以一百三十萬份的銷售流通量排名第六十九名。二○○六年，《滾石雜誌》發行第一千期，而隔年則接著以特刊歡度四十周年，但周遭批評聲浪卻未間斷。外界批評包括認為《滾石雜誌》為廣告主與業界大亨放棄了原則，一心取悅那些老搖滾守舊派，並且從未真正與油漬搖滾、嘻哈或新重金屬的藝人與樂迷有所連結（原書註36）。《滾石雜誌》裡的廣告也開始包括一種刺青移除系統（針對年輕時的衝動錯誤）、我可舒適胃藥（Alka-Seltzer）（針對宿醉）、怯疹易（Valtrex）（針對私處的疱疹）、以及收藏版的《滾石雜誌》歷史期刊（針對守舊的老搖滾幫）。就如滾石樂團所說：「看到它變老真令人厭倦！」
《紐約時報》及《滾石雜誌》雖然在許多地方都不甚相同，卻都雙雙在美國出版界獲得一席之地，它們擁有具故事性的發展歷史，以及難得明確的議題、讀者群、還有對廣告主的吸引力。二○一○年，麥克拉契集團旗下的《賓州州立大學城中央每日時報》提到總統歐巴馬在《紐約時報》做了許多次專訪，「白宮以此來對國家的文化與商業菁英傳遞訊息，就從電視網與有線電視新聞製作人開始。」（原書註37）《紐約時報》及《滾石雜誌》都經歷過許多風風雨雨，同時也在進入二十一世紀之際面臨獨特的挑戰，也就是新聞來源管道的繁盛滋長。這些來源管道包括有線電視的二十四小時新聞台，如CNN、MSNBC、與福斯新聞頻道；以及像《每日秀》（The Daily Show）與《考柏報告》（The Colbert Report）等新聞模仿秀；還有搜尋引擎，如Yahoo!、Google與數以萬計用來傳遞新聞及娛樂資訊的部落格及網站。縱然資訊管道經歷爆炸性的增長，讀者獲取的資訊卻沒有更多。二○○七年，一份名為「年輕人與新聞」（Young People and the News）的報告針對一千八百位美國青年做了調查，報告結果顯示「三十歲以下的成人與青少年根本沒有在注意新聞。」這份研究是由哈佛大學甘迺迪政府學院的瓊斯坦新聞、政治和公共政策中心所進行的研究。調查結果還顯示，「儘管大家普遍認為年輕人都在使用網路，但其實青少年與年輕人藉由電視獲取每日新聞資訊的比例是網路的兩倍。」（原書註38）
根據皮優人民與媒體研究中心在二○○七年所做的全國性調查，「電視與數位革命，以及新聞觀眾參與方式的轉變，對於知悉國內外大事的美國民眾人數究竟有多少，影響力是微乎其微。」（原書註39）這份二○○七年的調查與一九八九年的一份調查有著類似的提問及可比較性，皮優研究中心的研究者發現，說得出州長、美國副總統，以及俄羅斯總統姓名的受訪者變少了。受訪者中，知識最豐富的是那些定期造訪大報網站、並觀賞《每日秀》與《考柏報告》等新聞模仿秀的人們；而知識最不足的，是那些習慣收看當地電視新聞、電視網晨間新聞、新聞討論部落格，以及福斯新聞頻道的受訪者。（原書註40）
法蘭克．李奇（Frank Rich）在《史上最大的謊言》（The Greatest Story Ever Sold，二○○六年）一書中，曾說道：
這樣的現象造成一種李奇稱為「媒體魔幻」（mediathon）的生態，「真實與虛構曾經壁壘分明，而現在兩者的界線則是前所未有的模糊。因為新聞、黃金時段的娛樂節目等，都對『真實』（reality）重新下了定義。」李奇說道，「在虛構故事大受歡迎的文化之中，真實已不是最優先的考量，甚至被遠遠地拋諸腦後。」（原書註41）
再回頭看廣告業。某些媒體在傳統上是以顧客直接的購買行為為主要收入來源（如唱片、小說、電影票等），但報紙、雜誌、廣播與網路產業則仰賴廣告主垂青。新聞媒體從廣告獲得的收益相當可觀：雜誌約佔五至六成、報紙約佔八成、廣播與電視則是百分之百。有線電視新聞頻道可以左右逢迎，跟訂戶收取訂閱費用，同時也販賣廣告時段。重要的是，我們用以獲取知識、了解世界的主要管道，竟是承蒙於那些對於這個世界是如何被呈現（或不被呈現）擁有既得利益的公司。美國是全球最大廣告市場及廣告產業的發源地。《廣告年代》指出，美國各大企業在二○○六年的廣告支出總計達到兩千八百五十億美元，相當於在全國每位男女與小孩身上，都砸下將近一千美元（原書註42）。這些廣告預算約有兩成花在報紙，而雜誌也佔兩成。電視網與有線電視約佔百分之四十五，廣播與戶外廣告加起來也有約百分之八。雖然網路廣告強勢崛起，在當時還只佔這塊大餅的一小部分（大約百分之七）（原書註43）。二○一○年，在百大媒體公司總計三千兩百二十五億美元的盈餘中，以媒體部門的收入表現來看，報紙約有一百八十七億美元，佔百分之五．七；雜誌則有將近一百三十億美元，佔百分之四；無線及有線電視網約有八百億美元，佔百分之二十五；廣播則以九十四億美元，佔百分之二．九；網路部分有兩百三十億美元，佔百分之七．二（原書註44）。這些收入包含廣告與其他的收入來源，例如訂閱費用。
值得一提的是，在一九九九年國內主要的廣告主當中，就有十五位董事同時擔任六大媒體公司的董事。全國三大廣告主，同時也是二○○一年《財富雜誌》五百強的第十一名，菲利普莫里斯菸草公司，就有兩位董事同時擔任新聞集團的董事。製藥界巨人輝瑞大藥廠（Pfizer），是全國第四大廣告主，並在《財富雜誌》五百強名列第五十三名，就有董事同時擔任維康、美國線上時代華納、以及道瓊公司的董事。克萊斯勒汽車（DaimlerChrysler）內部有維康的董事，而福特汽車則有紐約時報公司的董事一名、道瓊公司董事一名。西爾斯百貨集團（Sears, Roebuck & Co.）擁有美國線上時代華納、論壇報業集團、以及紐約時報公司的董事。百事集團則擁有紐約時報公司與美國線上時代華納的董事。從本書第二章與第三章的董事關聯列表中，應該可以很明顯看到新聞界、廣告主與廣告商之間持續共生的關係。至於用來承載資訊的媒體本身，則被棄之不顧。於是，接著我們需要更深入地探討新聞與廣告業根深柢固的意識形態。
在廣告成為一個產業、一份職業、或一種大學主修的專業之前，它首先是一種意識形態。也就是說，廣告並不只是一種經濟性機構，用來為少數幾家大型公司與它們的老闆賺取利益而已；它也是一種意識形態機構，能夠擁戴或推翻某些思考方式。廣告的目的有可能是在說服我們牙齒潔白或身材姣好的人擁有更豐富的人生，或者是向我們保證買罐啤酒就跟交朋友一樣無害。不過，廣告最主要的目的，還是在推廣資本主義。
資本主義主要的價值觀與實踐手法，包括生產方式私有化、利己主義的企業家追求利益極大化，以及個人投入經濟活動，就能無止盡地累積財富。根據艾克蘇的說法：
已有許多研究指出，資本家的意識形態在美國受到驚人的擁戴（原書註46）。舉例來說，有百分之六十八的美國人相信，成功與否取決於勤奮（而非運氣或家庭背景），也有百分之七十的民眾相信，美國是一個充滿機會的國度，勤勉就能出人頭地。百分之八十五的美國人相信，因為每個人的能力與專長不同，所以收入也不可能相同；還有百分之九十五的人同意以下陳述：「只要是用正當的方式，一個人可以盡其所能地賺錢。」另外還有百分之八十七的美國民眾相信，財產的私有化是社會健全且自由的重要元素（原書註47）。值得一提的是，二○一○年，對歐巴馬總統常見的批評就是認為他提出了「社會主義式」的醫療政策，即便該政策經過美國國會所通過。
上述的研究就像資本主義的意識形態一樣，本身就充滿著矛盾。美國民眾也在民意測驗中表示，他們認為「某些人太窮困，而有些人又太富裕」。他們同意「對某些人來說，人生之路比他人難行，例如女性、黑人、工人階級與下層階級。」同時，他們覺得政府是為了「某些巨大的利益」在運行（原書註48）。不過，似乎多數的美國人都將自由這個概念與自由企業、自由市場與自由貿易連結在一起。這正是廣告極力向他們傾銷的內容。
如果資本主義是一種全國性的宗教，消費主義就是它儀式性的聖典。商業主義研究中心（The Center for the Study of Commercialism）將消費主義定義為「一種鋪天蓋地的產品行銷，它使得個人應消費的想法深植人心，直到對個人與社會造成損害。」（原書註49）炫耀性消費與其說是一種個人財富的累積（對多數美國民眾來說還真不是一個選項），還不如說就只是購買物品的行為而已。美國人心中理想的消費主義，可以用一九九八年Levi's牛仔褲的一則廣告作為代表。在那則廣告中，一個難辨雌雄的年輕浪人這麼說著：「假如你認真工作，就該買些好的衣服犒賞自己。」其他類似的廣告標語，可能是將品牌與自我價值連結在一起（「L'Oreal，因為你值得」），或是為產品打造浪漫的愛情聯想（「他到Jared去了」［鑽石飾品店］）。二○一○年，《紐約時報》曾報導過一個在臉書上很紅的社團，名叫「別偷我的舞會禮服」（Don't Steal My Prom Dress）。這個臉書社團主要內容都在討論設計師服裝品牌，不只撩撥青少女互爭高下，也（極諷刺地）鼓吹個人主義。（原書註50）
上述Levi's廣告所假設的一個問題是，許多努力工作的人並沒有好的衣服，但不怎麼努力工作的人卻有。把自我價值與應得某個牌子的染髮劑、收到某種特殊切割的珠寶、想要某個設計師的禮服等概念連結在一起，似乎更為荒謬。但是以目前的世界觀來看，成功、快樂、甚至是愛情，都是依個人本事與消費能力來衡量。美好的生活，意味的是優良的生活品質。必須達到的目標是物質性的，而不是心靈、感官、社會、或政治層面的提升。廣告就是塑造出這樣的世界觀讓人們有所歸屬，並且它也大力地吹捧，讓人們去尊敬、景仰，並羨慕那些因遵從資本階級遊戲規則而獲得成功的人們。
然而我們也應記得，消費主義並非不費吹灰之力就可以成為美國人所接受的生活方式。（原書註51）像作家史都華．艾文（Stuart Ewen）在《意識統帥：廣告和消費文化的社會根源》（Captains of Consciousness）一書中所說的，某些規範性的價值觀曾在中間擋路，「就像印地安人開疆闢土的過程一樣」（原書註52）。我們只需想想，唯利是圖與奢華排場在美國流行文化中所具有的負面連結，就可見一斑。舉例來說，在典型的好萊塢電影中，很少將銀行家、企業家或股票投資客的角色美化。正如電影文化學者約翰．貝爾頓（John Belton）所言，一九二九年股市崩盤之後，資本家的角色就常與財務管理失當、引發經濟大蕭條連結在一起：「但他們犯下的惡行並非源於階級壓迫，更多時候是出自於自己的貪婪」（原書註53）。像「錢非萬能」、「生不帶來，死不帶去」、「金錢買不到快樂（或愛情）」以及「錢是萬惡淵藪」這類常見的諺語，都反映著美國社會中新教徒勤奮工作的美德，以及天主教中關於貧窮的誓詞。聖經也說，讓富人上天堂，比讓駱駝穿過針眼還難。艾克蘇揶揄：「這些種種苦行主義與謙遜的價值觀，對生意人來說當然不是好兆頭。」（原書註54）
於是，廣告公司必須用盡全力才能把這些消費行為的負面形象打垮，並且還必須設法將無階級之分的大眾迷思植入人心，或至少使設法提升自己的社經能力具有正面意義。美國作家荷拉西奧．艾爾格（Horatio Alger）筆下有一位故事主角，叫做「流浪迪克」，故事是描述一個誠實、堅忍不拔而積極向上的年輕人，透過運氣與勇氣得到他應得的報酬（在多數的版本中，這份報酬是指一份中階的管理職，而不是大筆的財富）。迪克是一個白手起家的角色，靠自己的本事自立自強。不過，雖然「在美國要發達的關鍵，仍然得靠有錢的爸媽」（原書註55），運氣仍然具有使鹹魚翻身的能耐。比賽、樂透彩券、免費獎品（通常伴隨著「不強制購買」的空洞口號）仍然對消費者具有誘惑力，像《超級大富翁》（Who Wants to Be a Millionaire?）這種競賽性電視節目也仍然能吸引觀眾眼球。消費（與像是儲蓄或分享相比的話），普遍被認為是認真工作後正當的犒賞方式。沒錯，若不這麼做，通常會被認為是不像美國人。報紙商業版不斷提醒著我們，消費者的消費行為佔全美經濟活動比例的百分之七十。近年來，美國總統已經想盡辦法在刺激消費，無論是親自購買襪子來刺激媒體報導，或是敦促美國人以去迪士尼樂園度假來表現愛國精神。在自二○○七年開始的金融海嘯期間，美國民眾為保三餐勒緊褲帶的表現，被斥為是缺乏「消費者自信」，且也因此造成沃爾瑪、Target與西爾斯百貨等零售通路「慘淡的銷售額」（這三家公司分別是二○○七年《財富雜誌》五百強中的第一、第三十三與第三十八名，營收達到一千五百一十億美元、五百九十億美元與五百三十億美元）（原書註56）。
如果廣告最主要的目的是要推動消費主義，那麼它最迫切的目標就是創造需求。報業經營者總是以廣告也是資訊來源的一部分，來為報紙中廣告所佔的篇幅辯護。事實上，讓民眾獲取真實的資訊，在根本上就與廣告主的利益相衝突，因為如此一來，他們就必須滿足民眾真實的需要，而不是那些他們創造出來的需求。更有甚者，還必須警告民眾，他們的產品將可能帶來危害。舉例來說，一九九七年，美國聯邦食品藥物管理局（Food and Drug Administration, FDA）同意直接對消費者廣告（direct-to-consumer）處方藥這種手法是合法的，但要求藥廠在宣揚藥品的好處時，也必須向消費者警告可能的危害。二○○七年，全球最大藥廠輝瑞，開始了一連串的廣告宣傳，內容是一個中年男子與女伴用胡亂編造的語言交談，對話中觀眾只聽得懂一個字：「威而鋼」。根據《紐約時報》的報導，其中某些對話聽起來像是這樣：「威而鋼@#%&*？」，「#%威而鋼@&%#)&*(*！」（原書註57）同年，麥當勞推出了「兩秒鐘廣告」（也叫作微型廣告［nano ads］或瞬間廣告［blinks］），這種廣告形態一開始是在清晰頻道底下的電視頻道出現，這個廣播巨獸集團在二○○六年開發出這個概念，並開始向行銷界推廣（原書註58）。誰都不能否認，這種廣告其實根本沒有任何知識性的內容。
諷刺的是，正如艾克蘇所言，多數資本主義創造出來的產品，都是為了治療資本主義本身所帶來的傷害：包括失去社群關係、自主性、工藝技術、以及大自然（原書註59）。例如信用卡可以是買回家庭、朋友與戀人親密關係的保證：「有些東西用錢也買不到。除此之外，你有萬事達卡。」那些大量製造的商品，在廣告中總是強調職人手藝，而加工食品的廣告又總說它保有家鄉味。食物與飲料工廠被刻劃成舒適的鄉間廚房或釀造廠。廣告裡扮演穀片工廠工人的那些演員，看起來對每盒穀片都感到由衷地驕傲，而事實上多數的工廠工人都還在為了養家活口而努力奮鬥。
在二十世紀後半（也就是廣告學教科書中委婉稱為「研究時期」［the research era］的那段時間）（原書註60），廣告業開始像美國《商業周刊》（Business Week）所形容的，與心理學專家「陷入熱戀」（原書註61）。從那時起，廣告業的策略之一，就是將焦點放在消費者的心理弱點上，而不是強調產品的好處（原書註62）。於是，有越來越多的廣告，都在暗指購買某些商品（如體香劑與漱口水）就能改善個人的社會與人際關係。隨手拿一份一九六○、七○年代的廣告，都很輕易就可嘲弄一番，在其中，家庭主婦的價值高低竟可能是以丈夫衣領的汗漬，或是廚房發黃的地板蠟來丈量。不過，值得思考的是，廣告的訴求竟可以成為我們文化中如此自然或普遍的事。乾性頭皮曾幾何時開始令人反感？還不是幸好有了去屑洗髮精的發明。散發自然的體味變得沒有禮貌，也是多虧了止汗劑與女性衛生產品的製造商。直髮的人們被認為需要去燙個捲髮，而捲髮的人們又被認為該燙直。脫口秀諧星喬治．卡林（George Carlin）就曾這麼挖苦：「（我們）都被訓練成這個大型迴圈的一部分。新產品出現，大家拚命去買，然後每個人又努力工作製造出更多的商品，讓其他人去買。」卡林宣稱自己對人類已經失望透頂，甚至建議人們該讓昆蟲來統領世界。「我不覺得他們會弄出發光的便鞋，或是除塵器，或是沙拉處理器，或是鼻涕糖這種東西。」（原書註63）
當然，除了被資本主義與廣告主製造出來的需求之外，人們也擁有自己真正的需求。廣告的目標之一，就是將林林總總實際上差不多的商品區分開來，然後向消費者保證它們將滿足消費者的需求；同時，它也說服消費者相信，那些擁有知名品牌的大型全國性公司所製造的商品，會比自家或居住城鎮自製的商品更為優越。二○○一年出版的一本廣告學教科書中，就毫不掩飾地寫道：「廣告的重要功能之一，就是要創造或擴大產品價格與個別消費者為它賦予的主觀價值之間的落差。」而且，這個「價值落差」要越大越好（原書註64）。於是只要把消費者矇在鼓裡，或乾脆誤導他們，廣告就能更輕鬆地說服消費者只憑自己與產品的情感連結來作出決定。其中最憤世嫉俗的例子，如加拿大作家與評論家娜歐蜜．克萊恩（Naomi Klein）所說的，就是把高端的生活風格產品與傷風敗俗的藝術及先進的政治活動連結在一起（原書註65）。這樣的策略我們稱之為「分眾行銷」。
八○年代末、九○年代初，班尼頓（Benneton）為旗下休閒服飾系列所進行的行銷活動，就是說明分眾行銷最惡名昭彰的一個例子了。廣告評論家鮑伯．高菲德（Bob Garfield）在為《廣告年代》雜誌撰寫的文章中，說這些「應該是想表達出社會意識的」廣告，讓各種膚色的孩子穿著價格高昂的針織衫，結果根本只是「既憤世嫉俗又平庸的垃圾作品」（原書註66）。後來班尼頓乾脆在廣告中把衣服都拿掉了，改成用交配的馬兒、垂死的愛滋病患、以及擁擠的難民，來試圖把品牌與「前衛挑釁」的形象結合在一起（原書註67）。「班尼頓自認極有勇氣，但這些嚇人的廣告對那些沒有心理準備的觀眾其實是一種卑劣的感官攻擊，他們並不知道成衣公司會將這些人類悲劇呈現在自己面前。」高菲德在文中這麼說（原書註68）。班尼頓在二○○○年推出的「死亡列車」（Death Row）行銷活動[2]，終於為自己惹出麻煩，西爾斯百貨揚言將讓班尼頓產品在旗下四百間百貨公司中消聲匿跡。二○○一年，班尼頓為挽救跌落谷底的名聲，轉而用較親切、溫和的分眾行銷方式：「年輕的黑人或白人穿著班尼頓的T恤、連身褲或泳裝，站在一片全白背景前，拍攝出一系列的彩色照片。」（原書註69）這樣的轉變並不是因為班尼頓的高層對之前爭議性的廣告感到多麼懊悔，只是沒用那種方式罷了。說到底，只要能帶動銷售，這些廣告主甚麼都願意作。
還有一些其他公司，例如丹尼餐廳（Denny's）或TCI（一家多系統有線服務供應商，二○○一年被康卡斯特買下），同樣也是利用人種、族群與性別的分眾方式來販賣產品及服務。一九九九年一月，丹尼餐廳被認為「大概是全國第一個針對特定種族進行電視廣告宣傳的廣告主。」（原書註70）根據《亞特蘭大憲法報》（Atlanta Journal and Constitution）的報導，「廣告的主角是一位弱勢族群的年輕人，結尾台詞是『多元，包括你和我』這幾個字。從頭到尾只能從丹尼餐廳的LOGO看出這是誰的廣告。」（原書註71）丹尼餐廳的策略是要把自己塑造為那句經典名言的擁護者：己所欲，施於人（do unto others），重點在「人」。事實上，這個廣告是應法院要求必須實行的。當時，上千名的非裔美國顧客向丹尼餐廳提出兩則集體訴訟，指控丹尼餐廳經常拒絕為他們帶位或提供餐飲服務。這則官司最後以五千四百四十萬美元達到和解，而這支廣告也是和解條件的一部分。即便遭受這個溫和的懲戒，丹尼餐廳仍然是「種族歧視的企業界典範」，被認為是一間「把歧視與偏見做得像早餐那麼好」的餐廳（原書註72）。的確，就在一九九九年，當丹尼餐廳宣布將以兩百萬美元啟動那個倡導多元的廣告宣傳活動的當天，一群南灣的拉丁裔顧客正對丹尼餐廳提出又一個種族歧視的告訴（原書註73）。二○○○年，丹尼餐廳被《財富雜誌》列為全國「五十大弱勢族群親善企業」的第一名，企業名譽突然地改頭換面，不免引人質疑（原書註74）。
再舉一個例子。一九九九年，TCI在一則廣告中，以多文化主義的角度來呈現具有強烈個人主義色彩的遊行化妝舞會。在那則廣告中，各個弱勢種族與族群的代表聚集遊行，每個人宣示著：「將會是我」（I will be the one），或「我終會成功」（It will be me）。這則廣告又再一次地強化了這樣的迷思：是個人從集體中脫穎而出，而不是集體的提升帶動個人權力或能力的增長。廣告的最後，一位黑人男士站在海邊，背景旁白則說著，若不是因為有像TCI這樣的多元資訊管道，我們或許仍以為地球是平的。當然，這其中不小心影射出來的諷刺，還包括大航海時代所伴隨的殖民主義、種族屠殺與奴隸交易。
這則廣告只是當時TCI大型廣告活動的一部分，當時的宣傳主要為了提高對有線電視的產品忠誠度，尤其是認定它是比衛星電視更為優越的選擇。廣告在TCI將與AT&T合併時播出，這則合併案價值約近五百億美元。合併後的公司將自己定位成一步到位的資訊供應商，提供本地與長途電話服務、有線電視，以及網路服務，就像康卡斯特與威訊後來所做的。華爾街分析家與經濟學者們認為，這則交易將開啟在地電訊市場競爭的新紀元，但卻忽略了這項交易也將危及資訊的多元性，因為合併後的新公司，將同時掌握資訊的通路與內容編排。TCI一直以來以頻道空間有限為由，只向一千九百萬個訂閱戶推廣那些公司握有股權的有線電視網而排擠其他頻道的作法，早就臭名在外。媒體運動者對於TCI取消《九○年代頻道》（The 90s Channel）早已群起譴責。《九○年代頻道》是一個六十分鐘的新聞雜誌節目，以激進的立場討論政治、經濟與社會議題。它遭到取消播放與TCI老闆約翰．馬龍（在二○○一年《富比士四○○》排行榜中列為第九十名，身價二十一億美元）保守的政治立場有關（原書註75）。
企業贊助商其實頗為樂意增進媒體節目的多元性，但是媒體集中化壓制了它，於是媒體大亨們又嗅到新的商機。有線電視開始增加頻道的數量，並按種族、年齡、性別將電視觀眾切分成更細碎的利基族群，如福斯電視台的男孩女孩頻道（Fox Boyz and Girlz）就是一例。一九九九年，《紐約時報》在一則社論中哀嘆觀眾越來越被分裂化與邊緣化，以及某製作人所說的，一種「電視黑人劇場」（a chitlin' circuit on TV）現象的興起。即便如此，那則報導的結論仍認為，那些擔心電視為了生計進行方向調整將造成國家失去整體社群意識的人，真的是「少無聊了」（原書註76）。事實是，被廣告業佔據如此重要份量的資本市場，根本不可能傳遞多元。就連《紐約時報》也不得不承認，媒體集中化不太可能創造節目內容的多樣性：「現有的電視網與有線電視頻道即便只是彼此複製，也擁有極大的優勢，因為它們手中掌握著長期積累的節目資源。這就是為什麼，當數位頻道成倍增長，觀眾也只是欣賞一些過氣的節目。不過美國人早就習慣了。」（原書註77）康卡斯特與NBC環球在二○一一年的合併，就成了倒數第二個例子。
多量不等於多元，就像集中化並不等於成為共同體一樣。關於身分及差異性的慶賀，通常都捲入一種對於「我受到的壓迫是否比你慘」的爭辯。這樣的分裂化招致挫敗，因為在這樣的狀況下，便無法統一起來對抗主流的壓迫及剝削形式，更無法推動重要的社會變革，尤其當這一切其實只是關乎設計師品牌與速食商品的販賣，以及從TCI的例子來看，最終也只是為了媒體集中而已。
正如廣告一般，新聞也是一種意識形態機構，具有支持或推翻某種思考方式的功能。美國新聞界所具有最重要的價值觀與作法包括：（1）在新聞報導中遵守新聞規範，也就是具有明顯的客觀性，或至少應該是公正的平衡報導。（2）以傳說中的「扒糞」（muckraking）傳統來揭發真相，也就是調查式新聞報導。（3）任何一個自由媒體面對政府與大型企業時，都應該具有作為社會看門狗的職責，為公民把關。以上三項與新聞界有關的價值觀及作法，彼此之間息息相關，並且反映出新聞媒體在一個民主社會中被深信能具有的功能及影響力。於是接著，我們就來逐項檢視一番。
美國新聞媒體長期以來的信念就是，新聞工作者應該、也必須要將事實與價值觀區分開來。這樣的觀念在美國文化中滲透蔓延，甚至成為一種「毋須爭議的事實」。如前所述，新聞的客觀性起初是為了販賣通訊社新聞才形成的，但在專業的新聞領域中，它卻演變成一種道德操守，一種關於「我們應該從事何種思考與報導模式」的宣示（原書註78）。由於新聞報導本身明顯地具有主觀的特質（主觀地決定哪些新聞值得報導、如何報導、放置在哪個版面），當代的新聞業者便不再強調客觀性，轉而用對議題的「兩面並陳」，來追求新聞的「公正與平衡」。但這同樣也是一個有問題的概念，因為對任何議題來說，各種意見與想法包羅萬象，卻不可能全部涵括；更不用說在那些形式較不嚴謹的媒體，或真正民主的傳播系統中，所可能出現的更多議題種類。
即便如此，在實際的新聞操作中，對於客觀性的理想將演變成一種簡單的行事法則：每個故事都有兩方說法，而好的新聞工作者應該兩面並陳。這種「兩面並陳」的前提，在七○年代的辯論節目特別明顯，例如《六十分鐘》（60 Minutes）的「正反辯論」單元，總是請來代表左翼與右翼的權威專家，針對當週議題展開辯論。這種辯論形式在新聞模仿秀《週六夜現場》的「周末快遞」（Weekend Update）單元中被揶揄模仿，由代表自由派的珍．蔻汀（Jane Curtin），對上丹．艾克洛德（Dan Aykroyd）扮演的，口無遮攔的保守派份子（他的開場白永遠是：「珍，你這個無知的賤人」）。這種直接而誇張的表達方式，同時也被CNN的《交火》（Crossfire）（一九八二～二○○五年），以及福斯新聞頻道的《漢拿提與考姆斯》（Hannity & Colmes）（一九九六～二○○九年）所採用，但這兩個新聞節目都是正經的。
許多新聞工作者仍然深信每個故事都有兩面說法，在新聞報導中也常能看到這樣基本的報導形式。例如，一九九八年《賓州州立大學城中央每日時報》報導了一則來自美聯社的新聞，文中以「陸文斯基事件餘波」來預測選民動向。報導的記者非常謹慎地引述兩面觀點。第一個引述的受訪者，被描述為是來自路易維爾市的民主黨建築工人，他「戴著一頂藍色的工地安全帽，耳朵上插了一枝短鉛筆」，這麼說：「我恨死共和黨人了，這件事只是讓我對民主黨的支持更堅定。」第二個受訪者被形容為一個支持共和黨的民調專家，他以自己對選民作的「詳盡的調查報告」來佐證：「那些民主黨的支持者對選舉不見得感興趣，相對來說，他們對投票比較不熱衷，對於支持候選人也是。」（原書註79）
以上是一個關於「平衡報導」的有趣例子。細心的讀者可以發現，民主黨受訪者對政治的投入程度，看似正好推翻了共和黨受訪者那精密的統計結果，即便以消息來源的可信度來看，「詳盡的調查報告」無疑是比耳朵上插著的「短鉛筆」有分量多了。但這份報導的這種分析方式，卻忽略了更多其他可能的看法：例如，綠黨成員、中立的非選民、或是覺得這個問題根本很無聊的人們的看法。在一個真正的媒體民主環境之中，也就是當公眾論辯與新聞調查的議題是由真正會受影響的人們所決定時，像「陸文斯基事件餘波」這種主題，可能根本就不會出現在需要討論的政治議題之中。
像這樣的新聞議題，經常會因為記者的「專業」處理方式，而變得具有新聞價值。（「莫妮卡門案」［Monicagate］這個名詞，就是很荒謬地將尼克森總統在一九七○年代闖入民主黨總部又一手遮天的水門案事件，與柯林頓總統在九○年代與白宮實習生莫妮卡．陸文斯基的外遇事件結合在一起。）同時，重要的政策議題，例如醫療保險、環境保育、教育、戰爭等，也因為同樣的報導方式而變得中立。其中，一九五○到六○年代很經典的例子就是：雖然已有越來越多的證據顯示，香菸對於吸菸者的健康會造成重大損害，但媒體卻持續地轉述菸商的說法，也就是堅持吸菸是無害的。舉一個時間更近的例子，近年來全球有大量的科學家都確信全球暖化已帶來危機，但那些認為這只是「大自然的調節方式」的少數聲音，卻也受到同等的重視。新聞的客觀原則，使得記者們不得不對伊拉克戰爭所帶來的暴力、毀滅與混亂也進行平衡式的報導，並採信布希政權的說法，說明戰事一切順利、軍隊正在前進、而伊拉克居民的生命危險也已被改善。「兩面並陳」的作法後來又被搬到教室中，創造論者堅持科學課程教授的進化論，需要搭配聖經的釋義來作為「平衡」[3]。在這些例子中，記者根本毋須費力尋求平衡的觀點，它們通常都由位高權重的「專家們」雙手奉上。
即便是那些期許自己做到「四處搜索」新聞工作者，通常也都只是淪為例行性地「做做樣子」。如同本書第一章所說的，兩者之間的差異至關重大。真正一手尋找，而不是拿那些廣告置入或新聞稿來套用的新聞題材，需要時間、精力，以及最重要的，錢。依賴黃金名單來處理法院、警局、市政府與華爾街的新聞，能確保新聞在可預測的時間完成，而且還很省錢。如此一來的結果是，新聞與公眾事務變成經常是被政客、企業發言人，以及那些智庫或研究機構中隨時備詢的專家所定義。這種官僚本來就容易顧左右而言他，隱瞞資訊、散佈半真帶假的消息、或根本直接撒謊。
本書第一章中提到的NBC晨間新聞節目《會見媒體》，就名副其實地是一個很好的例子，不過NBC並不是唯一擁有這種節目的電視網。例如CBS的《面對全國》（Face the Nation）、ABC的《當週新聞》（This Week）、CNN的《時人時事》（Late Edition）、原本NBC/PBS的《麥克勞林論壇》（The McLaughlin Group），以及福斯電視網的的《福斯週日新聞》（Fox News Sunday），都具有同樣的功能。這些節目都是華府菁英會集一堂，設定當週政府及媒體議題的平台。根據媒體評論雜誌《Extra!》的報導，白宮職員與國會助理們每周都會固定收看這些節目，來「決定用什麼『熱門』議題來面對群眾」（原書註80）。我們無從得知還有多少民眾會收看這些節目，因為只有華盛頓的收視率受到統計。即便如此，這些周日政論節目中所討論的主題，都毫無差池地成為各大報紙周一報導與分析的題材。媒體就是這樣成為政府官員定義公眾事務、設定政治論辯範疇的工具。
這些權威人士同時也藉由媒體來定義什麼不是新聞，因此那些議題就不需要被討論。於是，重要的論點通常無聲無息，而重要的新聞不是沒被報導，就是被貶到不起眼的報紙版位、或是在新聞節目的最後一刻才被播出。喬治．費拉（George Farah）與賈斯汀．艾爾加（Justin Elga）曾針對四個晨間新聞節目的文字譯稿進行一項詳盡的分析，研究結果發現，企業權力的議題從來不在主流媒體的討論範圍之中。這四個節目（《會見媒體》、《面對全國》、《當週新聞》與《麥克勞林論壇》）也從未提及世界銀行（the World Bank）、IMF、或是當下在一九九九年過去七個月的國際貿易事務。這實在是令人瞠目結舌，因為一九九九年十一月底十二月初，WTO在西雅圖的大會引來大規模的抗爭，而這些都屬於重大新聞議題（見本書第七章）。正如費拉與艾爾加所言：「這些新聞節目在一九九九年不討論消費者議題、環境事件、企業犯罪、IMF、WTO、勞工權益或最低薪資水平，反而將時間花在討論女子世界盃足球賽的勝利、登陸月球的證據、傑瑞．史賓格（Jerry Springer）參選參議員的意向、父親節、熱浪、以及蒂娜．布朗（Tina Brown）為雜誌《閒言閒語》（Talk Magazine）舉辦的創刊派對。」（原書註81）
正如這個研究的說明，娛樂線的議題總是蓋過許多其他的新聞。根據皮優研究中心的調查，在《花花公子》雜誌女模安娜．妮可．史密斯驟逝兩天內（二○○七年二月死於用藥過量的意外），有將近四分之一的新聞媒體（百分之二十四）都在報導這則新聞，在有線電視新聞甚至佔了五成。難道這是因為媒體巨獸只是在提供民眾想看的議題嗎？才不。根據皮優中心的調查，當受訪者被問及什麼樣的新聞議題被媒體過分關注時，有四成受訪者都認為是娛樂新聞，這個比例遠遠是其他新聞議題的三倍之多。研究者發現：
像《每日秀》與《考柏報告》等新聞模仿秀雖然自稱娛樂性大於知識性，而且有時也會討好那些上節目的名人佳賓，但他們卻將媒體巨獸也納入嘲弄的對象之一，有時還故意惹惹它們。在《紐約時報》的午餐會上，《每日秀》的主持人強．史都華被問及節目是怎麼挖到總統與其他官員起爭執的經典片段，聽說他直接吐槽：「派個職員拿台攝影機啊！」（原書註83）二○○四年十月，史都華現身《交火》，並遭到塔克．卡爾森（Tucker Carlson）與保羅．貝加拉（Paul Begala）指責，認為他對當時的民主黨總統候選人約翰．克里（John Kerry）的訪談提問太過放水。史都華提醒這兩位CNN「辯論家」說，我不過是個諧星，那些難以回答的問題應該是由你們這些記者負責提問。他認為，「問題在於新聞組織都想從喜劇中心頻道找到受訪者誠實以告的蛛絲馬跡」。而當這兩位權威人士堅持己見，史都華說：「拜託，你在CNN耶！這個節目讓我想到的卻只是由節目暗樁打進來的低劣call-in，你們到底是哪根筋不對？」他接著懇求他們「別再欺負美國人了」。《交火》在二○○五年一月遭到停播（某些說法認為是直接回應了史都華的批評），轉而由更溫和的《洞察政治》（Inside Politics）所取代，完全不符合史都華當時批評的主張（原書註84）。
關於美國媒體與政府之間的關係，評論界有兩種主流的觀點，這兩個觀點都同意在亂象橫生的社會環境中，有著良好的守衛機制。第一種觀點認為媒體是社會的看門狗，為民眾監督政府的貪污、受賄、以及政治職權的濫用。這個觀點可以由那些聲名狼藉的調查線記者作為例證，例如揭發水門案的兩位記者鮑伯．伍德瓦德（Bob Woodward）與卡爾．柏恩斯坦（Carl Bernstein），或者從具有操守（雖然是虛構的）的新聞編輯角色所聚集的高人氣也可見一二，例如電視劇人物路．葛蘭特（Lou Grant）（來自《路．葛蘭特秀》［the Lou Grant Show］，MTM製作公司，一九七七～一九八二年）。第二種觀點是認為政府才是社會的看門狗，為民眾把關，避免發生經濟集中化或市場支配的現象。這個觀點可以由美國司法部在一九九○年代狀告微軟違反反托拉斯法的相關新聞報導作為例證。當法官湯姆士．潘菲得．傑克遜（Thomas Penfield Jackson）在二○○○年四月傳下他「苛刻的判決」（原書註85）認定微軟有罪時，媒體難掩興奮之情。《紐約時報》頭版報導的導言是這麼寫的：「微軟因掠奪性與反競爭性的行為違反了國家反托拉斯法，聯邦法官今日的判決內容還提到，它就如同是『壓制競爭對手財富規模的一根大拇指』。」（原書註86）
當然，微軟對於市場力量的極度濫用，很容易就使它成為媒體的目標。更重要的是，從媒體對微軟的報導中，美國學者赫伯特．甘斯（Herbert Gans）發現了一種恆常不變的價值，他稱之為「責任資本主義」（responsible capitalism）（原書註87）。也就是說，新聞工作者抱持著「一種樂觀的想法，相信在一個良善的社會中，所有商人（無論男女）都會相互競爭，來創造整體人民的進步與福祉」。於是，甘斯接著解釋，「雖然壟斷結構明顯是有害的，但對於現今經濟體系的寡佔特質，卻只有極少明示或暗示的批判。」新聞工作者期待政府或商界高層能做到真正的誠實且有效率，並且同樣不樂於見到貪污腐敗、以及官僚的行為失當。即便如此，當這些規範遭到牴觸，新聞工作者通常不知為何，對商界的容忍度比對政界來的高（原書註88）。
韋伯字典為「看門狗」（watchdog）一字下了具體的定義，也就是「用來守衛財產的狗」（原書註89）。那麼，以技術層面來看，媒體與政府都有做好他們的工作。政府與資本階級之間最根本的連結，就是他們都希望保衛私有的財產。但既然美國媒體是一個被資本家所擁有的私人財產，其中就出現了根本性的矛盾：既要累積財富，又要為民眾傳遞資訊，這兩個目標很明顯是矛盾的。於是，後來政府與媒體的作法都變得根本更像是彼此的寵物狗，而不是人民的看門狗。搞笑藝人史蒂芬．考柏在受邀擔任二○○六年的白宮年度記者晚宴表演佳賓時，就曾言明這點。考柏在晚宴中扮演一個右翼思想家，基本上以福斯新聞頻道的比爾．歐萊利（Bill O'Reilly）為角色藍本。當時他仔細地對這些從事新聞工作的記者們解釋，記者工作到底是怎麼一回事：
根據報導，總統與他的佳賓並沒有被逗樂。《Extra!》雜誌提到，「在家收看的美國觀眾都懂那個笑點，但在現場的記者們看起來都像是被某人放了臭屁一般。」（原書註90）
第一憲法修正案雖然保護自由媒體概念，但卻忽略了政府官員具有設定媒體議題的能耐，更別說是更直接的干預，例如透過誹謗與粗鄙用詞、電台與衛星頻道資源的分配、以及保障國家安全等法律／法規。更重要的是，它遺漏了媒體與經濟學者愛德華．赫曼所說的「市場機制對言論自由的限制」（原書註91），或者是為達到賺錢目的將無可避免地壓制多元性。如果意見市場終將失靈，那麼認為「真相」終會揭開（"the truth" will prevail）的假設也會變得有問題。
《賓州州立大學城中央每日時報》中的「財訊消息」報導就是一個很好的例子。其中，在一九九八年，曾有一篇報導被顯要地放在「本地新聞」版面第一欄，是關於區域性的連鎖商店聯合便利超商（Uni-Marts Inc.）雇請行銷公司凱瑟集團（Kaiser Group）的新聞。凱瑟集團「過去在便利商店產業有著可圈可點的表現」。根據報導，凱瑟集團的專長在於行銷推廣、店面設計，以及銷售點的規劃。這則商業新聞根據員工的看法而撰寫，以當地新聞方式呈現，並且強調媒體對企業友善的支持立場，樂見一家本土公司為了挽救下滑的股價，想方設法來刺激海綿小蛋糕的銷量。如果這則新聞真的是新聞，而不是廣告（也就是說，若它是要中肯地為讀者蒐集資訊，而非只是重複公關新聞稿的文字來刺激銷售量），那麼它應該要做到兩面並陳。
若是提供一些歷史資訊，就能使讀者在閱讀這則新聞時更了解情境脈絡。舉例來說，一位行銷史專家，就可能會指出，連鎖便利商店的興起是為了填補傳統雜貨店消失後所出現的零售空缺。在地小本經營的商店，被大型超市、連鎖量販店等逐出市場。這些大型商店用破盤的低價與看似多樣的選擇吸引客戶，並透過大筆大筆的廣告支出來鞏固這樣的形象。心理學者則可能提到，便利商店利用消費者衝動性購物的心理來獲利，於是他們可以用高價售出某些知名的零食與飲料。既然消費者本來就具有衝動性購物的心理特質，店內陳列越是高明，就越能刺激銷售。營養師則可能會說，凱瑟集團是在協助聯合便利超商推廣那些沒有營養的產品。（《賓州州立大學城中央每日時報》絕不可能說它們是「垃圾食物推廣家」，但兩周前，該報卻刊登了一個瑞德騎士報業的新聞，標題為：「食品糾察隊：青少年飲用汽水過量」，文中以「無根據的消費者警告」來駁斥由公眾利益科學中心［Center for Science in the Public Interest］做出的研究報告。這部分可參見本書第六章。）即便是從路上隨便找個路人，也能說出一些聯合便利超商與「全國最佳行銷推手」攜手合作的不當之處，更何況聯合便利超商還同時擁有二十一家精選香菸折扣商店。但提供這樣的背景資訊，會對商業利益產生不良影響。
廣告主對於他們所贊助的媒體內容主要造成兩種影響。第一，他們影響新聞商品藉以產製的整個大環境；他們也影響整個媒體產業的結構，新聞報導不過是其中的一小部分。第二，他們能影響報導的新聞內容、報導的形式、以及呈現給消費者的資訊內容。在這個段落，我們將以具體的例子來檢視廣告對於新聞結構與內容所造成的直接或間接性影響。
廣告主只需決定在哪裡撒下銀子，便足以撼動整個媒體結構。廣告主只贊助那些目標族群準確的媒體通路，也就是那些擁有最具消費力觀眾族群的媒體。為了那些「無消費慾望」的觀眾而製作的節目，就沒辦法靠廣告收入來平衡製作成本，於是很容易就被邊緣化。因為不具市場性而不受廣告主青睞、或甚至遭到蔑視的媒體，包括勞工媒體、競爭性報業、黑人電台、以及獨立刊物。
在即將進入二十一世紀之際，美國的勞工運動者共計以多種不同語言發行了上百份的報紙刊物。據新聞學者強．貝肯（Jon Bekken）所說，「這些報紙以一種與資本主義報業相當不同的方式在作新聞（報紙產出後，被發行人當成商品販賣給社會與經濟菁英），他們認為資本主義報業根本是在毒害人心。」（原書註92）廣告主對於這些活躍的勞工媒體一點興趣都沒有，不單是因為勞工階層沒有足夠的餘裕能用來購物，更因為這些媒體中所表達的反資本主義觀點，很明顯就與他們的目標背道而馳。於是，廣告主自然會迴避那些反對消費主義是一種生活態度的刊物，尤其當這個觀念對於維繫資本家的工業體系而言，已越來越是一個基本而必要的元素。然而，當赫斯特與普立茲被問及時下的「新女性」運動時，卻針對女人作為消費者的角色侃侃而談。於是，正如舒德森所言，對廣告主來說，雖然女人獲得投票權並不會帶來什麼直接利益，但「這些廣告主必定對那些主流媒體中所大幅增加的時尚、儀容、烹飪、美容文化，以及室內設計等篇幅，感到支持且印象深刻。」（原書註93）
英國的情況，如傳播學者庫倫（Curran）與席頓（Seaton）所說：
即便是非社會主義的刊物，只要編輯政策開始具有爭議性，就得準備好面臨商業廣告的損失。在一本早期的廣告指南中，就有過這樣的警告：「你不能將廣告下在那些讀者連自己都養不活，買報紙只是為了看求職廣告的報紙上。這麼做所帶來的損失你賠不起。」另一個建議則是「一個在上層或中產階級中只有一千份流通量的刊物，遠比在下層階級中人手一份的刊物來的強。」（原書註95）
那些政治立場溫和、流通量又大的主流媒體，並不代表就不會受到廣告的影響。貝迪肯恩曾經描繪出過去百年間，美國各地擁有競爭性報業城鎮數量的巨幅縮減狀況，並將這個「過去三個世代間，美國競爭性報業消失的過程」製成令人信服的個案分析提供給華府（原書註96）。當《華盛頓郵報》在一八七七年成立時，當時華盛頓的市民有十三萬人，市場中共有五份日報。到了一九七○年，日報的數量縮減為三家，即便市民人數暴增到兩百八十萬人。當時，《華盛頓郵報》的銷售量達到五十萬份，而另外兩家報紙，《星報》（Star）與《每日報》（Daily News），則分別是三十萬份與二十萬份。這三家報紙的製作及銷售成本幾乎一樣，但《華盛頓郵報》因為銷量高，因此每份的成本也能降低，更可用比競爭對手更便宜的價錢來流通它的五十萬份報紙。《華盛頓郵報》也有籌碼為廣告欄位索取高價，而它也的確這麼做了。如果廣告主負擔得起《華盛頓郵報》的價位，且又需要對整個地理區域作廣告的話，換算成花費在每戶的廣告成本，在《華盛頓郵報》刊登廣告確實划算許多。
於是，大型廣告商妥善地利用了這個機會。「《華盛頓郵報》因為有了大幅成長的收入及利潤，就可以聘請更多的業務、編輯人力、並增加推廣資源。《星報》與《每日報》則除了日益減縮的收益之外，也必須撙節開支，以應付《華盛頓郵報》所帶來的壓力。」（原書註97）接下來的故事大家就耳熟能詳了。《每日報》在一九七二年停刊，接著《星報》也在一九八一年跟進。於是美國首都區域就只剩下一家報紙。據貝迪肯恩所說，一九二○年，美國有七百個城市都擁有競爭性報業（原書註98）。而坎培恩的調查指出，僅僅過了三年，這個數字就縮減到五百零二。到了一九五三年，只剩下九十一個城市。一九九六年，只有十九個城市，或說在擁有本地日報的城市中，只有百分之一．三的城市擁有彼此競爭的報紙刊物（原書註99）。這些作為「城中唯一玩家」的報紙，最後很容易都變成連鎖報業的一部分。一九九六年，美國三大連鎖報業（甘乃特、瑞德騎士、紐豪斯）就已包辦全國每日報紙銷售量的百分之二十二．五（原書註100）。時至二○○七年，四大報紙公司已經掌控整體報業的百分之二十九．四，而前八大則合計具有百分之四十五的市佔（原書註101）。
大眾廣告對報業集中化所造成的影響是相當深遠的。例如，一家獨大的壟斷報業已對小型企業造成危害，這些企業並不需要這麼大的流通量，也無法負擔壟斷性的高昂廣告費用。連鎖報業與大型零售量販通路攜手並進，也同時見證了私人雜貨店的消失。我們更需要注意的是，新聞媒體的集中化結構已使得它與國家的政治系統不同步了。在美國，大部分的公共政策都是由地方層級決定。地方官員掌理學校、法院、行政區域、水力、消防、警察機關、以及其他各司其職的重要單位。然而，當少數的幾家報紙規模越大，就越少有社區能靠地方媒體的幫助，在資訊充分的情形下做出影響日常生活的重大決策。一九二○年，美國有兩千七百二十二個都會區域，並有兩千四百份報紙。到了一九八○年，有八千七百六十五個城市，卻只有一千七百四十五份報紙。也就是說，有超過七千個美國城市沒有屬於自己的日報（原書註102）。貝迪肯恩這麼寫道：「我國大型媒體與政治系統之間不相稱的對應關係，已經使得選民缺乏相關資訊許久了……它已侵蝕掉一個民主系統的核心條件，也就是被領導的人民照理不是直接同意，而應是在知情的狀況下同意。」（原書註103）
就像早期的廣告主無視勞工媒體一樣，近期的廣告主則是跳過以非裔或拉丁裔人民為主要聽眾的廣播電台。一九九九年，FCC曾發表一個由傳播政策公民論壇組織（Civil Rights Forum on Communication Policy）所進行的研究，這份研究針對廣告業進行調查，檢視它對於廣播業者競爭性可能構成的阻礙。這份研究關注兩種商業手段：「避黑／西班牙取向」（no urban/Spanish dictates），也就是不在主要閱聽眾為弱勢族群的媒體節目中下廣告；以及「弱勢折價」（minority discounts），也就是即便弱勢族群電台的閱聽眾與一般媒體一樣多，它的廣告價位仍比較低。
這份研究以一九九六年的三千七百四十五家廣播電台作為分析樣本，研究結果發現，廣告主慣常地會歧視弱勢族群經營的電台，以及由大量非裔或拉丁裔人民為主要聽眾的廣播電台。他們要不就是完全跳過不在這些媒體下廣告，要不就是以低廉價格購買廣告時段。有百分之九十一的弱勢電台認為，它們是避黑取向之下的受害者。根據受訪者的預估，在他們電台所下的廣告，大約有百分之六十一都打了平均百分之五十九的折扣。造成避黑取向與廣告折扣的因素有許多，包括廣告主聽眾收入與消費行為的評估，以及因為特定種族與族群的刻板印象，而影響了媒體購買的過程（原書註104）。「這份調查的結果，令人心寒且感到羞愧」，密西根州的國會議員卡洛琳．齊派翠（Carolyn C. Kilpatrick）在一則新聞稿中就曾這麼說道，「然而，這樣的結果卻完全在意料之中。」（原書註105）
而當廣告主真的在弱勢族群媒體下廣告時，他們通常會集中處理（ghettoize）。例如雜誌業就是一個很好的例子。一九七○年代，香菸廣告開始在大部分的雜誌中攻城掠地。起因是FCC要求菸商必須遵守公平原則，在廣告中也涵蓋美國癌症協會（American Cancer Society）與其他單位方面的訊息。菸商為了終止此一情況，便撤離了廣播與電視廣告市場（原書註106）。根據《華爾街日報》報導，到了一九九○年代早期，菸商開始「對多數雜誌所經營的知識份子與高端讀者感到厭煩，轉而將心力投向收入較低的女性與弱勢族群。」（原書註107）這樣的趨勢雖可能為某些弱勢族群刊物帶來意外之財，但對於讀者群的健康來說，卻絕對不是什麼好事。當避黑取向的研究被公諸於世，FCC主席威廉．肯納德（William Kennard）說道，「弱勢族群媒體也應該有同等的機會來爭取廣告收入。」（原書註108）但問題是，根據事實來看，那些曾避開弱勢族群媒體的廣告主，其實都更樂於剝削它們。透過壓制媒體多元性以及剝削弱勢媒體市場，廣告業對於美國種族及族群根深柢固的不平等就可謂責無旁貸，更別說是那些在廣告內容中所呈現的刻板印象了。
就像勞工報紙與弱勢族群電台一樣，某些公司只單獨發行一份刊物，這樣的媒體為集中而同質化的媒體環境注入了多元性。然而同時，對於廣告主突發奇想的舉措，也幾乎無招架之力。發行單一刊物的好處有許多，例如不會陷入議題上的矛盾、不需對股東負責、可以專注於發行刊物的初衷而不受干擾。獨立發行的刊物一直都被評選於優質刊物之列。例如《尼龍雜誌》（Nylon），一份於一九九八年創刊的「老派鄰家雜誌」，曾因品質卓越而進入國家雜誌獎（National Magazine Award）決選名單之列，它也在二○○一年被出版設計師協會（Society of Publication Designers）提名為年度最佳雜誌。《戶外雜誌》（Outside）是銷售量達到六十六萬五千份的戶外休閒雜誌，同時也是獨立雜誌中少數能獲利的佼佼者。但在二○○一年，《戶外雜誌》卻體會到在廣告衰退潮中孤軍奮戰的辛苦。「《戶外雜誌》不像那些有古納雅爾（Gruner & Jahr）（屬於貝塔斯曼集團，貝塔斯曼是德國最大出版商，也是美國出版與唱片界鉅子）、赫斯特、美國線上時代華納等母集團支持的刊物，《戶外雜誌》沒有富爸爸能幫忙吸收損失，也沒有其他的姊妹刊物可以共度難關。」（原書註109）
從商業角度來看，獨立媒體最大的劣勢就是沒辦法有其他媒體作配套折扣的廣告銷售。「對獨立媒體來說這比較困難，」《閱讀指南》（Book Magazine）創辦人馬克．格里森（Mark Gleason）向《紐約時報》記者透露。在經濟不景氣時，車商寧願將資源花在「與媒體老大哥們簽下多平台的包裹交易，包括電視、網路與平面媒體。我們只能等看看還有沒有剩餘的預算。」（原書註110）大量的廣告需求使得媒體不得不集中。於是媒體企業開始合併，就是為了能獲得廣告主的青睞。的確，根據《華爾街日報》的報導，時代公司與華納公司在一九九○年之所以合併，就是因為高層看好那些大型廣告訂單的前景。而廣告主更是樂不可支。一九九一年，時代華納與通用汽車公司簽下價值八千萬美元的跨媒體廣告交易，同時也宣布與馬自達汽車（Mazda）的交易金額達到一億美元。《華爾街日報》指出，「通用汽車高層提到，他們這樣的安排將使公司能針對不同車款對目標媒體行銷。例如，某個車款可以在高端雜誌上進行推廣，介紹手冊與影片可以寄到潛在客戶的家中，而廣告則下在有線電視台。」（原書註111）
當獨立雜誌為求生存努力奮鬥，大型媒體集團雜誌則是開始與大型廣告主敲下獨家贊助的生意。一九九九年，福特汽車的行銷經理大衛．羅波在美國雜誌大會（American Magazine Conference）中就透露：「我們仍然需要廣告空間，但我們需要用更有創意的方式來使用這些空間。」（原書註112）在前一年，福特是《時代雜誌》「地球英雄」環境保育系列專題的唯一贊助商。根據《Extra!》雜誌提供的資訊，那則專題很明顯地排除了所有與汽車汙染有關的批評報導（原書註113）。有鑑於此，接著我們來看廣告對新聞內容的影響。
廣告主對新聞媒體的內容，能加諸直接與間接的影響。登記在案的例子有許多，然而一定還有更多檯面下的個案，是關於廣告主因為某些批判性的報導而直接取消、或揚言要取消與特定媒體的廣告合作。通用汽車在與合併後的時代華納，以跨媒體方式合作嚐到甜頭之後，便惡名昭彰地常以扣留廣告費用作為對不當報導的懲罰，也等於是可能讓它名聲掃地的警告。例如，在一九九○年，通用汽車就曾命令廣告商封殺所有與紀錄片導演麥可．摩爾（Michael Moore）有關的節目（原書註114）。摩爾執導的電影《羅傑與我》（Roger & Me，一九八九）對通用汽車關閉位在密西根州福林特市的貨車工廠，造成三萬名員工失業、全市倒垮的冷血行為，提出了嚴峻指控。而在一九九二年，《汽車雜誌》（Automobile Magazine）編輯大衛．戴維斯在華盛頓汽車媒體協會年度聯歡會發表的演說內容，涉及關於通用汽車的批評，於是《汽車雜誌》便被封殺長達三個月（原書註115）。戴維斯當時是針對通用汽車再度關閉二十一座工廠、造成七萬四千人失業表示沮喪。他將通用內部管理階層比喻為「妓院的鋼琴手」，也就是明知道樓上的人在幹什麼好事，卻裝得與自己一點關係都沒有。戴維斯事後向《紐約時報》記者透露，由於《汽車雜誌》每年只售出大約九百頁廣告，「通用汽車所撤除的五十至六十頁，就足以影響這份雜誌的盈虧。」（原書註116）這種企業對媒體的審查行為理應受到譴責，但廣告對於新聞內容的影響更是無所不在且不著痕跡。它影響著新聞報導的質與量，尤其是像戰爭與醫療等重要議題。
一九九一年《紐約時報》報導指出，全國的廣告主都「極度不願意」在討論波斯灣戰爭的特別新聞節目中購買廣告時段。三大電視網的高層指出，廣告商對於戰事報導的敏感態度，正使電視台蒙受上百萬美元的損失。CBS電視集團總裁霍華德．斯金格（Howard Stringer）表示，新聞台將必須重新調整黃金時段戰事特別報導的規劃，即便它們創造了極高的收視率，某些甚至比其他頻道打對台的娛樂節目所吸引的觀眾還要多。戰事特別節目只賣出兩成的廣告時段，於是對電視台來說，以經濟效益來看是不可行的（原書註117）。德意志廣告公司（Deutsch Advertising）經理理查．戴爾解釋了廣告界不在戰事新聞節目下廣告的理由：「我只是覺得那樣是浪費錢。廣告應該是在合宜的情境之下觀看，而戰爭是完全不令人愉快的環境。」（原書註118）
基於新聞媒體對廣告的依賴，在波灣戰爭期間所造成的影響還包括以下：第一，CBS的黃金時段新聞特別報導減少了。CBS執行副總彼得．倫德（Peter Lund）在一九九一年向《紐約時報》表示：「為了股東的權益起見，我們不能作這種每報一次就損失一百萬美元的事。算算損失的廣告收入與付出的製作成本，要達到一百萬美元可不費吹灰之力。」（原書註119）第二，即便是在一般的新聞節目（例如《六十分鐘》與《四十八小時》），戰事的報導也將減少。在《紐約時報》的訪問中，一位匿名的NBC主管如釋重負的心情簡直寫在臉上：「《今日秀》將回到正常的節目編制，對此廣告主很高興。他們很多都說希望我們再回去做杰恩．薩里特（Gene Shalit）的影評，或是討論其他較軟性的題材。」（原書註120）第三，戰事報導將被「悉心訂製」成一種更受廣告青睞的內容。CBS內部人士承認，他們追著廣告主跑，向他們承諾廣告會在這樣的新聞段落插播：「這些特別製作的片段，會有戰事中令人歡快的影像或訊息，例如大後方所展現的愛國情操」（原書註121）。他們或許是把德意志廣告公司戴爾所說的另一個理由給聽進去了：「例如才剛播完一段關於化學武器攻擊的新聞，裡面可能有被毀容的畫面，這時候真的不是適合談歐蕾面霜的時機。」（原書註122）
十年後，《紐約時報》在二○○一年悲嘆道：「從來就沒有什麼時候是適合發生戰爭的，但對於大型媒體與新聞台來說，目前的現狀格外地悲慘。」（原書註123）《紐約時報》報導中指出，在二○○一年九月十一日，紐約世貿中心與華盛頓五角大廈遭到恐怖攻擊後，由於新聞台開始二十四小時的追蹤報導，電視台在數日之內就損失了五億美元。十月，華爾街分析師預測，ABC、NBC與CBS每天都因報導九一一事件餘波而多損失一百萬美元。「許多聲音指出，它們不顧於眼前的短期損失，而是著眼在長遠的價值積累。也就是認為，密集的新聞報導能為它們塑造出自己的新聞『品牌』。這些電視台對於CNN在波灣戰爭期間對自己的區別定位都還記憶猶新，當時CNN遺留下來的光環可持續了許多年。」（原書註124）CNN也是，這些大型電視新聞台也是，它們背後都有跨國集團的深厚財力來支持。因為新聞只是這些大型集團事業版圖的一小部分，它們便較有能力坐視觀察，看看這樣的危機會持續多久，再來決定要不要讓新聞部的失血影響集團整體財務表現。相對而言，對《華盛頓郵報》與《紐約時報》來說，新聞就是它們的主業。《紐約時報》就曾承認：「可能沒有空間再縮減成本了，更沒有能力來為財務危機止血」（原書註125），更別說是沒有辦法提供讀者足夠的資訊了。
當所銷售的產品將以某些方式改變民眾的健康狀態時，廣告主通常會從以下兩種方案中採行一種。第一種方式，是向消費者保證那些據說對他們不好的產品，其實是好的（或至少意指購買這項產品的人將會時髦且快樂，健不健康就不是重點了）。第二種方式，是說服消費者相信那些尚未證實能為他們帶來好處的產品，真的是有益的（或至少暗示使用這項產品的人看起來將重拾青春、明艷動人，旁人會以為他們原本就是如此）。香菸產業一直都是使用第一種策略，而醫藥與美妝產業則是採用第二種。這些產業已經透過廣告影響了與產品相關的健康議題新聞報導。
一九八八年，一家叫作Advantage/Quik-Fit的加州公司計畫為公司新研發的戒菸系統Cigarrest在全國雜誌中刊登廣告。根據報導，這間公司的業務行銷部副總唐諾．丹克斯（Donald L. Danks）在《時代雜誌》、《新聞周刊》、《體育畫刊》、《生活雜誌》與《美國雜誌》都吃了閉門羹。或許他根本就不該去接洽這些媒體。同年稍早時候，納貝斯克集團（RJR Nabisco）[4]就因為上奇廣告公司做了西北航空禁止吸菸的廣告，而終止了與上奇超過七千萬美元的食品廣告合作案（原書註126）。一九九二年，《新英格蘭醫學雜誌》（New England Journal of Medicine）發表了一份研究，指出那些多靠菸商廣告支撐的雜誌內容中，提到吸菸造成人體危害的篇幅遠比其他雜誌來得少。這個研究調查了將近一百份刊物在過去二十五年間的表現，並且發現有菸商廣告的刊物比起其他刊物，報導吸菸危害的內容少了百分之三十八（原書註127）。女性雜誌是狀況最嚴重的，它們報導的比例比其他刊物少了百分之五十（原書註128）。
《時代雜誌》與《新聞周刊》一直以來都以報導的新聞廉正性為由互相攻擊，卻恰好都為《新英格蘭醫學雜誌》的研究提供了最好的例證。一九八五年，《時代雜誌》做了一次特別的健康專題，由美國家庭醫師學會（The American Academy of Family Physicians）提供報導素材，而《時代雜誌》則大大展現了編輯的專業，將其中有關吸菸危害身體的資料全數刪除。菸商想必樂得開懷。一九八八年，《新聞周刊》發表了一則名為〈你不可不知的心臟病資訊〉的封面故事。出現在雜誌封底的是馬里布（Malibu）香菸的廣告，而在雜誌內文中，編輯則將吸菸可能導致心臟病的內容全部抽除（原書註129）。
一九九八年，在主流媒體拒登Cigarrest的廣告歷經十年之後，戒菸行動開始變得比較時髦了。尤其是菸草公司還用每年繳給政府兩千四百六十億美元的條件，來解決大量由各州訴請的健康議題官司。隔年，根據聯邦貿易委員會（FTC）的資料，五大香菸製造商花了八十二．四億美元作廣告與行銷活動，比起一九九八年增加了百分之二十二（原書註130）。有大量的廣告商機撐腰，這些菸商也清楚地表態：這事絕不善罷甘休。
相較之下，醫藥與美妝產業則不太使用強硬的策略，反而是利用消費者的恐懼與心理弱點來販賣商品。當廣大的嬰兒潮民眾在九○年代進入熟齡，這兩個產業都大量地開始推廣抗老產品。這兩個產業對於「老化」成為一種新聞報導議題，也都影響甚鉅。二○○○年三月號的《Parade》雜誌，封面人物是超級名模蘿倫．赫頓（Lauren Hutton），標題寫著她將在本期內容中與其他名流一同「分享她們身為五十歲女人，身體健康且心靈滿足的祕訣。」（原書註131）在第十頁有一張赫頓小小的照片，就在封面故事的上方。她將身體的良好狀態歸功於稍微減了幾磅體重，另外也簡短地概述她平日飲食與運動的養生法則。「但我最大的祕訣是雌激素」，她這麼說道，「它能使心情愉悅、又對皮膚有益。如果我得從所有的保養品及化妝品中選出一樣能讓我外在內在都達到最佳狀態的產品，我會選雌激素。」（原書註132）
第三張赫頓的照片出現在第十五頁，這次是全身且將近全版的大小，但卻是一則由惠氏藥廠所贊助，關於「更年期婦女缺乏雌激素的影響」所提出的警訊（原書註133）。這則廣告將名人效應與「編輯」過的雜誌內文混合得天衣無縫。同時它還包括一則在二○○○年由加州大學戴維斯分校所進行、並曾發表在《家庭醫學期刊》（Journal of Family Practice）的研究：「除了教育不足之外，大部分（的成藥廣告）並不會對產品的基本資訊以及被巧妙掩蓋掉的事實多做解釋。」（原書註134）在這期的《Parade》雜誌中，完全沒有提到醫學界對於使用雌激素是好是壞的辯證與討論（原書註135）。
同時，新聞界也開始習慣在製作新聞時，把美妝議題與老化連結在一起。一九九八年九月，在《賓州州立大學城中央每日時報》上有著這麼一則報導，內容提到當「嬰兒潮世代為臉上的皺紋困擾不已」，能消除「明顯歲月痕跡」的商品，便開始成為當代消費者的「十大夢幻逸品」之一。這則「新聞」的資料是由歐蕾、玫琳凱、Q-Tips棉花棒與凡士林等廠商的產品開發經理所提供（原書註136）。二○○○年三月，紐約電視台WCBS-TV報導了一則關於近視雷射診所在網路廣告中公開手術過程影片的新聞。「廣告通常不被認為是值得報導的新聞議題」媒體監督雜誌《Extra!》這麼說道，「但WCBS似乎認為，由於這則廣告是刊登在電視台自家的網站上，於是具有報導的價值。」當電視台高層命令要將這則廣告做成新聞報導，記者們怒不可遏。但花了超過三十萬美元刊登這則廣告的眼科診所卻樂不可支。該診所的代表在受訪時表示，「其中最有趣的是，」網路廣告才刊登，CBS隨後也跟進決定報導這個手術。「這真是撿到了，我們可沒付半毛錢。」（原書註137）
新聞的內容也包括呈現形式，也就是資訊被報導或呈現的方式。雖然在報紙中，分類廣告並不像戰事與健康議題報導那樣以新聞的方式呈現，但它仍是讀者用來獲取資訊的版面，尤其是那些想分租公寓或購買二手車的人們。一九九○年，瑞德騎士集團體下的《波卡拉頓新聞報》（Boca Raton News），開始將這些資訊以方格表整理呈現，如此一來，讀者將更容易從中進行比較。例如，所有馬自達323款的待售資訊都被列在一起，按組裝年份由新到舊排序，然後各年份中再依價錢排序。這樣的創新作法受到讀者熱烈歡迎：根據《波卡拉頓報》自家的調查，有百分之八十七的讀者表示非常喜愛這些資訊方格。然而可惜的是，廣告主可不這麼想。「方格表是真正對讀者有益的資訊呈現方式，但對房地產廣告商來說，卻是大難臨頭。」《波卡拉頓報》的對手《羅德岱堡太陽哨兵報》（Fort Lauderdale Sun-Sentinel）發行人湯姆士．歐丹尼爾（Thomas P. O'Donnell）這麼說。歐丹尼爾提到，自從《波卡拉頓報》開始採用方格表後，南棕櫚灘地區的《太陽哨兵報》廣告收入提高了百分之八十二。他將自家報紙的收穫歸功於廣告主對《波卡拉頓報》的不滿（原書註138）。《紐約時報》則在報導中指出，波卡拉頓案已經成為「整個報業強烈關注的議題」，而《波卡拉頓報》仍在頭痛「是廣告主重要，還是讀者重要。」（原書註139）詹姆士．戈登．班奈特早在十九世紀早期就說了，廣告的優勢應是來自廣告的本質，而不是它的外表或放置的區位（原書註140）。若是班奈特再世，想必也會搖頭。
新聞內容最大的漏洞，不是廣告商對特定新聞與媒體公司的直接或間接影響所造成的；新聞真正的漏洞，是廣告作為一種機構後所帶來的附加作用。廣告的意識形態對新聞報導最主要的影響，就是將資本階級視為一個階級來進行報導（或幫忙掩飾）。多數的主流報紙都有「商業」版面，但很少有報紙為勞工特闢版面，其中更少有報紙承認資本主義的存在。如本書第三章所提到的，關於媒體大亨瑣碎的新聞片段，有時能在聯合供稿的版面中找到，例如每天由美聯社提供給全國報紙的「時人專欄」（People Watch）。這些資本階級成員大部分不是靠媒體賺了大錢，就是出錢投資媒體公司，於是媒體應該是一個搜尋他們相關新聞的好地方。
「日舞小子[5]忘了為自己的名字申請專利，」一九九八年的一則「時人專欄」報導以這句話作為開頭，揶揄地報導影星勞勃．瑞福為了成立德州日舞戲院，打輸了與艾德．巴斯的商標官司，因為巴斯與他的兄弟早已擁有一個同名的連鎖戲院。勞勃．瑞福早年因電影《虎豹小霸王》（Butch Cassidy and the Sundance Kid）而成為家喻戶曉的「那個在裡面飾演歹徒」的演員。作為生意人，他創立了日舞公司、日舞協會、與日舞電影節。這篇報導還附有一張勞勃．瑞福的檔案照，以免讀者想不起他長什麼樣子。巴斯兄弟則只被提到是一對兄弟，看起來就像是小型戲院的經營者對好萊塢巨星扮著鬼臉，成功維護自己使用一個常見單字的權利。
這裡就出現了新聞的漏洞。勞勃．瑞福或許有名又有錢，但巴斯兄弟可是超級有錢。至少在二○○一年《富比士四○○》的排行榜中，艾德就以十億美元名列第兩百三十六名。他的哥哥李．巴斯（Lee Bass），擁有三十三億美元身價，排名第五十五。另外兩個弟弟席德（Sid）與羅勃特（Robert）則分別排名第六十與七十，身價三十億與二十六億美元。他們的父親派瑞（Perry），以十三億美元身價排名第一百七十二名。也就是說，巴斯兄弟與他們的父親加起來就總計有一百一十二億美元的身價。但「時人專欄」並沒有提供這項背景資訊，看起來反而對於勞勃．瑞福輸掉這場官司還比較驚訝。這篇報導煞費苦心地要讓民眾認出這位娛樂界的知名人士，但對於悄悄把從石油業累積的財富轉投媒體，為豐厚財產更錦上添花的家族作為卻隻字不提。這個報導掩蓋了誰才是國內真正控制著財富、權力、與資訊的人，也因此將美國機會均等、無階級之分的迷思繼續不斷地延續與強化。
最後的結果是，艾德．巴斯可以在德州地區繼續使用日舞連鎖戲院的名稱，而勞勃．瑞福則可以在全球其他任何他想開戲院的地方使用這個名字。關於誰有權將私人財產命名為「日舞」這個字（根據韋伯字典，這個字意指「南部與北部的美國印地安人在夏至時分獻給太陽的儀式舞蹈」）（原書註141），從此沒有再發生過問題。一九九八年，去艾德的戲院的德州觀眾，看迪士尼動畫比看日舞製作的電影還來的多，這並不只是日舞商標官司的餘波效應而已。整個巴斯家族，包括繼承一座石油帝國的父親派瑞，以及被《富比士》形容堪稱「五位太座之典範」的席德前任妻子安（Anne），當時手上握有總計百分之十八的迪士尼股份。
或許我們無法期待一個報導名人八卦的專欄，能提出像美國階級結構這種嚴肅的議題。那麼那些一直以作為「資本家工具」而自豪，又總對那些超級富翁極盡討好之能事的《富比士》雜誌編輯，他們的反應大概也只會是高聲慶賀了。然而，那些對於資本階級成員進行商業交易的新聞報導，至少也應該跳脫廣告的意識形態，遵守新聞的基本價值。這些資本家之間的合併與收購，都在影響著我們整體資訊與文化的品質。
《富比士》雜誌的編輯定期都會發表對於「美國四百大富翁排行榜」的扭曲詮釋，來傳遞一種無階級之分的迷思。舉例來說，在他們一九九六年的調查結果出爐後，他們叫讀者「別管什麼美國五十大家族，別管有沒有家族遺產，別管是不是含著金湯匙出生。現在在美國，年輕的創業家每個月正賺進大筆財富，而在十四年前我們初創這個排行榜的時候，他們根本身無分文。」（原書註142）即便這是事實，至少這個排行榜有一半以上的人，創業時手頭有五千萬美元以上的資金，等於一出場就上了三壘。或許《富比士》編輯們聽到會大為惱怒，但在美國，要創造財富的唯一辦法仍然是「找個富爸爸」（原書註143）。
美聯社照例都會對《富比士四○○》進行報導，並且常常能上報紙頭條。例如，在一九九八年九月，《賓州州立大學城中央每日時報》就在頭版以直白的標題寫著「景氣下滑，億萬富翁盛況不再」（原書註144）來進行報導。顯然，當年股市在夏季慘跌，「造成億萬富翁俱樂部會員出缺」。比爾．蓋茲仍然以五百八十四億美元位居第一，即使當年微軟的淨值「暴跌」九十億美元。其他例如像Yahoo!的大衛．費羅（David Filo）與華特迪士尼的羅伊．迪士尼（Roy Disney），都「與億萬之名擦肩而過，只退居千萬富翁之列」。一封致《中央每日時報》編輯的信件寫道，我為你們「重新印行近年來最愚蠢、最令人費解的『新聞』」的處理「拍拍手」，不過若要用拍手來數比爾．蓋茲的財產的話，也得花上四百六十四年才拍得完。編輯回應，《中央每日時報》自四月以來，也刊登了關於中央郡地區人民貧窮與無家可歸的新聞，共計六則（原書註145）。
還有一則被淹沒在該版面下方的新聞（是一個「家長與老師不樂見的趨勢」），內容說明當年的《富比士四○○》成員中，有五十八位都未完成大學學業，但他們每人平均累積四十八億美元的財富。這則報導的訊息很明顯：「家長們，別再為了讓小孩念長春藤名校而讓自己過得苦哈哈了。這些名校的畢業生平均身價不過二十三億美元。」這則報導認為，要成為超級富翁不需要好學歷、也不用好人脈，只需要「夠聰明」。《富比士》排行榜常年的冠軍比爾．蓋茲，就常被引用作為例證。事實上，蓋茲大概是從一壘開始起跑的。他擁有一對教授父母，就讀於哈佛大學，輟學前在那裡認識了保羅．艾倫（二○○一年《富比士四○○》排行榜第三名，身價兩百八十二億美元）。他的事業轉捩點發生在一九八○年，當時IBM與蓋茲簽下合約，委託他為公司發明的第一代電腦撰寫操作軟體系統。蓋茲與艾倫並不是真的發明了那個系統，他們只是用五萬美元把QDOS買下來，更名為MS-DOS，然後就靠著IBM這個藍色巨人賺進大把鈔票。當時全球有百分之九十的電腦都使用MS-DOS系統，微軟便利用這個市場優勢來壓制競爭對手。與大眾認知完全相反的是，蓋茲身上的五百四十億美元財富，與其說是歸功於「聰明才智」，還不如說是藉由他不當的商業活動所得來的。而且，這些財富大部分都是來自於電腦科技，也就是由納稅人供養的學者及研究人員研發出來的產物。
二○○七年，《富比士四○○》以當年榜上有名的三十九位女性（全是億萬富翁）熱烈迎接「富夫人時代」的來臨。《富比士》雜誌只稍微不情願地指出這些女性的財產，多數（才不過佔了榜上人數不到十分之一）是繼承而來。但它同時也特別提到八位（也不過只佔百分之二）「印鈔女王」，她們「以白手起家或經營家族事業的方式獲得財富」。注意那個「或」字。再仔細看看名單，八位「印鈔女王」中，有七名是從父親或死去的丈夫手中繼承事業。我們並不驚訝女性也能將從天而降的企業經營得有聲有色（尤其是曾在普林斯頓或哈佛大學受過商業教育的幸運女性）。但《富比士》雜誌的言下之意似乎是在影射商業環境是公平的，而玻璃天花板效應[6]也只是個迷思。所以，全國所有女性，尤其是貧窮的黑人女性，都可以將歐普拉（在二○○七年《富比士四○○》排行榜名列第一百六十七名，身價二十五億美元）視為在資本主義之下，不論階級、性別與種族，人人皆為平等的模範例證（原書註146）。二○○八年三月七日，《費城詢問報》針對《富比士四○○》的排名「大搬風」做了一篇報導：華倫．巴菲特取代比爾．蓋茲，坐上冠軍寶座（真是無聊）。而在《富比士》雜誌「現今最具影響力人物」排名中，只有兩位女性上榜：歐普拉（二十五億美元），以及一度餐風露宿的J．K．蘿琳，哈利波特系列小說的作者（十億美元）（原書註147）。
《富比士四○○》排行榜不斷地在強化那些虛幻的社經提升能力，但事實上，美國的階層結構根本是堅不可摧。沒錯，或許我們不該對自稱是資本家工具的刊物懷抱什麼期待。某種程度來說，《富比士》所發佈的年度名單，讓我們見識到這些超級富翁竟富有到如此噁心的地步。但讀者應該期待的是，這些作為人民「看門狗」的媒體，應該要抓住機會，從整體脈絡來討論這些名單，而不只是單純重述《富比士》雜誌的說詞。
美國財富與收入不均等的現象，已經開始越來越像第三世界社會了。根據美國智庫政策研究所（Institute for Policy Studies）與團結追求經濟公平組織（United for a Fair Economy）在二○○一年提出的資料，美國大型企業的執行長，每年年薪、紅利與股票加總後的所得收入，平均算來是一般工人的五百三十一倍（原書註148）。財富集中的現象更為嚴重。根據一九九六年美國聯準會的資料，美國最富有的五十萬個家庭（總家庭數為一億），就握有全美三分之一的錢財（統計時扣除家庭不動產，也就是大部分家庭主要的財產）。所有人口中最富有的百分之十，驚人地擁有全美百分之七十七．五的財富（同樣，是扣除家庭財產後做計算），他們還擁有全國百分之八十四的股票，以及百分之九十的債券（原書註149）。
基於二十一世紀最初十年所形成的財富斷層，佔領華爾街運動就以「我們是那百分之九十九的窮人」（We are the 99 percent）作為口號。這項運動迫使媒體必須檢視美國地區的財務分布狀況。然而，媒體報導很快地就將重心轉移到警察拆除抗議民眾的駐紮帳篷等事件上。媒體對於財富與收入分配再度展開關注，是在二○一二年總統初選時，很諷刺地由於共和黨提名人密特．羅姆尼（Mitt Romney）掀起了這個議題。突然之間，私募公司與資本增值等議題從商業版進入頭條版面。同時，經濟現況開始粉碎白手起家與美國夢等迷思，對於特定人士主導市場的允諾也開始有了變化。運用權力的情況也因此更多了。
美國財富收入不均等的不合理現象，在全球又更為嚴重。在全球六十二億人口中，有十億人每晚忍受飢餓入睡。在即將進入二十一世紀之際，光是在亞洲就有九億人口每天只賺不到一美元（原書註150）。這樣的情勢以及它所造成的不滿，使得富人必須用更高壓的手段來維護自己的財產，於是全球的社會衝突也就更為嚴重。從二○一一年阿拉伯之春[7]在全球吹起的革命之風看來，全球財富集中於少數人手中的現象，很明顯地正對民主產生威脅，因為巨大的財富使得富翁具有過度的權力，得以透過媒體來左右公共政策或形塑公眾意見。媒體終於被迫將新聞報導的空洞補齊，不再只是寥寥可數地提供一些沒錢真可憐，或不夠有錢真沒意思的報導。
「廣告侵入」（ad creep）是一個較新的用語，用來形容廣告逐漸侵入公共遊樂園、校車、人行道與海灘等非傳統廣告空間的現象（原書註1）。這個字詞明確地帶有負面意涵，維基百科甚至具體地將它定義為「具侵犯性與強迫性的廣告，例如出現在學校、醫師診療室及醫院、洗手間、電梯等場域，或是印在提款機、垃圾桶與餐廳菜單上的廣告」（原書註2）。某個線上資料來源指出，「電影院在電影放映前播放的那些惱人廣告」就是「廣告侵入」的象徵（原書註3），戲院觀眾曾對那些廣告極度反感，但現在也逐漸習慣了。其他廣告侵入的例證則包括像電視轉播棒球比賽時，出現在打擊手後方如萬花筒般眩目的企業商標（更別說是比賽中場的「廣告時間」了）。
廣告業對於這種造成廣告侵入的行銷策略，一直都有許多好聽的婉轉說法，例如說這是一種「整合的」、「嵌入的」、「環繞的」、「有機的」廣告。而評論界用的則那些不怎麼討喜的字眼，例如「不合理的行銷」（brandalism）、「街頭垃圾」（street spam）、「企業自淫」（corporate masturbation）等。英國人認為它們是存在於「人行道與小便池」的那種廣告。這些廣告的生產者有時也被稱為是「廣告怪人」（ad creeps）。媒體消費者則被扣上從機器人到蟑螂等各種比方。正如宏盟媒體集團（Omnicom Group）某個資深廣告專員所作的觀察，「就像噴藥一樣，你一噴再噴，過一會兒他們就會免疫了。」然後像羅伯特．馬契尼在書中所說的「所以你們就決定再多噴一點」（原書註4）。
先別管這些名稱及負面的說法。廣告侵入的基本定義是「漸進的」與「非傳統性的」，但將這些形容詞放在瞬息萬變的電子世代中思考，就會發現它們本身其實就有問題。速度是一種相對的概念，而新鮮感很容易就會消逝。廣告的擴張越來越不是漸進的，而廣告入侵非傳統的空間，也越來越司空見慣。在不久前，人們根本想不到會在嬰兒奶瓶上看到飲料廣告。而正如某個評論家所說，現在你的孩子在他這輩子所看到的第一個景象，可能是「一個有奶嘴的巨大可樂或七喜汽水商標。」（原書註5）飛機上的嘔吐袋也有廣告，且孕婦的肚子還能拿來宣傳刺青貼紙。據說有廣告主買下職業拳擊手在某場比賽的鞋底空間做廣告，這樣當他被擊倒時，就能透過電視轉播達到效益。而那拳擊手也確實被擊倒在地（原書註6）。
在本章中，我們將主要關注廣告侵入的兩種特別具侵入性、但卻被逐漸接受的形式：產品置入與整合（但並不是只關注這兩種形式）。首先，我們將檢視在電影、電視與音樂等流行文化中日益嚴重的產品置入現象，從起初的偶一為之，到現在無所不在的狀態。接著，我們將看看廣告與行銷策略是如何侵入傳統來說較為「高級」的藝術形式，例如文學與劇場。爾後我們接著批判兒童文化中的廣告侵入，從虛擬遊戲到睡衣派對。最後，我們檢視新媒體中的廣告侵入，從行動通訊與搜尋引擎，到社群網路及虛擬世界。我們認為，曾經只是漸進入侵的廣告，已經進入人們日常生活的各種面向，這使得名牌商品及服務的炫耀性消費，在現今社會的參與中變得不可或缺。但，我們為此付出了什麼代價？
流行文化中的產品置入已經鋪天蓋地到一種可能被視為是習慣成自然的危險程度。如馬契尼所說，「企業之手已深深侵入我們的文化，難以察覺且無可置疑。」（原書註7）的確，對於整個媒體消費世代來說，有時很難想像這些事物其實可以有其他不同面貌（否則怎麼會用「氾濫」來形容呢？）。以下我們對好萊塢電影、有線與無線電視台節目、以及搖滾與饒舌樂中產品置入的簡要審視，顯示出文化的高度商業主義還是一個晚近出現的現象，它讓商品的累積在我們的生活與經驗分享中佔據要角。
好萊塢一直以來都在鼓吹一種人們渴望獲得的、或說是「夢寐以求」的生活型態，即便不一定與特定品牌有所關聯。大螢幕中的喜劇收尾，通常都是異性戀戀情的浪漫結局，伴隨著社經地位的提升（這在現實生活中是多麼可遇不可求）。電影的故事情節過去有時以在第凡內珠寶（Tiffany）的早餐或是戴比爾斯的鑽石為主軸，但系統性的商品置入在好萊塢經典大片中還是相對少見。好萊塢後經典時期的商品置入現象可以追溯到一九七○與一九八○年代。例如克林．伊斯威特在電影《緊急追捕令》（Dirty Harry，一九七一年）中揮舞的點四四口徑麥格農手槍、《E．T．外星人》（E.T.，一九八二年）中那個可愛的外星人愛吃的瑞斯巧克力豆、以及湯姆．克魯斯在電影《保送入學》（Risky Business，一九八三年）中炫耀的雷朋太陽眼鏡，都造成以上商品的狂銷熱賣。於是引起廣告主與行銷專家的注意。
隨著代理公司出現，電影中的產品置入到一九九○年代開始蓬勃發展。這些公司為廣告主與電影公司安排交易，提供在畫面背景露出、手持使用與對話置入的價格表。其中一個例子是電影《小鬼當家》（Home Alone，一九九○年）。在這部影片中，共提到三十一種不同的產品總計四十二次，包括預算卡車租賃公司（Budget Rent-A-Truck）、美國航空、雀巢果汁與百事可樂等。原劇本設定麥考利．克金（Macaulay Culkin）獨自享用的聖誕晚餐是邊看電視邊吃的節日火雞餐，後來卻被行銷人員改成更為品牌導向的卡夫（Kraft）起司通心粉，電影製作人認為這對一個突然被獨自留在家中的小男孩來說，明顯是種「解憂的食物」。
到了二○○○年早期，產品置入對好萊塢電影製作與行銷預算來說，更具有舉足輕重的重要性。電影《關鍵報告》（Minority Report，二○○二年）號稱將引發眾多對未來世界品牌的議論，但卻與大量的廣告主簽下為數可觀的交易，包括凌志汽車（Lexus）、銳跑（Reebok）、諾基亞、健力士啤酒（Guinness）、寶格麗、美國運通、班傑利冰淇淋（Ben & Jerry's）、漢堡王、以及Aquafina礦泉水。○○七系列電影更是以它對豪華名車、高科技裝置、設計師服裝、與高檔酒飲明目張膽的宣傳而聞名。報導指出，《誰與爭鋒》（Die Another Day，二○○二年）總計二．四億美元的製作與行銷預算，至少有一半是由廣告主買單。於是在電影圈中，它也有個綽號叫做「誰與錢爭鋒」（Buy Another Day）。
負面產品置入的例子也並非沒有。在可口可樂買下哥倫比亞影業之後，百事可樂在電影《失蹤》（Missing，一九八二年）與《墨菲羅曼史》（Murphy's Romance，一九八五年）中，就被迫與不良分子和可悲的境遇連結在一起。電影《反斗智多星》（Wayne’s World，一九九二年）與《喵女當家》（Josie and the Pussycats，二○○一年）都對產品置入嘲弄了一番，不過正如多數影評所言，當觀眾認為他們身處這個笑話的情境之中，產品置入反而更有效益。舉一個產品反置入（reverse product placement，或說是生活模仿藝術作品）的重要例子，在二○○七年夏天，為宣傳《辛普森家族電影版》，許多7-11超商被改名為「快客超商」（Kwik-E Marts）。在「限定期間」內，位於美國與加拿大的上千家7-11，開始販售「暈眩可樂」（Buzz Cola）、「克提歐麥片」（Krusty-Os Cereal）與「一命嗚呼冰沙」（WooHoo! Squishees），以上產品都是來自大受歡迎的辛普森劇集，且被設計來刺激電影票房。
如珍奈．瓦絲柯所言，「在故事圍繞著特定產品而進行的電影中，產品便成為一個重要的敘事角色，例如《浩劫重生》（Cast Away，二○○○年）與《電子情書》（You've Got Mail，一九九八年）的例子。知名品牌商品與服務在這兩部電影中扮演著舉足輕重的角色，而敘事元素的結構也圍繞著這些產品。」（原書註8）這樣的轉變，對於故事題材的種類以及它們被述說的方式，都有著深刻的影響。那些適合進行產品置入的電影種類（例如強調科技與速度感的冒險動作片）開始大量出現。而好萊塢最拿手的浪漫喜劇片，則被扭曲改造為切合贊助商需求的樣貌，有時還伴隨著令人不安的結果。《電子情書》就是後者的極佳範例。
《電子情書》（You’ve Got Mail）是一部由諾拉．艾芙隆（Nora Ephron）撰寫並執導的浪漫喜劇片，由華納兄弟公司發行，並與美國線上（AOL）「協力合作」。這部影片由梅格．萊恩（Meg Ryan）飾演自信活潑的童書店長凱瑟琳，這間小型書店是由她母親傳承下來的家族財產。而湯姆．漢克斯（Tom Hanks）飾演的則是不可一世的連鎖書店繼承人喬，他的工作就是無情地讓凱瑟琳經營的這種獨立書店一間間地關門大吉。在不知情的狀況下，兩人透過網路開始了一段戀情，隨著現實生活中的衝突越演越烈、凱瑟琳的事業境況越來越不樂觀，兩人的線上戀情也更加火熱。熟悉好萊塢電影手法的觀眾，都期待喬將發現他正一手摧毀的女人其實就是網路世界中讓他珍愛的筆友，於是他會改頭換面，準備一個皆大歡喜的結局。不過喬卻沒這麼做。他反而利用這個事實在感情與事業上更加地操縱凱瑟琳。最後，企業少東贏得小店女孩的芳心，就在他一步步摧毀了她的家族事業之後。影片的最後，凱瑟琳融化在喬的臂彎，對他說「我一直希望那個筆友就是你」，背景音樂揚起「彩虹之上」（Somewhere over the Rainbow）這首歌。
美國線上與華納兄弟對於他們的協議都拒絕提供詳細的內容，不過參與該片的人員透露，艾芙隆與美國線上有著緊密的合作。某些消息來源指出他們之間並沒有金錢交易，其他來源則提到這則交易價值一到三百萬美元。無論何者為真，美國線上在影片製作過程中，都是個活躍的「合作夥伴」。公司高層在讀了艾芙隆的劇本後，提出一些建議，讓主角間的email傳情更為「逼真」。美國線上也說服艾芙隆將影片原本的名稱You Have Mail改成美國線上在通知來信時所使用的語彙。美國線上發言人溫蒂．戈登堡（Wendy Goldberg）堅持「我們真的不認為這是在作宣傳，這是部愛情片，可不是科技片」。
《電子情書》真正的戀情恐怕是發生在電影製作方與大型企業之間。這部電影基本上就是一部長達兩小時的美國線上廣告，對蘋果電腦與桌上型電腦來說也是如此，再加上影片中一杯杯被主角喝下肚的星巴克咖啡。在影片中，女主角的男友被設定為「錯的人」，不只因為他是個守舊的盧德份子（Luddite）（一個仍然珍惜打字機的作家），也因為他激進的政治傾向（他被命名為法蘭克．那伐斯基［Frank Navasky］，很明顯是參照《國家周刊》創辦人之名）。這部影片不只提倡了一種炫耀消費與科技導向的生活型態，同時也對那些不這麼做的人積極譴責。法蘭克的角色性格被設定為「令人討厭的」，因為他無法接受凱瑟琳那人見人愛的會計人員貝迪（珍．史黛波登［Jean Stapleton］）的「可愛特質」，竟是因為她靠前男友法蘭西斯克．法蘭科（Francisco Franco）留下的財產而致富。凱瑟琳為了想甩掉政治狂熱的法蘭克，甚至跟他說自己曾為了做指甲而不去投票。而喬為贏得芳心，曾買了一束雛菊送給凱瑟琳，順理成章地與產品進行連結。1-800花店為消費者提供特別訂製的《電子情書》花束，並在全國自有與加盟的兩千六百五十家花店中貼上宣傳廣告、提供贈品。
這些與戀情發展無關，但卻正中廣告主下懷的劇中橋段並未逃過影評人的眼睛。某篇影評就直接說了：「我真不懂到最後觀眾怎麼沒有暴動？」（原書註9）就連大男人影評網（Manly Men's Movie Reviews）（應該會認同漢克斯非比尋常的大男人特質）都對萊恩的角色感到不可置信且失望透頂，她「立即接受了她的事業損失，並幾乎是魔幻般地原諒了她的追求者」（原書註10）。然而，《電子情書》的全美票房仍然達到一億一千六百萬美元，全球票房更有兩億五千一百萬美元，且持續在電視及DVD播出。二○○六年，這部影片被包裝成母親節禮物，在全美的來德愛連鎖藥店（Rite-Aid）販售，附贈禮品袋與卡片，售價為九．九九美元。「這部電影有強大的卡司，以及溫暖且溫馨的故事劇情，」加州太陽谷一間產品置入公司的負責人諾姆．馬歇爾（Norm Marshall）這麼認為。「這絕對是無價的。」（原書註11）
電視台一直以來都是靠廣告主維生，但在情境喜劇布景中明目張膽的置入產品，或將品牌商品與電視影集進行整合，卻是近來的新潮流。從廣告業的角度來看，產品的置入與整合是錄影科技發展下「必然的結果」，例如一九七○年代的Betamax錄影帶，到九○年代的Tivo機上盒。這些錄影或時間轉移設備，即便在設計與格式上有所不同，都是讓觀眾能迅速地快轉廣告的工具，或根本可以跳過不需播放。
與規範自律的電影工業不同，無線與有線電視產業是被某些特定政府機構所監管掌控。聯邦通訊委員會（FCC）要求收費的廣告必須充分公開不可隱瞞。聯邦貿易委員會（FTC）則負責打擊不實廣告。食品與藥物管理局（FDA）監控關於食品、成藥、處方藥物、醫療設備與化妝品的包裝與廣告方式。媒體監控單位如廣告警報組織（Commercial Alert）與童年去廣告運動（Campaign for a Commercial-Free Childhood）都一再向上述三個單位請願，希望能對廣告有更嚴格的規範、採取更強硬的措施。但是電視中的產品置入仍在管理機關睜一隻眼、閉一隻眼的情況下蓬勃發展。
二○○○年早期，觀眾被迪士尼／ABC頻道《絕望主婦》（Desperate Housewives）影集中誘人的別克轎車逗得心癢癢，劇中居住在紫藤巷的主婦們身穿設計師品牌豪斯頓（Halston）的華服，在裝有瑟馬多爐具（Thermador）與博世（Bosch）家電的廚房中進出。在NBC影集《美國夢》（American Dreams）中康寶公司的番茄湯一再被端上飯桌，而可口可樂則在福斯電視台的《美國偶像》（American Idol）節目中被醒目地展示。NBC影集《實習醫生成長記》（Scrubs）裡，年輕的醫生們玩著孩之寶公司（Hasbro）出品的桌上遊戲「外科手術」（Operation）；而華納出品的《就是喜歡你》（What I Like about You），兩位閨中好友則為了成為可麗柔（Clairol）洗髮精的「草本精華女孩」而相互競爭。UPN電視台的《美國超級名模生死鬥》（America's Next Top Model）有一集的主題就是拍攝LEE牛仔褲的宣傳照，並隨後成為刊載於《People人物誌》的平面廣告素材。
理論上，在黃金時段節目中對處方藥品進行產品置入，比起鼓吹豪華名車與設計師服飾，應該受到更多不同面向的關注。FDA在一九九七年開放處方藥可直接對消費者進行廣告，結果引來一大批慫恿消費者「諮詢你的醫師……」的電視廣告，以及某些藥品戲劇性的需求成長。如本書第五章所述，製藥廠除了對藥物功效進行廣告之外，也被要求應告知消費者可能的危險。根據《財富雜誌》的報導，起初的藥品電視廣告不外乎是「老年人蹦蹦跳跳地慶祝健康新生，接著由旁白唸出一連串冗長而令人昏亂的副作用」。《財富雜誌》接著指出，這樣的廣告空間，被「視為是缺乏效益的」（原書註12）。於是，產品置入似乎成為勢在必行的替代方案。
或許，在同一時間，那些以醫療為主題的電視影集重返螢光幕並非巧合。止痛藥維可汀（Vicodin）、壯陽藥威而鋼、與醫美療程肉毒桿菌，都在二○○○年早期於黃金時段播出的《實習醫生成長記》、《怪醫豪斯》（House）與《實習醫生》（Grey's Anatomy）等影集中頻繁出現。Nuvaring避孕環在《實習醫生成長記》與《實習醫生》中，都顯眼地展示在劇中的筆記板與海報中，同時也在《后中之王》（King of Queens）的對白中被提及。《波士頓法律》（Boston Legal）有一整集是關於一位老師在學生對花生產生致命的過敏反應後，被控意外致死。在劇中，她未能為學生及時注射的藥品名稱，在整集節目中一直被反覆提及。正如死者的爸爸所說「如果沒有及時注射Epipen，就可能致死」。這樣的產品置入無疑地比區區三十秒的廣告更有助於消費者產生情感連結，但它當然也就沒有知會消費者使用這些處方藥可能產生的風險與副作用。
像這集《波士頓法律》將品牌產品作為敘事中心的作法已越來越常見了。經典長壽影集《歡樂單身派對》（Seinfeld）的第六十集就是為了Junior Mints薄荷糖而寫的，由劇中頗受歡迎的角色克萊莫（Kramer）說出這樣的對白：「誰能拒絕Junior Mints呢？它是巧克力，也是薄荷，好吃得不得了！」二○○三年，《慾望城市》（Sex and the City）的某一集主題則圍繞在杜撰的絕對伏特加絕對精神（Absolut Spirits）的宣傳活動。另一個產品反置入（或說是生活模仿藝術作品）的知名例子，就是《慾望城市》中的「絕對猛男雞尾酒」（Absolut Hunk Cocktail）橫掃紐約夜店，引起了一陣風潮（造成劇中男演員因這則行銷活動由劇中延伸到真實世界，而對節目製作人提出告訴）。
《六人行》（Friends）第六季的第十一集很切題地名為「藥師櫃」（The One with the Apothecary Table），因為整集都與一件家具藥師櫃有關。《六人行》影集由華納公司製作，該集在二○○○年一月份於NBC頻道播出，隨後並也在TBS播映，並集合成DVD典藏販售。這集故事是講述瑞秋透過陶屋家飾（Pottery Barn）的產品型錄訂購了一個藥師櫃，但莫妮卡警告她菲碧一定會討厭那件家具，因為它是一件量產的商品。於是瑞秋告訴菲碧那張桌子是她在跳蚤市場裡偶然發現的，而菲碧則愛上這件家具獨有的故事性。而後當菲碧發現羅斯家中也有一個一模一樣的桌子，她開始起了疑心，即便羅斯還從陶屋買了一張桌巾蓋在上面。瑞秋堅持那張桌子是連鎖家飾店根據他們家中的原物進行仿製並大量傾銷的，同時又繼續從陶屋買了各種家飾回來放在她們的公寓中。當菲碧從展示櫥窗認出那張藥師櫃時，瑞秋拜託她別生氣。菲碧則回應道：「我確實很生氣。我氣的是這些東西就是整個世界錯誤的根源，它們佔滿了我的客廳，但我腦中唯一的念頭卻是……我還沒有那盞燈。」
在此應說明菲碧起先對於量產商品的排斥，全是為了符合她的人物性格。雖然她總是傻呼呼，且常為劇中情節提供笑點，在許多劇迷眼中，菲碧卻是全體主角的道德中心。她是六人中最不物質取向的一個，在廣告與電話行銷界的工作都失敗過。在某集中，她提醒這些從事專業工作的朋友們，在這個團體中存在著經濟階級的落差。在另一集中，她則表演「廣告賤人背叛我」（Jingle Bitch Screwed Me Over）這首歌，唱的是她的前搭檔將作品賣給廣告業的故事。然而，在「藥師櫃」這一集，菲碧對於量產商品與炫耀性消費的反抗，卻不時被劇中人物無情地嘲弄。（「怎麼會有人討厭陶屋呢？」羅斯不解地問。「因為她是雙胞胎吧，雙胞胎本來就很奇怪。」）而菲碧最後也不可避免地拜倒在陶屋的魅力之下，就像在《電子情書》裡，連鎖零售商店打敗了具有同情心的完美主角一樣，而觀眾則被誘使加入這場消費狂熱。
當被問及這集內容時，華納兄弟的彼得．羅斯（Peter Roth）只輕描淡寫地說，與陶屋家飾的交易「平衡了劇集製作的高昂成本」（原書註13）。在二○○四年《娛樂周刊》針對《六人行》劇集落幕所作的專題報導中，「藥師櫃」這一集被評為該劇在長壽的播映期間中，「最佳產品置入獎」的第一名。陶屋家飾母集團威廉－索諾馬（Williams-Sonoma）公司的執行副總兼行銷長派崔克．可諾利（Patrick Connolly），將「藥師櫃」一集稱為是「一件不斷獲贈的禮物」，並且「每次重播到那集時，就會不斷接到索取型錄的電話。」（原書註14）
那麼上述那些國家媒體管制機構，在無線與有線電視部分有何作為呢？二○○三年，廣告警報組織要求FTC應強制規範電視節目製作人完全公開產品置入名單，就像付費廣告一樣，甚至應包括畫面中偶然出現的品牌商標。而數個有權有勢的產業組織則攜手成立聯盟，為反對這項提議進行遊說，認為這個提案是「偏激且錯誤的」。二○○五年，FTC正式表示不再針對這個事件進行討論，宣稱「現有的法規與規範框架已足以用來對付」不實廣告。根據《紐約時報》報導，全美廣電協會（The National Association of Broadcasters）「為此決議大聲叫好」。二○○七年九月，兩位美國議員亨利．瓦斯曼（Henry Waxman，加州）與艾德．馬爾基（Ed Markey，麻州）寫了一封致FCC委員長凱文．馬汀（Kevin Martin）的信件，同樣地也是希望FCC對產品置入的規範能更為警惕。「我們認為，廣告與商品置入內容之間模糊的界限，如果對觀眾沒有適當的告知，將是不公平且具欺騙性的。」（原書註15）但直至本書書寫的此刻，FCC仍未對此事件作出具體行動。FDA對於處方藥的產品置入也未表明明確的立場。而美國仍是唯一一個容許藥物在電視中進行廣告的工業化國家（原書註16）。
流行音樂史上，始終不乏將品牌名稱寫入歌詞的例子。為了與搖滾樂所強調的速度、性與立即的快感相呼應，飆快車、熱門時尚與速食特別普遍地出現。想想「改裝林肯」（Hot Rod Lincoln）、「野馬莎莉」（Mustang Sally）、「紅色雪佛蘭」（Little Red Corvette）等歌曲，與瑪莎拉蒂跑車、艾朵拉多古董車（El Dorado）和粉紅凱迪拉克都在高速公路上奔馳。布魯斯．史普林斯汀（Bruce Springsteen）哼唱著將與他的太保朋友在「7-11外面碰頭」；而強．麥倫坎（John Mellencamp）則唱道他「在Tasty Freeze速食店外啃著辣味熱狗堡」（與一個身穿巴比布魯克［Bobbie Brooks］牛仔褲的女孩一起）；吉米．巴菲特（Jimmy Buffet）記得他承諾在順手牽羊之後，要「把錢還給Mini-Mart超商」。不過可以確定的是，史普林斯汀在歌曲中清晰描繪的以下景象，「赤腳的女孩坐在道奇車的車蓋上」，那「巨大的Exxon招牌為這座城市照亮的光線」灑在她身上，並非有意、也無法有效地刺激車子或汽油的銷量。
某些在搖滾歌曲詞中所提到的品牌，本來就是意在進行嘲弄的。例如卡莉．賽門（Carly Simon）在「你以為你是誰」（You're So Vain）以及平克．佛洛伊德在「金錢」（Money）中意指用來逃避現實的里爾噴射機（Learjet），還有老鷹合唱團在「加州旅館」（Hotel California）中提到的「賓士情結」（Mercedes Bends）。在第四章我們也曾提到，雪瑞兒．可洛曾因為在「愛真是好東西」（Love is a Good Thing）這首歌中，提到在沃爾瑪能輕易買到槍支，於是遭到這家大型零售企業封殺。史密斯飛船的史蒂芬．泰勒（Steven Tyler）在「吞了有錢人」（Eat the Rich）這首歌中，也告訴有錢的芥末美食家他們手中高級的Grey Poupon第戎芥末醬還有其他用途。無論這些歌曲對所提及的品牌有多麼不屑，事實上卻不太能對品牌造成傷害。的確，在網路上搜尋年輕歲月樂團（Green Day）的「在你咖啡機裡放的409消毒劑」（409 in Your Coffee Maker）歌詞，反而會出現各式各樣咖啡壺、咖啡杯與咖啡豆的廣告（不然就是噴霧消毒劑的廣告）。
這裡我們關注的是那些故意將品牌名稱穿插於歌詞之中，也就是特別用來推廣某些產品的歌曲（雖然這些歌曲並未被如此歸類），還有那些授權給廣告主、用來創造消費者情感連結的歌曲。這樣的作法與搖滾樂曾是八竿子也打不著關係，但最近情況卻有所轉變。「廣告歌曲」（jingle）這個字，曾經指的是那些讓人在腦中揮之不去的惱人樂音，而譜寫的作曲者在過往常被嘲笑為缺乏才華、為錢折腰。但歌曲授權與產品置入在現今樂界已是越來越普遍的作法。在搖滾圈，現有的作品向誘人的商業條件靠攏；而饒舌歌曲則將品牌插置整合進歌曲當中。這兩種作法都已逐漸被接受，且在某些例子中，志同道合的音樂人與聽眾還為此激烈地辯護。像這樣的例子，就是廣告侵入現象的最佳代表。
二○○○年早期，廣告主主要只以熱門的「經典搖滾歌曲」來搭配自家產品。這樣的作法不僅是喚起嬰兒潮世代的懷舊之情，某些人更認為它為六○、七○年代的歌曲培養起一批新世代的樂迷。加拿大BTO樂團（Bachman Turner Overdrive）的主唱藍迪．巴契曼（Randy Bachman）握有樂團作品的版權，並將他們一九七三年的經典金曲「處理事務」（Takin' Care of Business）在三十多年後授權給狄波辦公用品（Office Depot）使用。巴契曼認為這次的合作是歌曲與產品的一場「完美聯姻」，不過在此必須說明這樣的說法尚有爭議。廣告中未擷用的歌詞包括：「若是火車準時，你九點就能抵達公司／然後開始這為了錢而奴役自己的一天／要是你哪天感到不爽，就看看我這位個體戶／我很享受整天沒事可做的日子」。狄波辦公用品運用過的歌名連結還包括紡紗機樂團（Spinners）的「橡皮筋先生」（Rubber Band Man），以及艾利斯．庫柏（Alice Cooper）的「不再上學」（School's Out）。巴契曼不願透露他從這筆交易賺了多少錢，但他曾承認：「與那支廣告合作的那年，那首歌為我賺到的錢比整個七○年代我們靠它賺的還要多。」（原書註17）
當盜用搖滾歌曲的狀況越來越普遍，某些廣告主卻因盜用為數不少的歌曲而讓自己憑添醜名。辛格勒無線公司（Cingular）的廣告就曾使用AC/DC、彼得．蓋布瑞爾（Peter Gabriel）、歐曼兄弟樂團（Allman Brothers）、湯米圖同樂團（Tommy Tutone）、艾塔．詹姆絲（Etta James）與樂隊樂團（The Band）等人的歌曲。富達投資（Fidelity Investments）則曾使用大衛．鮑伊、比利．普雷斯頓（Billy Preston）、王者豐收樂團（King Harvest）、金髮美女樂團（Blondie）、以及保羅．麥卡尼與飛翼樂團（Paul McCartney & Wings）的歌曲。HP曾取得深紫色樂團（Deep Purple）、怪人樂團（The Cure）、奇想樂團（The Kinks）、與波貝特（Bobbettes）等團體的歌曲授權。還有一些企業把為了世界和平與政治抗爭而創作的歌曲，用來搭配速食與大量消耗汽油的休旅車，因此遭到罵名。耐吉（Nike）就曾因一九八七年把披頭四的「革命」（Revolution）一曲用在運動鞋廣告中，遭到披頭四在世的團員提告。誰人樂團（The Who）的彼得．湯森（Pete Townshend）曾把樂團的「開心傑克」（Happy Jack）賣給悍馬汽車（Hummer）、以及把「湯米」（Tommy）一曲的旋律授權給抗過敏藥物克萊丁（Claritin）的廣告使用，但卻不願讓紀錄片導演麥可．摩爾在電影《華氏九一一》（Fahrenheit 911）中使用「不再被戲弄」（Won't Get Fooled Again）這首歌，他也因此遭受批評（原書註18）。
誠如湯森的例子，那些覺得遭到背叛的樂迷最後都將樂團成員視為批評的對象。一個為評選「十大最爛搖滾廣告」（The Ten Cheesiest Rock Commercials）而設立的網站中，就包括一項對藝人「出賣指數」的評比。清水樂團（Creedence Clearwater Revival）團員約翰．佛格提（John Fogerty）的出賣指數想必就不高，因為他不但不擁有「天之驕子」（Fortunate Son）這首歌的版權（這首歌描述越戰期間在尼克森統領美國的時代，統治階層那種有權有勢又偽善的樣貌），後來這首歌曲被用在藍哥牛仔褲的廣告時，還有報導指出佛格提感到相當氣憤。雷蒙斯樂團（Ramones）的指數也不高，因為他們「也實在沒法做什麼動作，因為多數的團員都不在人間了。」（原書註19）（不過這個網站的創立人確實認為雷蒙斯成員若地下有知，應該去鬧一鬧那個把他們首支單曲「閃電出擊」［Blitzkrieg Bop〕用在健怡百事可樂廣告的從業人員。）伊吉．帕普（Iggy Pop）的出賣指數就稍微高了點，他擁有自己一九七七年經典專輯《生命之慾》（Lust for Life）的版權，並將同名歌曲授權給皇家加勒比海郵輪公司使用（該廣告為求方便，便刪去歌曲中提到酒、海洛因與「肉體機器」［flesh machine］的部分）。德佛樂團（Devo）的指數就比較高了，他們將自己一九八○年的單曲「打鐵趁熱」（Whip It）（多數說法認為這首歌是與施虐性愛有關）改寫，並重新錄製為適合拖把廣告使用的版本（「當你的地板髒了／你需要施威佛［Swiffer］拖把」）。巴布．狄倫（Bob Dylan）並未出現在榜中，但他因把一九九七年的作品「戀愛恐懼症」（Love Sick）於二○○四年的混音版本授權給內衣廠牌維多利亞祕密，受到樂迷強烈抨擊。在那則電視廣告中，只有僅身穿內衣褲的模特兒，以及維多利亞祕密的商標與天使翅膀符號。評論家用「蛻變的內衣」（The Undies They Are A-Changin'）與「美胸的糾纏」（Tangled Up in Boobs）等標題來批評這則廣告[1]（原書註20）。
強．麥倫坎（John Mellencamp）出道於八○年代，他以歌手／創作人的身分發展了一種結合美國愛國主義的民謠／搖滾曲風，他的作品通常會與巴布．席格（Bob Seger）、布魯斯．史普林斯汀、以及湯姆．佩蒂（Tom Petty）相提並論。麥倫坎在八○年代有許多金榜單曲，包括「傑克與黛安」（Jack and Diane）、「痛得好」（Hurts So Good）、「粉紅色房子」（Pink Houses）與「小鎮」（Small Town）等等。在九○年代，他仍持續有作品及巡迴演出，但到了二○○○年，他基本上可以說是消失了。直到他同意將二○○六年專輯中的一支單曲授權給雪佛蘭汽車使用。「有人說我做了筆好生意，」他對《紐約時報》的記者這麼說。「才不，是我被出賣了。從九○年代的某個時候開始，唱片公司突然認定我們這些曾創下百萬銷售的、家喻戶曉的樂壇老生就是不如穿著緊身洋裝的女子團體吸引人。」（原書註21）
二○○六年，麥倫坎將「這是我們的國家」（This Is Our Country）一曲授權給通用汽車使用，取代了Silverado車款一直作為主題曲的巴布．席格「堅若磐石」（Like a Rock）。這則廣告運用了許多剪接的影像，曝光率也相當高，尤其是在體育賽事熱播的季節。麥倫坎還在二○○六年世界大賽的第二場比賽中現場演唱這首歌曲。不過，這則廣告並非沒有爭議。某些歌迷首先就對麥倫坎將作品賣給企業主的作法提出指責，尤其他過去曾對這麼做的同業大肆批評。其他有些人則是對拼接了愛國事件、家園回顧與歷史里程碑的影片本身感到反感。「不應該拿羅莎．帕克斯（Rosa Parks）、馬丁．路瑟．金、越戰、卡翠娜颶風、與九一一事件的照片來販賣小貨車」，一名部落客寫道，「這是一種錯誤的行為」（原書註22）。除此之外，多數樂迷與球迷只是抱怨這部廣告的過度播放。
在《滾石雜誌》的專訪報導中，麥倫坎為自己所作的辯護是熱切而令人心酸的。他承認，過去他確實堅持藝人不應釋出歌曲授權。「過去的我直言不諱，但時代變了。連狄倫都在販賣自己的歌曲了。」同時他也對湯姆．佩蒂的新專輯《伴遊》（Highway Companion）大為讚揚，稱它是一張「美妙」的專輯，還包括一首「驚為天人」的歌曲「救命之恩」（Saving Grace）。他說他從未聽到電台播放這首歌曲（「如果他們連佩蒂的歌都不播，怎麼可能播我的？」）（原書註23）。最後他說道，「我不想花上一年半載來製作沒人要聽的專輯。我是個創作人，我希望我的訊息能被傳達出去。但我並不覺得前面有條康莊大道等著我去走。」以現今的樂壇情勢來看（如本書第四章所分析的），這條康莊大道顯然得由通用汽車來提供。就像麥倫坎對《滾石雜誌》說的，「對此，有時我真的感到悲傷。我仍然不認為創作人應該把歌曲賣給廣告使用。」（原書註24）
就像搖滾樂的情況一樣，饒舌樂歌詞與商品的連結也有豐富的例證可循。根據嘻哈史專家傑夫．張（Jeff Chang）的說法，「早在嘻哈始祖糖丘幫（Sugar Hill Gang，一九七九年）的時代，不時地提到品牌，以及聲稱『錢多到花不完』的自誇詞語就一直存在嘻哈樂中；這些從貧民窟發展出來的詩歌一直有它期盼美夢成真的一面。」（原書註25）饒舌樂中系統性的產品置入一般都可追溯到Run-D.M.C.以「我的愛迪達」（My Adidas）一曲大受歡迎的一九八六年。雖然這首歌並不是要為運動鞋做廣告，但這個曲名已暗示拜物情結將成為嘻哈文化的標誌（就像那些嘻哈客喜愛的bling bling閃亮配飾一樣）。這首單曲以及它廣受歡迎的音樂錄影帶在廣播電台及MTV頻道中熱播，為歌手帶來愛迪達高達一百五十萬美元的贊助合約。
關於這筆交易，馬契尼的評論帶點挖苦，「以現在的標準看來覺得有點離奇」（原書註26）。自那時起，饒舌歌手「吹牛老爹」西恩．康柏斯（Sean "P. Diddy" Combs）就成功地將自己的音樂事業轉為巨大的行銷帝國。二○○三年，吹牛老爹的藍焰行銷廣告公司宣布將「建立瞄準創新時尚消費者的品牌」。它的客戶包括凡賽斯（Versace）、百加得酒業、耐吉與足洛客鞋業（Foot Locker）。「娛樂圈與行銷及廣告世界的界限基本上已經消失了。我們創立這個合作單位，來更加強企業與音樂圈之間的關係」，藍焰公司的總裁／首長賈米爾．史賓瑟（Jameel Spencer）這麼說道（原書註27）。「曾經，Run-D.M.C.在無金錢交易的狀況下唱著『卡文．克萊（Calvin Klein）可不是我朋友』是一件很酷的事，但現在嘻哈樂已變成是一種事業了。」（原書註28）
其他的饒舌歌手也紛紛創造了自己的系列產品，然後用自己的歌來打廣告。「傑斯」蕭恩．卡特（Shawn "Jay-Z" Carter）就與戴蒙．戴許（Damon Dash）和「大人物」卡林．柏克（Kareem "Biggs" Burke）共同創立了洛卡服飾（Rocawear），一個反映「都市美學」並提倡「無國界的全球性生活風格」的服裝品牌（原書註29）。洛卡服飾在網站上說道，這三人發現「他們創造文化的能耐遠遠超出音樂的領域。」二○○七年，傑斯將洛卡服飾的品牌所有權以二．○四億美元賣給艾康尼斯品牌集團（Iconix Brand Group）。傑斯仍保有他在公司中的股份，並繼續管理洛卡服飾的行銷、授權與產品開發事宜。
同時，外界企業開始瞄準饒舌歌手，以便進行更積極的置入交易。二○○二年，巴斯達．韻（Busta Rhyme）的一首「給我拿破崙干邑」（Pass the Courvoisier）（與「我的愛迪達」一樣，根據報導是無商業行為涉入的）為這款白蘭地刺激了高達二位數的銷量，一項原訂的行銷計畫還因此取消（原書註30）。同年，HP公司也正爭取一項與Def Jam廠牌的交易，以廠牌旗下藝人能在HP行銷活動中有大量演出機會，來換取HP產品在藝人歌曲中的頻繁露出。二○○四年，西格拉姆透過仲介公司的安排，在派蒂．帕洛（Petey Pablo）膾炙人口的單曲「Freak-A-Leek」中置入了該廠牌的琴酒。二○○五年，麥當勞透過同一間仲介公司，成功地讓饒舌藝人在歌曲中宣傳大麥克漢堡。麥當勞不僅擁有歌詞的最後決定權，根據電台播放率來計算付費的方式，也大大降低了風險。
饒舌樂與嘻哈文化被主流佔用、走向商業化，對某些認同該文化的人來說特別難以接受，尤其因為這些文化表現形式擁有政治抗爭與社會行動的深厚根基。如傑夫．張所言，「饒舌文化曾經有許多不一樣的聲音，但現在整個饒舌圈就像是一種單一的文化，產出的產品就像高果糖的玉米糖漿一樣，不是要用來滋養我們，而是要讓我們更離不開其他產品，就像麥當勞與拿破崙干邑。」（原書註31）
精緻藝術一直以來都是仰賴富人贊助、公家補助或私人捐贈來維持，不過近來，他們也開始找到不透過粗俗的廣告商業化手法，卻仍與廣告及行銷活動合作的方式。某些企業認為那些會進劇院看戲、買精裝書籍的文人，會無法接受那些經典文本因為行銷目的而被竄改。一般來說，劇作家與小說家被認為有更高尚的職守，且百老匯的票價本來就已經高得誇張。即便如此，廣告仍然潛入劇院與文學作品等高等藝術的殿堂，而且比一般人所想像的還更光明正大。
一九九二年，克萊斯勒公司與百老匯熱門戲碼《威爾．羅傑斯歌舞團》（Will Rogers Follies）製作人簽訂了產品置入交易，將「引人注目、運動式的行銷活動帶進了劇場舞台」。克萊斯勒旗下的吉普大切諾基車款（Jeep Grand Cherokee）被寫進人物對話中，由奧斯卡與金球獎得主凱斯．卡拉定（Keith Carradine）詮釋演繹。真正的切諾基與真人大小的齊格飛合音女郎的人形看板就停在劇場大廳外（若空間允許則會擺放在室內），這個劇碼在全國五十家劇場巡迴表演，在每個場地都如此照辦。《華爾街日報》指出「這種合作方式讓超級盃球賽相比之下就像是沒有廣告商贊助一樣。」（原書註32）雖然某些觀眾抱怨宣傳太過火了，但這種高度商業主義的作法並沒有對這齣戲的劇評或商業接收度造成不良影響。《威爾．羅傑斯歌舞團》上演了九百八十一次，並獲得東尼獎十一項提名，贏得六項。這場贊助活動的置入角度是威爾．羅傑斯有著切諾基人[2]的血統。
到了二○○五年，百老匯歌舞劇的產品置入已經演進為相當細緻的行銷計畫。托劇作家尼爾．賽門（Neil Simon）的福，金快活國際酒業公司（Jose Cuervo International）得以在賽門大受好評的劇作《生命的旋律》（Sweet Charity）重新開演之時，讓「葛蘭森特」（Gran Centenario）龍舌蘭酒也被寫進劇本中。金快活的商標被結合在舞台佈景中，同時也印在節目單上作為宣傳。金快活的特調飲料在大廳及落幕後的劇團與影評派對中供應（原書註33）。雖然不如《威爾．羅傑斯歌舞團》成功，《生命的旋律》也上演了三百六十九次，並獲得三項東尼獎提名，包括最佳重映音樂劇、音樂劇類最佳女主角、以及最佳編舞。最後抱回最佳重映音樂劇的獎項。
劇評家與劇迷們基本上都能接受產品置入，甚至還滿喜歡的，只要看起來「自然」。舉例來說，音樂劇《天使之城》（City of Angels）中，原本被安排要放在桌上的一個無商標酒瓶，就很低調地換成一瓶約翰走路黑牌酒。不過，最近某些百老匯的產品置入卻有著極度諷刺的面貌。二○○三年的《悲慘世界》（Les Misérables）布景竟然以告示牌大小來廣告一瓶九十美元的法國派普香檳酒（Piper-Heidsieck）以及將鑽石鑲在十八K黃金中的萬寶龍鋼筆。近來，社區劇場（照理來說應該是由社區來贊助）也開始走向產品置入。據賓州阿爾圖那市（Altoona）社區劇場的執行主管史蒂芬．海爾索（Steven C. Helsel）所言，「現在《貓》劇也開始要在社區劇場上演了，那些破爛的舞台布景具有許多可能性。」（原書註34）這些跨國企業是否願意花錢把它們的商業垃圾結合到社區劇院破爛的舞台布景中尚未可知。但就算是，也不令人訝異。
馮內果（Kurt Vonnegut）在他偉大的美國小說作品《冠軍早餐》（Breakfast of Champions，一九七三年）中，有這麼一段著名的否認聲明：
熟悉這本小說的讀者就知道，這個書名的由來，某種程度上是因為某個小鎮酒吧中熱情的雞尾酒女侍，總在送上馬丁尼時說出這句早餐穀片的標語。馮內果的小說在五○年代美國的文壇作品佔有一席之地，其中處處提到車子（普利茅斯的復仇女神［Plymouth Fury］與別克的薩布赫敞篷車［Buick Le Sabre］）、旅館（假日酒店與魔力神指［Magic Fingers］）、連鎖速食店（漢堡大廚［Burger Chef］與肯德基）。因著直白的幽默與落後的經濟條件，馮內果大肆嘲諷那些有名的品牌、廣告標語以及著作權法，即便當時全美上下都熱衷於這些事物。這個情境與當代文學中置入品牌的狀況可不是同一回事。
二○○一年，珠寶公司寶格麗付費委託著名的英國作家菲．維爾登（Fay Weldon）撰寫一部能凸顯寶格麗產品的小說。《寶格麗關係》（The Bulgari Connection）只限量印刷七百五十份，故事內容與該公司的主要顧客充分相關，並且也只提供給這些菁英階級人士閱讀。原本的交易內容是寶格麗支付一筆未公開金額的報酬，而維爾登則必須在故事中提到寶格麗十多次。據報導指出，維爾登後來寫到不能自已，寶格麗變成劇情的主軸，且被提及的次數至少有三倍之多。其中一段，場景在倫敦的寶格麗商店，一位有錢的大亨買下一條價值一萬八千元英鎊的項鍊給他的妻子。這條項鍊被仔細地描寫為「一件線條柔滑且款式新潮的作品」，上頭以「白金與黃金的線條圍繞著三個古老的錢幣，鑲嵌的底座依著這三塊老舊的薄銅幣不規則的輪廓。」當哈潑柯林斯出版社為了出版這部作品而洽談交易時，寶格麗欣然同意協助該書宣傳。
維爾登向《紐約時報》記者透露，「當他們找上我時，我想，糟了，我的天啊，我是個文學作家。文學作家可不能做這種事，這樣會永遠沾上污名的。但過了一會兒，我突然覺得，管他呢，污名就污名吧。反正我也從來沒得過布克獎（Booker Prize）。」維爾登的經紀人吉爾斯．戈登（Giles Gordon）的興奮之情則更顯於形色了：「現在機會之門已經打開，僅有天可為限。」他告訴《紐約時報》記者，「我已經建議她乾脆在下一本書中提到所有的領導品牌，像迪士尼、李維斯牛仔褲、麥當勞那些，然後我們就一家一家寫信過去說『維爾登小姐在她下一本書中將把貴公司也寫進去，您意下如何？』」（原書註36）這樣的叫賣推銷可不再滑稽好笑。
文學作品近來流行的產品置入方式，是讓書中人物與他們的汽車建立起異常的親密關係。英國都會小說作者卡蘿．馬修斯（Carol Matthews）在她二○○四年的小說《甜蜜刺青》（The Sweetest Taboo）中，就把本來設定給女主角的福斯金龜車改成一輛福特Fiesta，同樣是因為福特提供一筆（又是）不可公開的酬金委託她這麼做。福特接著又再度禮聘馬修斯為它的官網寫上幾則「短篇故事」。以下擷取自其中很典型的一篇：
通俗犯罪驚悚作家詹姆士．派得森（James Patterson）與他筆下喪偶的警探艾利克斯．克洛斯（Alex Cross）似乎也跳上了這班商業列車。例如下面摘錄自他二○○七年作品《克洛斯》（Cross）中的文字：「然後我們在販售賓士的車行停下腳步……珍妮與戴蒙看上的是銀色的CLK500敞篷車，我與阿里則正坐在R350寬敞的前座體驗它舒適的空間感。我心中所想的是要一輛家庭用車，安全、漂亮、轉手價格要好。理性與感性兼具。」一位讀者就曾抱怨本書整章都在拖拖拉拉地講這些東西。克洛斯最後買了R350，而每次只要他坐上這輛車，他的駕駛體驗都被詳細地描述出來。「我喜歡這輛車開起來有力的感覺，還有它雙儀表的氣溫控制，能讓每個人都開心，包括娜娜的媽。」（原書註38）
在這樣的環境潮流之下，那些第一次閱讀《冠軍早餐》的讀者極有可能沒有意會到，當馮內果描寫一位車商斥責底下業務員穿得像殯葬業者時，其實是在極力地嘲諷：「哈利，可能你沒發現，龐蒂克現在已經成為一個迷人又年輕的車款，等著那些想為生活加點刺激（kick，也有翹辮子之意）的人來征服！」（原書註39）現在，小說中的角色很容易就把廣告標語掛在嘴邊。「那些把角色賣給商業贊助商的小說家，就像老師養的寵物一樣。」作家珍．史麥利（Jane Smiley）這麼說。「我們馬上就能發現他們並不只忠於我們。他們說寫作只為取悅我們這些讀者，但事實上……很明顯我們並沒有被排在第一順位。」（原書註40）
史麥利以「老師養的寵物」所做的比喻可謂極有先見之明，因為現在廣告主已經磨拳擦掌地在開發少女小說的市場。《凱西的書》（Cathy's Book: If Found Call (650) 266-8233）這本書的作者是喬丹．魏斯曼（Jordan Weisman）與蘇珊．史都華（Susan Stewart），兩位作者都有行銷背景。為了讓青少年擁有不同以往的互動性閱讀體驗，這本書看起來就像是一本高中學生的手記，裡面有圖畫，也有製作出來的紀念物品。全書不斷出現各種具有不同功能的電話號碼與網站，讓讀者可以致電或連上網站。書中的全頁插畫包括有「臥底女郎」（UnderCover Girl）、「超黑色防水睫毛膏」與「午夜深灰眼影」等。這些都是寶鹼集團化妝品牌封面女郎（Cover Girl）所實際生產的產品。而該公司也與二○○六年出版這本書的永續出版社（Running Press，隸屬柏休斯出版集團［Perseus Books Group］）簽下一個特殊的行銷合作交易。據報導，封面女郎沒有付錢給出版商，也沒有付錢給作者來讓旗下產品被寫進書裡。但寶鹼公司在「做女孩」（Beinggirl.com）這個專為青少女成立的網站中，卻大力推廣此書。該網站的內容主題包括遊戲資訊、青春期錦囊，當然還有化妝技巧指南（原書註41）。
二○○七年，美國康乃狄克州聖心大學（Sacred Heart University）的一位行銷學教授在網路上得意地公佈了他最新的班級學生作品：「利用少女文學來教授行銷」。他就把《凱西的書》視為很好的例子。特別需要說明的是，這位教授承認當他的學生提出「對這群特別容易受影響的族群行銷高單價產品，是否牽涉到倫理議題」的疑慮時，他感到非常訝異。類似的觀點還包括「對單親家庭的父母親所施加的購買壓力」、「擁有商品的同儕壓力」等等。該教授指出，「這是我沒預料到的結果。」（原書註42）看到這些大學生關心他們「目標族群」年輕不成熟以及脆弱的特質，令人心頭振奮，而他們那不具備這層觀點的老師則使人惱怒。但我們又何需期盼那位老師有此等關懷呢？這些學生日後要進入的產業環境，對於會有這種良心譴責的人也極少給予任何獎勵。
消費者團體廣告警報組織持續遊說書評人聯手杯葛《凱西的書》，《紐約時報》與《洛杉磯時報》也發表評論抨擊這種宣傳交易。作者之一的魏斯曼認為，對該書中的討論普遍偏重於產品置入的部分，而不是其他「我們在那本書中所做的創新」。柏休斯出版集團總裁大衛．史丹柏格（David Steinberger）認為這些批評聲浪並未影響銷量，該書的精裝本銷量達到四萬三千本，在許多國家都打進熱門排行榜。不過，當《凱西的書》在二○○八年推出平裝本時，所有與封面女郎有關的產品都被拿掉了。魏斯曼只輕描淡寫地說「我們不認為這種跨界行銷手法還能產生超越精裝本上市時的效益。」（原書註43）
年幼的孩童對於希望能循序建構品牌認知及忠誠度的廣告主來說，是最有利可圖的一群潛在客戶。社會學教授及作家茱莉葉．修何（Juliet B. Schor）就曾提到，「現在美國的一般青少年與年幼的青少年，可說是史上最品牌取向、涉入消費且物質導向的一個世代。」（原書註44）修何引述某些研究結果指出，兒童在十八個月大時就能辨識品牌商標，在兩歲之前就已經能開口說出他想要某個品牌的產品。到了三歲半時，孩童們開始相信品牌能傳遞他的個人特質（例如很酷、很堅強、或很聰明）。在未達學齡之前，有百分之二十五的孩童臥室有電視，並且每天觀看兩小時以上。修何還指出，到達學齡之後，典型的一年級生能說出兩百種不同品牌（原書註45）。
雖然修何也承認有其他因素使然，但他仍將童年商業化的多數責任歸咎在「觸角、影響力與膽子都越來越大的駭人行銷力量」（原書註46）。用以佐證這項說法的例子多到說不完，就舉其中一項好了。二○○七年，《兒童及青少年醫學期刊》（Archives of Pediatrics and Adolescent Medicine）曾發表一項研究，這項研究針對三到五歲的孩童試吃各種食物樣品並蒐集意見回報，結果發現，除了漢堡與薯條之外，如果用麥當勞包裝紙包裹小胡蘿蔔與牛奶，也會被認為「比較好吃」。這項結果與家中有超過一台電視的孩童有最高的相關（原書註47）。
還記得本章一開始提到嬰兒奶瓶上的商標嗎？牙醫估算嬰兒及幼齡兒童使用這種奶瓶喝汽水的次數，比使用一般嬰兒瓶的機會多出四倍以上（原書註48）。這並沒有使得美國兒童牙科學會基金會（American Academy of Pediatric Dentistry）在二○○三年拒收可口可樂的一百萬美元補助金。同年，全國親師協會（National Parent Teacher Association）也並未覺得讓可口可樂佔據一席董事之位有任何不妥。看來還真是有錢能使鬼推磨。
相信許多人都還記得，圖畫書與桌上遊戲是童年必備的回憶。家長與其他照顧者唸故事書及陪孩童一起玩遊戲，能提供陪伴、寓教於樂、並協助孩子社會化，親朋好友也能不時地加入。然而，廣告主正把消費變成遊戲的主要目的，摧毀了這些闔家的歡樂時刻。
適逢二○○五年節慶時分，哈潑柯林斯出版社與第五大道賽克斯百貨）合作出一本《最好是喀什米爾》（Cashmere If You Can）的童書。根據《紐約時報》報導，這本內含大量圖畫的童書，敘述的是主人翁哇哇喝哈（Wawa Hohot）與她家中的蒙古喀什米爾羊的不幸遭遇，也就是露宿在位於曼哈頓中心地區的賽克斯百貨頂樓。這本書在宣傳中提到：「當書中角色鮮明的主人翁爬上紐約市中心的賽克斯旗艦店屋頂，也就等於置身時尚的尖端，高級的狂歡驚喜接踵而至。」書中提到如羅伯特．卡瓦列（Roberto Cavalli）、喬治．亞曼尼（Giorgio Armani）與保羅．高第耶（Paul Gaultier）等知名設計師，為幼童及他們熱愛購物的媽媽培養時尚嗅覺。《最好是喀什米爾》一書的成功，引起哈潑柯林斯（隸屬於新聞集團）的興趣，「可以多多進行這樣的合作」（原書註49）。
負責哈潑童書出版社的蘇珊．凱茲（Susan Katz）認為，她並不擔心這種針對年輕讀者進行的童書商業置入會引起什麼反彈。她這麼說道，「如果你去看看網站、一般媒體或電視，就會發現那些十來歲青少年居住的世界充滿著各種商業贊助或廣告。」藍色麥肯錫（MacKenzie Blue）是哈潑出版社旗下為八到十二歲女童設計的童書系列，裡面計畫大量出現品牌的置入廣告。該叢書系列的作者之一，蒂娜．威爾斯（Tina Wells），剛好也是嗡行銷集團（Buzz Marketing Group）主要執行人員。威爾斯說，她不會嘗試去改變麥肯錫對Converse的熱愛，不管Converse有沒有興趣談合作，都不會有所影響。不過，她又接著說，「或許可以設計其他的角色來做耐吉女孩。」（原書註50）
對於那些希望自己的孩子多學點算數而不是了解時尚的家長來說，廣告主也贊助了一系列針對四到八歲孩童設計的「學習叢書」。其中包括像這樣的書：《史奇托彩虹糖數學題》、《好時巧克力加法書》、《M&M品牌算數書》、《扭扭糖分數教室》、以及《家樂氏水果圈的好玩數數書》。其中，《奧力歐餅乾數數書》的宣傳文字是這麼寫的：「孩子們看到這些奧力歐餅乾被浸泡、捏碎或一個個疊起來時，會興奮地跟著從十開始倒數……直到全部的餅乾都被吃光光！」奧力歐餅乾基本上在書中每一頁都有出現（原書註51）。即便美國的兒童肥胖現象已受到越來越多的關注，但像這樣的書在亞馬遜網站上比比皆是。家長們花錢買下的是一種能向孩子推銷糖果與餅乾的特權。我們不難想像，就算是用健康的食物也能讓孩子有趣地學習數學概念；或是教孩子計算藍莓與胡蘿蔔中的卡路里；或用百分比的概念，在孩子心中建立起一個營養金字塔。這類的入門讀本或許一樣會受到孩子歡迎，但好時或火星巧克力（Mars）可就不會投入贊助了。
那些附有歷史故事的傳統家庭桌上遊戲（board games），也開始屈服於廣告勢力了。二○○六年，孩之寶公司為它的經典遊戲人生遊戲（Game of Life）發行了新的「人生轉折版」。這個遊戲源於一八六○年，由米爾頓．布萊利（Milton Bradley）設計發行。在這個新版本中，玩家以Visa信用卡而不是遊戲紙幣來進行遊戲。由於可預見將有家長或孩童權益擁護人士對此提出批評，Visa還為此遊戲附上一份財務管理手冊。即便如此，還是不難想像這些幼年的玩家將信用消費視為自然，並發展出對Visa的品牌忠誠。
同一年間，派克兄弟（孩之寶的旗下事業）發行了一款大富翁的「此時此地」版本。該公司宣稱大富翁是自一九三五年授權發行以來，在全球被超過十億人口玩過的遊戲。（諷刺的是，大富翁據說是根據另一個叫大地主的遊戲架構所改編，大地主最初是在英國由伊莉莎白．馬姬［Elizabeth Magie］發表問世。馬姬是英國貴格派的政治運動家，當時設計這個遊戲是為了讓玩家明白，壟斷的市場終將使多數人破產，而那些多到無法計數的財富則被少數的個人所擁有。）「此時此地」版大富翁的新籌碼包括豐田普銳斯汽車（Toyota Prius）、New Balance鞋款、麥當勞薯條、以及RAZR行動電話耳機組（被置換的原版物品為舊鞋、縫紉用頂針、蘇格蘭犬、與帽子）。新的地標包括納什維爾的大奧普里表演廳以及明尼亞波里斯市的美國購物中心。就像人生遊戲一樣，最近多數的新版大富翁都以Visa取代遊戲紙幣（原書註52）。這兩個遊戲的經典版本，當然一直都是順應著資本的邏輯在進行（雖然有些批評認為，要在人生遊戲中成功，運氣可比膽識重要）。但將求勝的過程與結果都加以品牌化，就又是另一個廣告侵入的例證了。
根據英國電影文化學者約翰．貝爾登（John Belton）所述，一九二九到一九四九年間大約有八到九千萬名美國人（也就是幾乎囊括當時所有從六到六十歲的人口），每周都進戲院看電影（原書註53）。雖然多數經典大片並不是針對兒童而拍，但它們因符合電影製作法案（Motion Picture Production Code）[3]的規定，而被認定適合闔家觀賞。某些影星（如雪莉．鄧波［Shirley Temple〕與米奇．朗尼［Mickey Rooney〕）和特定電影類型（動物故事與西部電影）在年輕觀眾群中特別受到歡迎，而日場電影及售價又讓他們更容易親近。電視部分，兒童節目一直都相當熱門。的確，某些早期的兒童電視節目橫跨歲月歷久不衰。例如一九五○年代中期開播的《袋鼠船長》（Captain Kangaroo）就播映長達二十九季之久（一九五五～一九八四年），而六○年代晚期開播的《羅傑先生的鄰居》（Mister Rogers' Neighborhood）則總共播出了三十三季（一九六八～二○○一年）。雖然現在的我們或許會覺得不可置信，但兒童電影與電視劇集並非一定包含產品置入。反觀現在，兒童媒體與商業產品幾乎是無可避免地相互交纏。
迪士尼是最先將電影與玩具結合在一起的公司之一。由於成功地結合了媒體與商品的消費，迪士尼動畫一直以來都是等於是一個「文化市場」，也是各種商品的跳板，這些商品包括錄影帶、DVD、原聲帶、服飾、家具、絨毛玩偶、速食、以及主題樂園設施等。亨利．吉羅斯在《憤怒的米老鼠》（The Mouse That Roared，一九九九年）書中提到：「迪士尼為兒童建立的充滿歡樂與純真的文化，是娛樂、宣傳、愉悅與消費交互之下的結果。」（原書註54）
珍奈．瓦絲柯曾以迪士尼的第三十五部動畫《大力士》為例，來進行「迪士尼綜效」的研究分析。早在一九九七年六月該片上映之前，電影的宣傳與商品授權就已啟動。預告片隨著迪士尼當時其他的院線熱映電影進行放映，例如在一九九六年改編重拍的《一○一忠狗》（101 Dalmatians），或是附在同年聖誕節推出的《玩具總動員》（Toy Story）錄影帶影片中。到了一九九七年二月，也就是《大力士》上檔前五個月，一個真的大力士開始在全美二十個城市大型購物中心進行巡迴展示活動，而一九九九年則有一個冰上大力士巡迴演出開演。將近有一百個製造商獲得大力士產品授權，總計生產六千到七千種以大力士為主題的商品。這部動畫片與周邊產品透過ABC電視台、迪士尼頻道、迪士尼商店與型錄、以及迪士尼網站上大力地宣傳。商業產品置入的部分則包括麥當勞、雀巢、桂格燕麥與通用汽車等品牌。「雖然這部片並不如迪士尼原先預期地成為賣座大片或引起周邊商品熱銷，」瓦斯科提到，「片中的主角仍被歸為迪士尼『經典角色』，並持續透過該公司的不同媒體平台進行推廣。」（原書註55）
將經典角色「包裝」進產品系列，後來被證實成為迪士尼集團最賺錢的事業線之一。二○○一年，八個迪士尼動畫中的女主角被組合在一起，發展成「公主系列」。《綜藝雜誌》（Variety）提到這個系列是一個「透過精巧的設計，要用小女孩們小小心靈中最嚮往的夢幻商品來妝點她們的跨國行銷機器。」（原書註56）最初的公主人選包括白雪公主、灰姑娘、睡美人、茉莉公主（來自《阿拉丁神燈》）、貝兒（來自《美女與野獸》）、與小美人魚。隨後很快又加上了寶嘉康蒂（來自《風中奇緣》）與花木蘭，當然在二○○九年，迪士尼筆下的第一位非裔公主蒂安娜（來自《公主與青蛙》）也加入了這些姊姊的行列。目前總計約有兩萬五千種不同的公主玩偶、貼紙本、睡衣、睡袋、牙刷、梳妝台、數位相機、手機與多層次的任天堂遊戲。據報導，這些迪士尼商品的全球銷量從二○○一年的三億美元，已一路躍升至二○○六年的三十億美元。（原書註57）
要將迪士尼的女主人翁們包裝成現代的公主，就得先把她們從各自的故事情節中抽離出來。值得一提的是，這些故事通常都充滿嚴峻的挑戰，典型的迪士尼主人翁就是克服這些困難後獲得成功：灰姑娘被淒苦地奴役、貝兒的家庭暴力、茉莉公主的家國可能解體、睡美人則一直擔心自己被殺害（更別提那些在《花木蘭》與《風中奇緣》中的性別歧視、種族歧視、集體屠殺與戰爭）。這些公主中只有一人有母親，而她們的父親則不是極為專制就是毫無用處（這樣看來實在不太合理，畢竟年輕女孩的父母親是最主要掏錢出來購買商品的人）。然而，衣著襤褸的孤兒可沒法刺激服裝與飾品的銷售，只有頭戴皇冠腳穿玻璃鞋的公主才辦得到。有一位母親曾帶她年輕的女兒去欣賞《灰姑娘》的真人表演，報導指出，這個孩子在發現灰姑娘大半時候都是個僕人後，哭個不停。即便這些作為的功過好壞還有許多爭議未決的部分，對迪士尼的故事與道德討論就先講到這裡了。
首次開播於一九六九年的《芝麻街》（Sesame Street），是目前電視史上最長壽的兒童節目。這個節目是由非營利的芝麻街工作室（之前叫作兒童電視工作室）所製作，在PBS公共電視網播出。雖然廣受孩童歡迎、媒體評價高、家長也相當認可，但還是必須說明，《芝麻街》從一開始就是與商品結合的。節目中毛茸茸的布偶，用瓦絲科的話來說，一直都是「適合成為媒體商品的」（toyetic），而他們的形象也創造了無數的娃娃、玩偶、背包、餐盒、床單、甚至是玩具棋組的銷量。一九九六年在聖誕節購物季上市的限量「爆笑艾摩」[4]玩偶曾經掀起搶購熱潮。二○一二年二月，用Google搜尋「芝麻街商品」可得到三十八萬兩千個結果。
現今兒童節目商品化的主要玩家之一，是尼克國際兒童頻道（Nickelodeon）。它在一九七九年由維康集團所創立，在一九九○年代曾推出像《小藍狗》（Blue's Clues）與《小兵兵》（Rugrats）等大受歡迎的代表作。二○○六年，尼克頻道成功地推出了幾部打入十大兒童重複收看卡通排名的作品，包括知名的《海綿寶寶》（SpongeBob SquarePants）與《愛探險的朵拉》（Dora the Explorer）。這兩部作品為尼克頻道帶來超過百萬美元的廣告收入，但與周邊商品的表現來說可差遠了：光是二○○六年，周邊商品的收益就有四十五億美元。而尼克頻道另兩部受歡迎的節目《嘿，阿諾德》（Hey Arnold!）與《趣怪守護仙》（The Fairly OddParents）的銷量預測就沒那麼樂觀了。根據尼克頻道當時的總裁賽瑪．扎哈米（Cyma Zarghami）所言，它們「是多年來收視率長紅的卡通節目，但我們卻連一件T恤都賣不出去。」（原書註58）（《嘿，阿諾德》的播放生涯從一九九六年到二○○四年為止，而《趣怪守護仙》在二○○六年則「一度中斷」。）二○○六年一篇《紐約時報》報導指出，尼克頻道正因兒童節目市場愈趨競爭而「對迪士尼小心提防」（原書註59）。媒體分析家麥可．奈生森（Michael Nathanson）就認為，尼克頻道需要推出更多熱門作品，「才能吸引更多的廣告主，並創造消費者商品。」（原書註60）
迪士尼對兒童電視台的威脅，很大部分是來自二○○六年引爆流行熱潮的兩部作品：電視電影《歌舞青春》與電視影集《孟漢娜》。《歌舞青春》是由迪士尼頻道原著電影公司（Disney Channel Original Movies, DCOM）所製作，被視為是現代版的《羅密歐與茱麗葉》（Romeo and Juliet）。它在二○○六年一月首次播映，創下七百七十萬人的收視紀錄。它的原聲帶成為當年的暢銷專輯之一，並榮獲美國唱片協會認定達到四白金銷售額。這部電影後來演變為一系列的活動，包括巡迴演唱會、舞台劇與冰上表演，還有書籍、雜誌與電動遊戲。《歌舞青春2》在二○○七年八月播出，《歌舞青春3：畢業季》則是二○○八年十月。授權的商品包括背包、書籤與三角旗、睡衣及枕頭。某些網站將「派對用品」列為最熱門的類別，就是為了搭上年輕女孩舉辦主題派對這個逐漸壯大的產業趨勢。這類鼓吹其實是一種利用同儕影響所進行的行銷策略。
迪士尼頻道在二○○六年三月進行《孟漢娜》首播。這部影集是講述一個「平凡」的高中女孩，其實暗地裡有著第二個身分，她是流行歌手，也是青少年的偶像。這位女孩由麥莉．希拉飾演（她的父親是知名鄉村歌手比利．雷．希拉［Billy Ray Cyrus］）。可預見的是，麥莉．希拉後來也成為一位真正的明星，CD、DVD與巡迴演出都在二○○七年浩浩蕩蕩推出。她的六十九場巡迴演出場場爆滿，尤其特別受到年輕女孩歡迎，門票在短時間內銷售一空。甚至在eBay上有許多轉手賣出的門票，售價都是票面價值的好幾倍。甚至傳出一則醜聞，一位母親為了替女兒搶到孟漢娜的演唱會優惠套票，謊稱自己的丈夫在伊拉克為國捐軀。
二○○八年，迪士尼打鐵趁熱又推出了演唱會實況的3D電影《孟漢娜3D立體演唱會》。這部電影在宣傳期間，持續強調迪士尼推出這部電影是希望讓所有粉絲都能看到孟漢娜的表演，尤其是那些搶不到票，或負擔不起演唱會票價的人。堪薩斯州威奇托市的一個戲院發言人是這麼說的（其他許多戲院也都持同樣看法）：「除了讓當時向隅的粉絲能親眼看到表演之外，這部電影本身也是一個創舉：它使用數位杜比3D科技，觀眾將覺得自己真的置身在人群之中。」（原書註61）不過，其中也有一些曲折。《孟漢娜3D立體演唱會》原訂只會上映一周（二○○八年二月一到七日），並只在六百八十三家戲院上映（迪士尼的《神鬼奇航3：世界的盡頭》［Pirates of the Caribean: At World's End）在四千三百六十二家戲院展開首映，而華納的《蜘蛛人3》［Spiderman 3］則是四千兩百五十三家）。即便是十三歲以下的孩童，日場票價也要十五美元。迪士尼發言人則不願對限時上映以及之後是否有DVD發行計畫多做解釋（雖然兩者的答案都是顯而易見的）。關於某女童軍團成員無法買齊門票一起觀影的故事還被廣為報導。一位記者在報導中寫道：「某些家長擔心他們的孩子又會再度失望。」（原書註62）
放心放心。距離電影首映的幾天之前，迪士尼就宣布將與沃爾瑪攜手，用親民的價格來販售孟漢娜商品。全國七百五十家沃爾瑪超市設立了「孟漢娜專區」，包括一百四十樣特製商品，有服裝、鞋子、手提包、化妝品、床飾、家飾、遊戲、音樂、還有金色的假髮。這個新的商品線是設計給「喜歡穿著時尚便裝、帶點運動風格的十來歲青少年，還有同系列的配飾與室內裝飾品。」（原書註63）沃爾瑪的行銷副總珍奈．芭瑞絲（Janet Bareis）則是不斷以容易入手的角度來切入：「演唱會的門票真的非常難買到，而且要價高昂。我們現在在做的就是提供更多機會。」沃爾瑪的授權商品主要針對（但並非僅針對）六到十四歲的青少女這個「行銷甜蜜點」來進行。芭瑞絲眉飛色舞地說：「我們還看到四歲的小女孩在店裡跳起舞來，就是想要孟漢娜的商品。」（原書註64）
由於多數粉絲可能只看過演唱會與電影的其中一項，買到孟漢娜商品這件事本身就成為一項重要事件。迪士尼與沃爾瑪在宣傳期推出少女主題派對，鼓勵他們與朋友「分享自己的孟漢娜經驗」。「超級派對錦囊」，裡面包括有孟漢娜邀請函、餐具、汽球、刺青貼紙、蛋糕裝飾品、感謝卡等商品，一份要價兩百五十美元（《歌舞青春》的同類商品也是）。其他像是孟漢娜的手機造型糖果盒、隨身鏡、指甲油、魅力手環、麥克風、吉他、鈴鼓、庭院告示牌、粉紅羽毛圍巾等商品，則沒有包括在內。
《孟漢娜3D立體演唱會》在上映首周帶來三千一百三十萬美元的票房收入，創下在超級盃賽事周末影片首映的最佳成績。迪士尼隨即宣布將再延長一周放映期（並承認原本與戲院經營者就有此默契）。評論界認為，先前的限時上映是「行銷課本中最老的手法之一」，而且「對此招數沒人比迪士尼更在行了」。美聯社的傑洛米．海隆（Jeremy Herron）則提出疑問：「家長們真的有笨到急著讓孩子進戲院看電影嗎？還是這也只是迪士尼的行銷手法之一？」（原書註65）以上兩種情況，當然有可能是同時發生（見本書第三章）。不過迪士尼堅稱並非為了創造需求才刻意限量。當華特迪士尼電影集團總裁馬克．佐拉第（Mark Zoradi）接受訪問時，他的口吻殘忍，聽起來就像迪士尼影片中的反派角色一樣：「若真的要限量販售，我們原本的發行量可以再更少。」（原書註66）在《孟漢娜3D立體演唱會》上映第二周之後，光是整體票房，就創下五千八百萬美元的佳績。在IMDb網站上，有八千兩百七十五位用戶為它評分，它的平均分數僅有二．七（滿分為十），有百分之五十二．四的用戶只給了一分（原書註67）。迪士尼頻道後來又在二○○八年七月二十六日，透過全球有線電視網中進行電視首播，吸引五百八十萬個觀眾收看（原書註68）。
許多企業雇用行銷公司來獲取年輕女孩的購物習慣與相關資訊，女孩情報局（Girls Intelligence Agency, GIA）就是這樣的公司，而迪士尼也是它的客戶之一。GIA最著名的產品就是「神祕箱睡衣派對」，該公司用它來推廣新產品，並進行研究。GIA招募年輕女孩以臥底幹員的身分為它工作，主要工作內容就是舉辦睡衣派對。在派對中，他們將打開神祕箱，裡面有主打幼齡青少女市場的電影及電視節目預告片、品牌T恤與化妝品樣品等。GIA從上千個睡衣派對中蒐集女孩的反應，然後將結果呈報給諸如迪士尼、福斯電視台與露得清等客戶（原書註69）。
GIA這種侵略性的行銷手法以及明顯的軍事管理方式（更別說那些揮之不去的挑逗話術）令人不安，從他網站中的用語可見一斑：
對GIA而言，這些未成年的小小女主人既是行銷調查員，也是廣告主的臥底。她們邀請來的客人則變成是商品，客人的喜好與期望都被賣給廣告主，也被廣告主所形塑。如修何所言，像GIA這種行銷機構，告訴孩童要「把她們的朋友視為是可利用的肥羊，可以靠著她們賺到金錢或產品，」最後常導致友誼的崩毀。（原書註71）哲治貝克兒童研究中心（Judge Baker Children's Center）的心理學家蘇珊．林（Susan Linn）則表示：「在這樣的價值系統中，孩子失去的將是創意、分享、仁善、利他主義、與同情心。」（原書註72）簡而言之，這些幹員的目標不是與朋友分享自己的玩具，而是想辦法讓她們自己也買一個。
當使用電腦的孩童年齡越來越低，企業便開始利用網站開發能與真實的玩具與玩偶相結合的產品。其中最受歡迎的是美泰爾公司的芭比網站、迪士尼的企鵝俱樂部（Club Penguin）、以及孩之寶的小寵物店（Littlest Pet Shop）（原書註73）。其中最成功的一項非網娃（Webkinz）莫屬，它是一種小型填充玩偶商品，由加拿大私有企業甘斯（Ganz）玩具禮品公司所研發。網娃針對六到十三歲的孩子所設計，每一個小小玩偶上都附有密碼，能在登入網娃網站後，建立一個該玩偶的電腦動畫版本。這些購買網娃玩偶的孩子還能獲得網娃幣，一種用來為他們的寵物買食物、家具、衣服與配件的虛擬貨幣。對虛擬寵物的關愛與供給能讓寵物快樂又健康，於是孩子們有強烈的動機想頻繁地造訪網站。購買實體網娃、花時間玩遊戲、參加謎題問答等，這些都能讓玩家獲得更多的網娃幣來寵愛自己的虛擬寵物。每個帳號時限一年，所以如果孩子們在一年後想要繼續與虛擬寵物互動，就必須再買一個新的實體娃娃（單價約十二美元）。在二○○七年，總共有五十一種網娃與二十九種小網娃（Lil'kinz）可供蒐集，甘斯公司共賣出超過兩百萬個娃娃。網娃網站光是在二○○七年十一月，就吸引了七百三十萬個不同的用戶進行使用（原書註74）。
倫敦政經學院媒體與傳播系的教授索妮亞．李文斯頓博士（Sonia Livingstone）曾對此提出警告，認為這樣的虛擬休閒活動將有可能損孩子的想像力發展：「在教育理論中清楚提到，孩子從需要投注想像力的遊戲獲得的好處，將遠超於那些已提供所有素材而沒有想像空間的遊戲。」（原書註75）就像神祕箱睡衣派對一樣，遊戲的重心變成是要獲得某樣東西。而就像其他的虛擬遊戲一樣，網娃也讓孩子預備好，要加入那些以商業主義及消費為基礎的線上「社群」。
古諺有云，通往地獄之路往往是由善意鋪成。即便這樣，也無法為「資訊超級公路」開脫，在大多數情況中，資訊發展最後都變成是一種薪資戰爭。然而，如本書第二章所述，新傳播科技總是聲稱將帶來多元性、促進民主性。新媒體被宣傳包裝成比舊有媒體更創新、更多互動、更便利、並更有創意。回想一下，早在網際網路出現多年之前，民用無線頻段與電影也曾被高唱成媒體民主的先鋒。然而，既有的經濟與政治勢力卻無可避免地摧毀著這些可能性。於是，就像肯．波耶切（Ken Boettcher）在報導中曾經說的，對許多「真正的傳播系所學生來說，新媒體的商業化不過就像是其他舊有傳播工具一樣，不至於太過驚訝。」（原書註76）我們接下來要討論的，是那些被廣告侵入所汙染的網路版圖，包括搜尋引擎、行動通訊、社群網站、以及虛擬世界。這些產品及服務都不可避免地牽扯到商業利益，並且只能任憑這些掌控著它們經濟、社會與政治發展性的商業利益所主導。
搜尋引擎起初在九○年代早期被發展出來，讓網路使用者主要透過關鍵字與連結，就能瀏覽成千上萬的網頁。有幾個複雜精密的系統在二○○○年初期被廣泛地使用，包括Yahoo!、Google，以及由美國線上與微軟所發展的搜尋引擎。廣告主很快就發現，利用搜尋引擎來「引導」消費者造訪自家產品的網站極有商機（或者乾脆使用更侵略性的方式，直接以彈跳式廣告來強迫消費者投以目光，因為若不清除廣告畫面，就無法如常使用電腦。）二○一一年，Google是美國最多人使用的搜尋引擎，有超過八成的網路搜尋都是透過Google來完成（原書註77）。Yahoo!、微軟的Bing、Ask與美國線上，都無法與Google的搜尋量相提並論。因為有為數最多的搜尋量，透過Google連到搜尋頁廣告的消費者數量也就最多。Google的關鍵字工具AdWords與AdSense服務，讓廣告主能依據關鍵字及網站的搜尋邏輯，瞄準到最關鍵的目標族群。二○一一年該公司整體廣告收入達到將近三百八十億美元（原書註78）。
廣告主對於影響網路搜尋結果所扮演的角色，很快就開始引發爭議。《消費者報告》（Consumer Reports）曾言：
二○○一年，廣告警報組織向FTC提出控告，認為多數的熱門搜尋引擎網站對於廣告主如何影響搜尋結果（付費求置入）都未提出清楚的說明，其中更少有人解釋這些公司是透過何種付費機制來增加自家網站被搜尋到的機會（付費以求含括在內）。「如果不清楚說明那些廣告是廣告，」這樣的「隱瞞將有可能誤導搜尋引擎使用者，讓他們相信所搜尋到的結果是完全根據相關性，而不是落入商業行銷計謀。」（原書註80）
一年後，FTC提出回應：「對於您本次的申訴，消費者保護局官員經過仔細審查後，已決定不建議本委員會對搜尋引擎業者採取正式的行動。」不過，FTC「鼓勵」企業應考慮幾項關於充分公開的「建議」。FTC提出的建議包括以下：付費的搜尋結果應與無付費的結果有著清楚且明顯的區隔呈現；付費含括的運作應該被清楚且明顯地解釋與公開；在搜尋結果中不應呈現任何可能誤導消費者的陳述內容（原書註81）。
後來，在二○○三年，消費者報告網路監察計畫（Consumer Reports WebWatch）進行了一項調查研究，發現美國熱門搜尋引擎的多數使用者仍然無法辨別商業搜尋結果與「純粹」、「運算性」搜尋結果的差別。各家業者因應FTC建議的公開方式也大有不同。就連該調查中本身從事資訊行業的測試員，也認為各搜尋引擎所呈現的公開與透明化方式，讓人感到困惑與混淆（原書註82）。在二○○五年的一項後續研究中，研究者提到：「雖然許多網站都做了更動，網路監察計畫仍發現有一半的網站依然如舊，而三分之一的網站改得更糟，在十五個網站中只有三個有改善。觀察的主要範圍包括公開聲明的標語是否明顯，以及公開聲明內容是否清楚易懂。」（原書註83）對於這些線上廣告可議的作法，FTC採取的態度就像對電視節目產品置入一樣，都不插手干預。於是等於留下主要的幾個搜尋引擎服務商，彼此爭食這塊市場大餅。
他們確實也爭得不可開交。Google在二○○六年買下YouTube，並宣布將在二○○七年開放廣告主使用YouTube上的影音資料。同一年間，微軟成功阻撓了Google以三十一億美元標下雙擊網路廣告公司（DoubleClick）的標案。同樣地，在二○○八年Google也做好萬全準備要拖延微軟以四百五十億美元收購Yahoo!的計畫，最好能使它發生些變數。同時，所有搜尋引擎起家的第一筆生意，也就是將用戶賣給廣告主的方式，正飛快演進著。利用使用者自創內容來進行廣告的作法，越來越普遍繁盛。例如在二○○八年，Google就開始與1-800網路花店進行合作，網路花禮市場在二○○七年創下二十億美元的銷售成績，因此被視為是極有發展潛力的產業（原書註84）。這兩家公司攜手推出的第一項活動是「嫁給我，好嗎？」競賽，邀請濃情蜜意的使用者將自己的求婚影片上傳到一個特設的YouTube頻道，優勝者將能在桑德斯度假村（Sandals Resorts）舉辦婚禮，並由美國航空提供來回機票，以及獲得網路珠寶商藍色尼羅河（Blue Nile）贊助的訂婚戒指（原書註85）。
行動電話從一種奇特而昂貴的小玩意兒（適合股票經紀人與間諜使用），變成無處不在的配件（普羅大眾都離不開身），其中轉變的速度快到令人吃驚。跟據CTIA無線通訊協會的資料，一九八七年，美國的行動電話用戶有一百二十三萬八百五十五人，相當於全國人口的百分之二。二○○七年，用戶數量暴增至兩億五千萬人，將近全國人口的百分之八十三（原書註86）。到了二○一一年六月，美國全境的無線通訊使用者達到三．二四億人，相當於是百分之一百零二的人口（原書註87）。全球的手機使用人數在二○一二年一月達到六十億，相當於人手一支（原書註88）。現在的手機被當作多功能電腦來使用的機會，比當成電話還多。手機可以是遊戲機、相機、電子郵件系統，用來傳訊息、吸收娛樂與商業資訊、或作交易。根據麻省理工學院合作聯盟一位研究人員的觀察：「手機已經變成像是測試各種科技匯流極限的實驗室，或者有人會說更像是收容所一樣。」（原書註89）
手機除了被設計來提供便利與連結性，並引發許多意想不到的結果之外，它也為廣告主提供了親近性所帶來的新商機，也就是一天二十四小時，隨時都能接觸到消費者。手機廣告市場在二○一○到二○一一年間成長了一倍，達到二十一億美元，而其中有百分之七十七都是由Google賺取（原書註90）。早在二○○七年一月，Google內部人員就曾預測手機服務「在未來將會完全免費且由廣告商贊助」（原書註91）。讓人想起另一句古諺，天下沒有白吃的午餐。
二○○三年，美國民眾嚷嚷著要把他們的電話號碼加進一個全國性的「請勿撥打」的電話列表，這是一個登記制的名單，電話行銷人員被禁止撥打名單上的電話。這個名單原訂在五年後施效，不過此一計畫在二○○八年延長了期限，以「避免引起百萬名憤怒的選民群起暴動」（登記在列的共有一億五千萬個電話號碼）（原書註92）。不過諷刺的是，同樣在這五年間，許多美國民眾卻透過手機與網路讓自己更容易被廣告主找到（原書註93）。二○○七年，大型網路公司開始為行動電話打造量身訂做的廣告網絡。Google宣布它將開始販賣可在手機上點閱的網頁廣告（手機的AdSense服務），而Yahoo!與美國線上也推出了類似的方案。微軟與電信業者斯普林特合作，斯普林特的用戶將可在手機上透過微軟的服務進行網路搜尋。《紐約時報》指出，「用戶可以選擇讓斯普林特自動追蹤他們的所在地，於是當用戶想尋找當地相關資訊時，就無須鍵入地點。」（原書註94）
二○○七年九月，一家叫普汀媒體（Pudding Media）的公司宣布將推出一項新的免費長途電話服務，但用戶必須同意對話內容被錄音，並且在電腦螢幕上出現與對話內容相關的廣告。舉例來說，當用戶在對話中談到電影，在對話進行的同時，他的電腦畫面可能就會出現新上檔影片的影評與廣告資訊。普汀的做法是透過電子郵件傳送，或是出現在通話雙方的手機畫面中。結果事態有了非常歐威爾式[5]的發展。普汀媒體的執行長艾瑞爾．梅洛斯（Ariel Maislos）發現，這些廣告經常能影響對話的內容與主題。「談話內容真的會隨著螢幕上的廣告而改變」，他說道。「我們這種影響對話的能耐真的是很了不起。」（原書註95）由於隱私的疑慮，普汀最後還是在二○一○年結束了這項服務。
就像手機一樣，社群網站也是一種中介的溝通工具，能為用戶帶來社群的人際親密感，不過也同樣隨即被廣告入侵。Myspace與臉書等網站提供一個具互動性且由用戶自己提交資訊的網絡，其中包括有朋友、個人資料、部落格、群組、照片、音樂與影片等資訊。二○○七年，全球社群網站的廣告收入曾被預測將達到十二億美元，而二○○八年將達到十九億（原書註96）。新聞集團在二○○五年買下的Myspace，在二○○七年曾是業界最大的社群網站，每個月有一．一億名用戶頻繁使用。Myspace與臉書的使用者都「無須付費」，這兩個網站的收入從廣告得來，包括橫幅廣告以及商業贊助的群組。到了二○○九年，臉書成為最大的社群網站，而Myspace的用戶則迅速遞減。時至二○一二年，已有上億名用戶在使用臉書。在二○一一年，它的廣告與虛擬商品銷售額達到三十七億一千萬美元，創造了十億美元的利潤（原書註97）。
用戶在社群網站上建立一套包含照片及個人興趣的資料、交換私人與公開的訊息、並且加入朋友群組。這些詳細的檔案資料只能被同網站的使用者或獲准同意的友人看到。二○○六年，一項學生監督公司（Student Monitor）進行的研究發現，臉書是大學生心目中最「潮」排行榜的第二名，與啤酒及性齊名，僅輸給位居第一名的iPod（原書註98）（學生監督團體是一間位於紐澤西的有限責任公司，專長是進行與大學生市場有關的研究）。然而事實證明，線上社群所提供親密與隱私的幻覺也僅止於此。例如以下這個標題就說明得很清楚。二○○七年十一月七日，《賓州州立大學城中央每日時報》曾有過這麼一篇報導：「臉書對廣告主打開大門：企業將可根據用戶及友人的行為找到目標族群」。臉書使用者立刻群起抗議。一個月後，十二月六日的《中央每日時報》報導指出，「臉書回歸原樣：用戶可選擇不展示有助比對廣告特性的網路行為」。
虛擬世界是一種利用電腦模擬的環境，使用者可以以虛擬化身（網路轉換的自我）的形式「居住」其中。在虛擬世界中，這些虛擬化身可以與其他的虛擬世界居民互動，並且用虛擬貨幣來換取物品或服務。這些虛擬貨幣有時還能轉換為實體世界的所得。或許以上描述聽來有點耳熟，那是因為稍早我們討論的孩童虛擬遊戲就是這類網站的兒童版本。這兩者最主要的差異在於，成年使用者喜歡操弄更華麗別致的自我分身，而不是與早熟的企鵝朋友玩玩就能滿足。虛擬世界將聊天室、電動遊戲和線上商城，與YouTube、Myspace與臉書等使用者自創內容的網站連結在一起。大部分的虛擬世界都容許居民以多個身分在一個每天二十四小時都能連上並且使用的線上世界進行互動。於是，就像搜尋引擎、行動電話與社交網站一樣，虛擬世界也讓廣告主極度地感興趣。
《財富雜誌》編輯李察．西克羅（Richard Siklos）曾言：
第二人生（Second Life）是最受歡迎的虛擬世界之一。光是在二○○七年十月，就有五十七．三萬使用者造訪網站。根據西克羅所言，第二人生很快就成為企業行銷部門用來測試水溫的3D市場，包括新力博德曼音樂娛樂部、昇陽電腦、日產汽車（Nissan）、愛迪達／銳跑、豐田汽車與喜達屋旅館（Starwood Hotel）等都曾參與其中。「像銳跑、耐吉、亞馬遜與美國服飾（American Apparel）等零售商都在第二人生中設立虛擬商店來販賣實體商品的虛擬版本。上周，昇陽還有一個新的商品展示館開幕，而IBM的校友還舉辦了一場虛擬世界聚會。」（原書註100）
不久前，企業開始想發展自己獨有的虛擬世界。一項叫作there.com的服務（由馬肯那科技公司負責營運）就讓廣告主能選擇在該網站上創建自己的島嶼。造訪可口可樂島嶼「CC城」的訪客，能創立自己的虛擬化身，在可口可樂餐廳裡跳舞，並且利用從（真實的）可口可樂瓶蓋中獲得的點數，來購買虛擬世界中的服裝與配件。在二○○七年，最熱門的獎品是像虛擬的露臺擺設、沙發及檯燈等數位小玩意兒。「為虛擬世界創造妥善的用途需要一點創意」，馬肯那執行長麥可．威爾遜（Michael Wilson）這麼說，畢竟當虛擬化身大口喝著可樂時，玩家可什麼都沒喝到。而後寶鹼公司與馬肯那連繫合作，想在MTV虛擬的拉古娜海灘上置入祕密牌制汗劑的廣告時，威爾遜向他們打包票說：「我們網站上的虛擬化身絕不流汗。」不過寶鹼並不願放棄接觸有利可圖的目標族群的機會，最後它選擇在該網站上進行一項由使用者分享彼此「祕密」的行銷活動（原書註101）。
在撰寫此章並蒐集資料的時候，我們常想引述幽默作家大衛．馬許（Dave Marsh）的名言：「我發誓這不是我亂編的。」如果廣告主是成功的，就不會出現本章這些需要消費者關注與警惕的行銷趨勢例證。但我們希望情況不是如此。我們深知廣告商為何要這麼做：藉由將媒體消費者（在戲院、在家、在網路上）與不知情公民（在學校、在海灘、在公車上）的注意力販賣給跨國企業，來大撈一筆。我們看到他們是怎麼做的：藉由創造且利用品牌忠誠度，讓消費者看似必須購買大量的商品與服務，而這常常是以社群、自由、愛情為號召（諷刺的是，這就等於是拍著胸脯保證會實現那些被資本主義擊碎的夢想）。我們也看到他們是怎麼從中開脫的，即便當他們用欺瞞的手段，或以幼童為目標：指望國家管制者偏袒企業利益，而不是公眾福祉。
然而，民主制度下的公民，又是為何且如何去接受、忽略、合理化、甚至欣然地投向這種廣告在生活中幾乎是無處不在的狀態呢？在我們對當代文化置入商品這種廣告侵入形式進行檢視時，其中有幾個主題一再重複出現：這樣做沒關係，因為它是寫實的（realistic）、具有創業精神（entrepreneurial）、有教育性的（educational），並且（或者）因為它讓某些東西變成免費。在本章的最後，我們希望能簡短地談談這些觀點，作為總結。
廣告侵入的手法是「寫實的」，這種看法的例證就是那些藝術作品中的產品置入，例如電影、電視、文學與劇場。關於藝術是否真實的老舊爭議先不提，像《誰與爭鋒》這種冒險動作片的寫實與否應該是最令人可議的了。在影片中，我們看著身手矯健的運動員（也就是我們所知道的替身），先假裝成是演員（當然我們也知道這些演員並不真的是超級諜報員），再公然挑戰重力與相對性的物理法則（藉由品牌科技商品及特效的協助），然後要說這些都是為了呈現寫實的一面（?!）。像《電子情書》這種浪漫喜劇片更令人憂心，好像只需點點滑鼠，傳播科技就立即能消弭人與人之間固有的人格、政治觀、與價值觀等差異。幽默作家辛西亞．海默（Cynthia Heimel）就曾諷刺說：「出現在電影裡，人們就說那是浪漫，要是發生在現實生活中，會叫你快打九一一報警。」（原書註102）
至於廣告侵入具有創業精神的說法，一般都與「夢想」（aspirational）的文化表現形式有關，例如搖滾樂與饒舌樂。通常認為，廣告贊助金讓廣大聽眾能聽到這些作品，並且讓藝人有創作的動機。在此我們必須說明，人類原本就具有創造力及生產力，早在無論是寫實或想像的作品被資本主義、著作權法或廣告所掌控之前就是如此。於是我們想問，我們真正夢想的是什麼，又是為什麼呢？我們想要給孩子的是一種什麼樣的人生？我們又願意花多少代價來達成？如果我們真心認可音樂人對社會帶來的貢獻，難道無法想到其他方式提供他們報償嗎？
認為商業贊助媒體具有教育性的說法，最好的例子就是兒童文化與新媒體中被廣為接受的商品化現象。先不算在大眾媒體出現之前曾產出的可觀新知與發明，我們至少看到孩子看著像《羅傑先生的鄰居》這種非商業性的節目也成長得很好，而大學生在沒有維基百科之前，也曾做出成果豐碩的研究。但更宏觀地來看，如果我們的社會認為教育是如此重要，而民主又必須透過資訊近用來獲得，那麼它們難道不應脫離商業束縛且讓全民享有嗎？（教育的商業化將在本書第七章加以討論）。
認為商業贊助可帶來免費福利的幻覺仍廣為流傳，即便每個人都知道電視與網路廣告的昂貴成本都以品牌商品日漸膨脹的定價，再返還到消費者身上。而作為一個享有「免費」電視節目、搜尋引擎、與手機通話時間的民主社會，我們付出的代價無可計數。社會學家雪莉．透克（Sherry Turkle）曾這麼說道：
對於那些認為廣告侵入是寫實的、實現夢想的、具教育性的、或帶來免費商品的人，我們在此予以回應，它根本是隱晦的、無所不在的、侵入性的，而且還常常很荒謬。對於那些從內心深處抒寫情歌，或是竭心盡力去追查新聞故事的人來說，廣告侵入根本就是令人倒盡胃口。它不但限制了孩童的想像力，以特定方向導引學生的好奇心，甚至對學者研究進行審查。對於整體經濟、環境與民主理想來說，都是極為昂貴的代價，當然，對人類的處境也是。聽到我們的學生說「沒有別的可選了」（there is no alternative），對我們來說是最灰心沮喪的事。他們可都是未來的劇作家、電影工作者、記者、電視製作人及廣告從業人員。是否能協助他們展望一個更美好的世界，則是我們該做的事。
當企業開始侵入公立學校與大學，針對孩童、青少年及青年人所做的廣告，在技巧上進入了新的高峰，但在良心道德這方面卻是落至低谷。雖然媒體將閱聽人賣給廣告主的作法是人盡皆知，但一般人仍相信校園是學生用來探索及獲得啟發的場所，而不會被拿來利用與消費。就連美國飲料協會（American Beverage Association）都宣稱，學校是「用來將健康觀念傳遞給孩童的聖殿」（原書註1）（這部分我們稍後再談）。大部分的家長應該都不會願意讓孩童在踏上校車時就被視為一種商品，因為從那刻起，他們的品牌忠誠就賣給了得標的廠商。然而，這種情況卻越來越多。在美國，小學是義務教育，於是對十六歲以下的孩童來說，上學不只是權利，也是一種責任。而為所有孩童提供均等的教育機會，也是民主社會應盡的職責。不過，近年來有越來越多困頓的學區無法抵抗企業贊助，也有越來越多大學開始採行企業模式。於是就在這曾經是公眾接受教育的神聖殿堂內，廣告主卻找到了一群最有利可圖又最好控制的閱聽人。
我們將在本章檢視美國教育系統的商業化與私有化現象，尤其關注過去十年間的發展變化。我們首先研究嬰幼兒的「教育」、「發展」商品行銷，然後再看看小學至高中學生所使用的品牌文具，愈來愈強勢的廣告宣傳。接著，我們再來檢視K－12教育體制[1]中教材與教學活動受企業贊助與掌控的情形，包括學校教室、走廊、體育館與餐廳中的廣告侵入。我們也把二○○二年適用於美國初級與中等教育的有教無類法案（No Child Left Behind Act）列入討論。接著我們繼續檢視大學與學院愈益嚴重的商業化現象，特別關注的是研究贊助、獨家協議，以及公共空間的私有佔用現象。其中，我們將討論的重點放在企業界如何利用學術界對新資訊科技的著迷。最後，我們也檢視公立或公有土地贈與的學校正面臨的某些情況，讓它們開始必須尋求私人經費的挹注，同時也使得企業更容易地利用這個需求。
本書第六章的內容中，曾用印著飲料商標的嬰兒飲料罐，來當作「廣告侵入」無孔不入的例證。的確，多數家長並不會想買這樣的商品給自己的孩子，就像他們不會買兒童造型煙糖一樣（一種頂端為紅色、粉筆狀的白色糖果，曾經轟動一時，現在還可以在網路上買到現成商品）。但看看像扭扭糖或特趣巧克力（Twix）的數學初學教材本銷量，看來只要商品打著「教學」的名號，消費者基本上什麼都願意買。孩童的新學期「必備」清單，除了鉛筆、筆記本與圓規之外，還加上行事曆、計算機、電腦、iPod與iPad。而那些購買品牌文具的學生，就如同是一個個的活廣告，宣傳著各種新商品，包括電影、電視節目，或是速食與設計師服飾。
寶寶佳（BabyPlus）公司的經典名句就是「媽媽的子宮是孩子最好的教室」。寶寶佳是一種「媽咪胎教系統」，它是一台以電池供電的聲納裝置，懷孕中的媽媽在孕期十八周後應每天繫在身上使用兩次，每次一小時。這台機器要價一百五十美元，寶寶佳公司宣稱它將透過母親的腹部傳遞韻律性的聲響，讓嬰兒「在出生時更放鬆」，並且「更具有自我安撫的能力」。而使用寶寶佳的嬰兒，據說在長大後「智力較高」、「創意與獨立性較好」，並且「顯著地具有準備好就學的能力」（原書註2）。
當孩子出生之後，家長就可以把手上的寶寶佳產品放在eBay網站賣掉，換成專出鼓勵幼童模仿聲音的「我的天才寶貝」（Brainy Baby）系列教育影片。該公司網站上這麼寫著：「有什麼會比你問起『狗狗怎麼叫』，聽到孩子自豪地學著『汪、汪！』的時候更令人心滿意足呢？」《我的天才寶貝》系列光碟共有四片，售價約五十五美元。至於「我的天才寶貝」一系列的絨毛玩偶有什麼教育性就不得而知了，但一隻青蛙填充玩偶卻要價三十美元（原書註3）。
天才神童公司（Baby Prodigy Company）素以協助家長與照護者「讓孩子更聰明、更快樂」為己任，靠的就是旗下「令人愛不釋手」的教育影片。愛不釋手似乎是個關鍵元素，因為該公司的產品就是創始人根據自己不看電視就「尖叫個不停」的難搞女兒所設計的。二○○四年，天才神童公司宣布將與雀巢公司合作，利用旗下影片在全球推廣雀巢嬰兒奶粉（原書註4）。即便雀巢公司從一九七七年便開始遭到國際抵制，主要因為產品使用了母乳替代物。到了二○○八年，這項抵制活動已由國際雀巢抵制委員會進行協調，而雀巢的行動也由國際嬰兒食品行動聯盟（International Baby Food Action Network）進行監督，這個聯盟係由來自超過一百個國家的兩百多個組織所構成（原書註5）。
BBC的電視節目《天線寶寶》（Teletubbies）從一九九七到二○○一年在PBS頻道播放，在宣傳中，它被形容為適合一歲以上兒童收看的教育性節目，但並沒有證據能證明這項說法。沒錯，根據美國小兒醫學會（American Academy of Pediatrics）的建議，兩歲以下的孩童根本就不該看電視。即便如此，《天線寶寶》禮盒組仍然被送到醫院產房當作新生兒的禮物，而該節目製作人也與漢堡王及麥當勞等企業進行玩具促銷合作。一九九九年，福音教會牧師傑瑞．法威爾（Jerry Falwell）成功引發了關於《天線寶寶》的國際爭議，他認為該節目中古怪的角色「丁丁」（Tinky Winky）其實是一個「隱晦的同性戀符號」（因為它是紫色，且有著三角形的天線）。但是，關於這個節目是否如其所稱地適合用來教育嬰童，或是它與玩具製造商及速食連鎖店的行銷合作，卻少有公眾關注。
迪士尼旗下的《小小愛因斯坦》（Baby Einstein）系列產品，包括嬰幼兒CD、DVD、玩具與書籍等，已成為該公司最賺錢的事業之一。二○○四年，哲治貝克兒童研究中心副主任，同時也是哈佛大學醫學院精神病學講師的蘇珊．林，就曾指出有百分之二十七的美國嬰兒都曾觀看《小小愛因斯坦》系列影片。二○○五年，該系列產品為迪士尼帶來的收入預計高達四億美元。二○○七年，《兒科醫學期刊》（Journal of Pediatrics）發表了一篇由華盛頓大學所進行的研究，該研究指出，在八到十六個月大的孩童中，定期收看像《小小愛因斯坦》等教育影片的兒童，在標準語言發展測試的成績明顯比未收看的兒童更差。「沒有證據能清楚證明這些幼兒影片可為孩子帶來一丁點好處，卻已有一些說法指出將造成損害。」知名作家佛德列克．齊默曼（Frederick Zimmerman）這麼說。而迪士尼則只對研究發現提出質疑，並繼續坐享其成：「目前還無法確定幼兒影片對孩子將造成傷害，不過首務之要，就是家長們應盡可能限制孩子收看的時間。」（原書註6）
以上資訊大部分都是我們從網路上搜尋「教育性玩具」時所發現的。但就如本書第五章所說，主流媒體通常都是大型企業的免費廣告工具，為記者會、促銷活動與商展做不涉批評的報導。例如在二○○八年二月，《賓州州立大學城中央每日時報》就曾刊出一篇《費城每日報》（Philadelphia Daily News）關於美國國際玩具展覽會在紐約舉辦的新聞。這就相當於是為費雪（Fischer-Price）、智能玩具（Intellitoys）與跳跳蛙（LeapFrog）等玩具廠商做一篇全版的彩色廣告一樣：「你是否想要幫孩子買個電子學習玩具，卻又沒時間看著他們玩？找跳跳蛙就對了。」撰寫該篇報導的記者自認，展覽中那些「以微處理器構成且多數能連接網路的玩具，它們『聰明』且具教育價值的程度，令他目瞪口呆。」其中，他對「聰明跳跳馬」（Learn Smart Bounce & Spin Pony）尤其著迷，這是一項針對「一歲以上小頑童」所設計的玩具，「將跳跳馬放在電視前，再把電子感應器插到電視上，電視就能透過無線的紅外線訊號與跳跳馬連接。」（原書註7）（我的天哪！）
以上這些正是艾莉薩．夸特（Alissa Quart）所指出的，美國的「天才寶貝寓教於樂情結」（Baby Genius Edutainment Complex），也就是一個利用神經質父母的焦慮來獲利的產業。《大西洋月刊》（Atlantic Monthly）在二○○六年曾發表一篇文章，振振有詞地指出，「那些極力促使孩子成功的父母，是希望他們在成年能獲得較高的成就。出於對經濟狀況的焦慮感，許多父母把孩子的成就視為是年老面臨財務危機時的一種保障。」（原書註8）二○○六年，股神巴菲特（二○○七年《富比士四○○》排行榜的第二名，身價五百二十億美元）宣布他將為以自己為藍本的卡通影片《百萬富翁的祕密俱樂部》（The Secret Millionaires Club）進行配音，這部卡通為五到十二歲的孩子所設計，共計十三集，由DIC娛樂製作（原書註9）。在此我們還是要表揚一下，至少巴菲特坦承他的卡通系列是要讓孩子更富有，而不是更聰明或更快樂。
企業悄悄侵入校園的方式之一，就是暗示學生如果購買設計師所設計的文具，在校表現將會更好（且最終也會事業有成）。一九九八年，狄波辦公用品的廣告以知名連環漫畫《呆伯特》（Dilbert）中人物作為主角，就是這類陰謀的例證之一。狗伯特（Dogbert）是《呆伯特》漫畫的主角之一，他是個心地邪惡又憤世嫉俗的商業顧問（這則廣告為了讓他與軍工企業集團情結更有關連，便把它裝扮成巴頓將軍［General Patton］）。狗伯特告訴小學學生：「有些學生在別家店買東西，當他們長大後，將會成為你愚笨的僕人。」接著，家長又發現狄波得到全國親師協會的認可，肯定該公司這種將「聰明」變成是結合了消費主義、權力與貪婪的作法。家境優渥而買得起「對的東西」（例如像狄波這種地方所販售的昂貴文具）的孩子們，便是因此獲准能把他不那麼富裕的同學當作怪胎或下屬來輕視。而這一切都只因為他們的活頁夾是深茄色、黑檀色與藍綠色，而不只是紫色、黑色與藍色而已。
事實上，狄波利用恐嚇學生（若不購買該牌文具就會被同儕視為愚蠢僕人）來推銷品牌計算機或每日計畫表的行為，可一點也不令人訝異。像K-mart與沃爾瑪等以批發價格販售的連鎖商場，就一直以周邊文具商品的推廣，來迎合十來歲青少年與一般青少年想要在學校擁有高人氣（或至少不要人緣不好）的渴望。這些零售通路賣出越多的貝茲娃娃貼紙、孟漢娜口香糖盒、蜘蛛人背包與變形金剛午餐盒，就有越多的學生感到自信滿滿，至少照理來說應該是這樣。但事實是，學生家境越穩定，他們才可能越有自信。二○○五年八月，全國教育學會（National Education Association）加入美國教師聯盟（American Federation of Teachers）與聯合食品商業工會（United Food and Commercial Workers）的行列，一起聲援抵制沃爾瑪的開學購物祭。由於沃爾瑪的員工被迫向政府尋求醫療福利，使得原可用來資助公共教育的數十億美元公眾財產因此付諸東流（原書註10）。
雖然廣告商宣稱孩童能透過消費獲得智識優勢及正面自我形象的說法令人惱怒，在此我們更關注的還是公立學校本身被企業利益所滲透，甚至是被主宰的狀況。在本書第五章曾經提到，大型企業想方設法要在一九七八到一九九八年出生的七百八十萬年輕人身上建立品牌忠誠，這其中有四百八十萬人在一九九九年進入小學與高中就學（原書註11）。對美國企業來說，哪裡還有比教室更適合用來教育孩童做模範消費者的地方呢？我們以為讓孩子有壓力必須在開學時帶上「對的東西」已經夠糟了，而這個「嬰兒還巢世代」（baby boomerang）還要把《財富雜誌》五百強也帶進校園。
雖然教室中的企業影響力在近年來巨幅地上揚，這卻不是一個新興的現象。在《媒體壟斷》一書第六版（此書現在已是一本經典作品，並在二○○四年已被增修為《新版媒體壟斷》），作者班恩．貝迪肯恩提到，商業教材早已大剌剌地出現在美國的公立學校中。這本書首次出版於一九八三年，在初版版本中，貝迪肯恩便引證指出，在公立學校已是經費緊縮的情況下，只有百分之一的預算被用在教材中。他提到，企業已經前仆後繼地以大量的自有出版品來填補這個空缺。即便在當時，這些「贈送的」教學材料的供應單位來自百分之六十四的全美五百大企業、百分之九十的公營企業、以及百分之九十的職業工會。這些教材大部分都關注於營養、經濟、能源與環保議題，並且幾乎都是由那些能以自己的方式從以上議題中獲得巨大利益的單位提供（原書註12）。
貝迪肯恩準確地預測到教室的商業化程度持續增長，而且，以我們的話來說，是成長得越來越具侵犯性與控制性。例如在一九九八年，一個公關顧問人員就建議美國獨立石油聯盟（Independent Petroleum Association of America）的成員應「在美國公立學校中，發展出一個更草根的方式，來說說這個產業的故事」，試圖「緩和全美因為關注全球暖化或石化危機所帶來的罪惡感」。這位顧問人員還建議，除了提供學校免費的課程教材外，這些石油公司還應該「在度假村或環境漂亮的校園裡」舉辦教師工作坊（原書註13）。
九○年代的美國見證了公立學校向大型企業大幅倒戈的景象。根據教育商業化研究中心（Center for the Analysis of Commercialism in Education, CACE）資料顯示，「商業活動已經主導了學校的日程結構、影響了教學課程內容、還能決定孩子是否能接觸各式科技產品。」（原書註14）CACE的另一項研究顯示，從一九九○到一九九九年，在教室中有幾項明顯的企業活動大幅增加，包括以下：商業贊助教材的比例上漲百分之一千八百七十五；企業贊助競賽與其他獎勵計畫的比例上漲百分之兩百三十一；企業與學校簽定獨家協議的比例上漲百分之三百八十四；公共空間被私人佔用的比例上漲百分之五百三十九。光是這些數據就夠嚇人了，實際的行為更值得一窺究竟。
商業贊助教材是指那些由企業或職業工會提供給學校使用、宣稱具有教學內容的商品或服務。雖然沒有任何一種教學資源是價值中立的，但這些明明是由企業產製的宣傳教材，卻「堂而皇之地」以歷史、科學或數學來掩飾，實在令人憂心。年輕的孩童可能不具有批判這些教材的能力；大一點的學生為了應付考試則根本不會想這麼做；而資源有限的教師可能因為別無選擇，而只好使用這些教材。
商業教學服務最引人非議的例子應該非第一頻道莫屬了。第一頻道是普羅傳媒集團（Primedia Inc.）自一九九○年起製作的十二分鐘新聞節目，在它二○○二年的巔峰時期，每天在全美有三十二萬個教室播出，相當於有一千萬名學生收看。它是這麼運作的：普羅媒體在參與播放的學校中裝設價值兩萬五千美元的電視與錄影機，而學校則同意要求八成以上的學生在百分之九十的上課日收看第一頻道的節目。問題出在哪裡？第一頻道中充斥著《財富雜誌》五百強企業的廣告。像銳跑或任天堂等企業各自大概花費二十萬美元的代價買下半分鐘的廣告，而利用同儕壓力來促使學生購買這些高價位商品，是這些廣告絕對不會錯過的大好機會。第一頻道也播出那些容易衝動購買的零食之廣告，包括M&Ms、士力架、特趣、Hostess零食蛋糕、星河巧克力（Milky Way）、多力多滋、激浪汽水（Mountain Dew）、雀巢巧克力與Skittles彩虹糖（原書註15）。
根據二○○○年CACE的統計，第一頻道每年共花去納稅人及他們的孩子十八億美元的教學時間，而其中有三億美元是花在廣告上。二○○二年，第一頻道的廣告收入達到五千零二十萬美元。第一頻道前任總裁喬爾．巴比特（Joel Babbit）自誇道：「對廣告主來說，我們最大的賣點就是強迫孩子收看兩分鐘的廣告。」（正如某評論家所說，巴比特如此厚顏直白的評論，說明了他為何很快就變成前任總裁。）（原書註16）一位在二○○○年參與第一頻道播放的《華盛頓郵報》記者發現，在他探訪的那個七年級班級裡，十五個學生中只有三位對廣告以外的內容感到興趣（原書註17）。的確，二○○六年美國小兒醫學會的報告指出，收看第一頻道節目的兒童多半只記得廣告內容，而不是新聞本身（原書註18）。
第一頻道開始成為眾矢之的的批評對象，到了二○○七年，它的收視群已降到二十七萬個班級，也就是六百萬名學生。第一頻道開始不再接受非健康食品（例如糖果、汽水與零食）的廣告，並損失了大部分的廣告收入。二○○七年，普羅媒體將第一頻道以一億美元賣給阿洛伊媒體行銷公司（Alloy Media & Marketing）。根據《廣告年代》報導，「第一頻道在易主後將會更具爭議性，尤其因為阿洛伊公司與CW電視台正熱映且充滿性暗示的《花邊教主》（Gossip Girl）原著小說的關聯[2]，此外還包括甜蜜俘虜（Sugar Loot）社交網站，許多青年男女在上面公開衣著暴露的照片，只為被選為『熱門女孩』或『熱門男孩』。」（原書註19）為了吸引廣告主，阿洛伊從世界摔角娛樂（World Wrestling Entertainment）請來新的業務主管安德魯．那夫（Andrew Knopf）。開特力運動飲料（Gatorade）則同意贊助一個叫作「本周選手」的「新聞」單元。二○○八年，第一頻道的客戶包括像華納兄弟與索尼影視等電影製片廠、納克森（Nexon）與動視（Activision）等遊戲公司、以及美軍海陸空募兵單位。
CannelOne.com是第一頻道新聞的官方合作網站，而在二○一○年第一頻道是與CBS新聞協力製作。其中二○一○年五月一個具代表性的內容，包括有短篇新聞報導（以一．五分鐘報導墨西哥灣漏油事件，以及四．五分鐘報導外來移民議題的相關討論）、軟新聞（「本周選手」）、由歌手／演員席琳娜．戈梅茲（Selena Gomez）「擔綱」的音樂選擇題單元（學生在十秒鐘內選出（a）女高音，（b）女低音，（c）男低音，與（d）男高音當中，誰的音域最高）、以及佳能相機、Old Spice男性用品、ABC闔家頻道、阿洛伊電視、和臉書的廣告。在各單元之間，則有今日樂團（李．羅斯勒樂團［the Lee Roessler Band］）以及年度藝人票選的消息插播。
其中，新聞佔據的螢幕空間明顯比出現在整個節目當中的廣告少。一則橫幅廣告一直位於螢幕上方，而另一個廣告輪播的空間則是忽隱忽現地與「新聞版面」的位置平行，且大小恰恰一致。在節目播放著漏油事件與移民議題時，螢幕的下方則不斷出現分散學生注意力的星座測驗、「為畢業舞會作準備」、或是「本周饒舌榜」的廣告。第一頻道這種播出方式，可能讓學生期待學習過程具有娛樂性，即在一篇篇討喜卻沒營養的內容之間，穿插著簡要的資訊與觀點。
課本也可能被視為是商業贊助教材的一種，即便出版商對這樣的說法大為震怒。其中一個例子是麥格羅．希爾（McGraw-Hill）公司所出版的，一本華而不實的數學初級讀本。該課本用看起來就像是商品廣告的巧克力早餐穀片、開特力飲料、M&Ms，還有Sega與索尼電動遊戲機，來為內容增色。我們之所以說它只是「看起來像」，是因為麥格羅．希爾堅稱在課本中出現的知名產品照片不能被視為是廣告，因為企業並沒有為此付費。麥格羅．希爾公司的發言人宣稱，這些品牌出現在課本中，只是因為想讓中學生從例證中看到自己喜歡的東西。例如書中有一題就要這些小小數學家們試算，一個孩子需要存多久的零用錢，才能買到一雙耐吉鞋（原書註20）。
這類的教科書不會要學生去計算耐吉從那些每雙售價一百二十美元的鞋子賺到多少利潤，那些鞋子是由東南亞血汗工廠的兒童所製造，每小時才領幾分錢工資；也不可能要他們去計算耐吉公司執行長菲利浦．奈特（Philip Knight，二○○七年《富比士四○○》全美富豪排行榜中第三十名，在二○○九年經濟蕭條期間上升到第二十四名）的身家財產，如果他一天花十萬美元買巧克力早餐穀片，要花多少年才可能把他的九十八億美元全部花完。這類的習題雖不鼓勵消費，卻能讓學生思考美國、乃至於全球的貧富不均現象。
獎勵計畫是由企業為學生、學校或學區提供獎項、商品或服務，以換取他們參與特定活動的一種協議。這類活動通常看起來大方無私，但企業從中獲得的好處卻必定比學校多。參加的學生能獲得印有商標的紀念品、紀念獎章、或用來換取該公司商品的購物券，而企業則獲得良好的公眾宣傳、低廉的廣告成本、並且輕易就接觸到這個誘人的年輕族群。雖然這些計畫都宣稱對學習有獎助作用，許多參與的學生卻發現他們對知識探索的好奇心與創造力受到企業規定的限制。
一九九九年，《賓州州立大學城中央每日時報》熱烈慶祝了一個「小發明家的機件設計」在全國科學教師協會（National Science Teachers Association, NSTA）所舉辦的競賽中大放異彩、為故鄉爭了光。我們很高興看到本地學生打入決賽，對於兩個年僅十四歲的兒童能精巧發明出「防止松鼠搶食的鳥類餵食器」也感到印象深刻。但是其他學生的創意發明，若是不需使用電池供電，便沒辦法參加。為什麼呢？因為雖然這個比賽是由NSTA所舉辦，但卻是由金頂電池提供贊助。所有的發明都被要求能夠「具有教育性、娛樂性、讓生活更便利、或是有實際使用功能」，還有，最重要的，要「使用金頂電池」（原書註21）。像這樣的贊助活動，只不過是寶鹼公司（在《廣告時代》雜誌的國內頂尖廣告主排名中獲選第一名，該公司二○○六年的廣告預算達到四十九億美元）為旗下眾多就像電池一樣基本而標準的產品，創造品牌認知與忠誠度的方式之一而已。
這種校內獎勵計畫的教育外衣，現在卻變得越來越單薄。舉例來說，鱈魚角薯片就曾經在新英格蘭地區贊助一個競賽，要求中學生以慶祝二○○○年波士頓帆船節的名義，用鱈魚角薯片做出一艘模型船（原書註22）。康寶公司則為學校提供一項實驗設計，用來證明它出品的普格（Prego）義大利麵醬，比競爭對手樂谷（Ragu）的產品還要濃稠（原書註23）。很明顯地，這些獎勵計畫都是利用公共教育系統來耕耘企業的品牌忠誠度並進而助長消費，而不是意在啟發與探索。
二○○七年，一項由麥當勞與佛羅里達州賽爾米諾郡（Seminole County School）學校董事會的宣傳合作計畫，引起全國關注。這都得歸功於一位深感不妥的家長，以及童年去廣告運動組織（CCFC）的協助。這個稱為「學期成績單獎勵計畫」的運作方式是，麥當勞負責提供從幼稚園到五年級學生的成績單封套（總計大約花費一千五百美元），並承諾只要獲得好成績，學生用餐就能免費。一位佛州冬春市紅蟲小學四年級的學生家長蘇珊．佩根（Susan Pagan），在看到女兒的成績單出現麥當勞叔叔、金色拱門商標、以及快樂兒童餐的照片時，憂心忡忡地向學校董事會提出抗議。「我覺得這太可怕了，」她說道，「得到好成績的獎品竟然是食物，而且還是垃圾食物。」CCFC主委蘇珊．林深有同感。「把成績單變成麥當勞的廣告，就等於是在破壞家長為鼓勵健康飲食而做的努力。」（原書註24）蘇珊．林呼籲麥當勞停止這項措施，並且在關鍵時刻將此事通報給媒體記者。
當這則新聞在二○○七年十二月被《紐約時報》報導披露時，麥當勞與賽爾米諾郡學校董事會的發言人，都斷然對佩根的不滿與CCFC的介入表示不以為然。然而過了一個月，在輿論的斥責之下，美國麥當勞表示願意重新印刷不含廣告的成績單封套，而賽爾米諾郡也立即接受了這項提議。這個事件在二○○八年二月佩根與蘇珊．林作客《考柏報告》之後，更是聲名狼藉。誠如蘇珊．林所言，「當我們沒有政府規定可以用來避免學生受到像麥當勞這種企業的吞食時，家長就得一肩扛起責任，對這種針對孩童的利用式行銷手法時時提高警覺。」（原書註25）
獨家協議是指學區與企業之間簽訂的合約，內容包括學校同意販賣或廣告該公司的商品，且當然，不會販賣或廣告競爭品牌的同類商品。這樣的獨家協議讓學校能得到為數可觀的金錢，而企業則獲得可能讓學生一生都認定該產品的機會。某些提供贊助的廠商非常介意「他們的」學生在學校都接觸什麼樣的產品。那些在二○○○年初期與百事可樂或可口可樂簽訂合約的學校，都被要求走廊上不可有販賣果汁與瓶裝水的販賣機（原書註26）。與麥當勞簽約合作的學校則同意不在餐廳販售一般的牛肉餅，即便是參加聯邦午餐計畫的學生，也無法使用他們的證件來購買大麥克堡。根據《紐約時報》報導，二○○八年這種「兩段式」的午餐計畫，已經使得窮困的學生大感受辱，以至於在符合規定的學生中，紐約市只有百分之四十、舊金山地區則只有百分之三十七的學生願意加入午餐補助計畫（原書註27）。一位學生在寫給《廣告剋星雜誌》（Adbusters）編輯的信中這麼說道：「那些仁慈又傳統，會偷偷多放些肉到你盤裡或送你一盒低脂牛奶的午餐阿姨，她們都到哪裡去了？」（原書註28）
在一九九○年代末期，大型汽水製造商為了與學校簽定獨家協議，可算是經過了一番激烈的競爭。根據CACE資料顯示，在二○○○年美國大約有一百七十五個學區與可口可樂或百事可樂簽訂協議（原書註29）。合約的內容隨學校學生人數以及學校能保證的品牌忠誠度而有所不同。某些學校願意向同一個供應商購買所需的杯子、二氧化碳、以及相關材料。可口可樂與百事可樂提出的條件則讓人難以拒絕。其中最大的一筆交易發生在科羅拉多州科泉市（Colorado Springs）：一個可樂裝瓶器的十年合約，為學校換得八百一十萬美元的經費。
起初，汽水飲料商並不覺得需要假裝自己的產品對孩子好處多多。正如全國軟性飲料商會（National Soft Drink Association）發言人所說：「我們並不宣稱軟性飲料具有營養。」（原書註30）它們怎麼可能有營養呢？研究指出，青少年的汽水消費有大幅增加的趨勢，同時也降低了牛奶與果汁的攝取量。這已使得他們缺乏鈣質與維生素C，並造成體重超標。從一九九○到一九九四年，經臨床證明，全美六到十一歲過肥的兒童，已從百分之六．五增加到百分之十一．四，幾乎有一倍之多。醫學期刊《柳葉刀》（Lancet）在二○○○年曾發表一篇研究，該研究發現，「每天多喝一罐軟性飲料的孩童，肥胖的機會將比一般孩童高出六成。」這項研究花費了兩年時間，追蹤麻州公立學校共五百四十八位年齡為十一到十二歲的孩童。研究也指出，軟性飲料與肥胖之間是有相關性，不會受到孩童食物攝取、電視或錄影帶收視行為或運動量的影響（原書註31）。到了二○○八年，六到十一歲的孩童中有百分之二十、十二到十九歲的青少年中有百分之十八被認定為肥胖（也就是脂肪含量過多）（原書註32）。
然而，新聞媒體卻常嘲諷那些拒絕在公立學校中廣告、販售與贈送汽水的聲音。舉例來說，瑞德騎士報業就曾發佈一篇報導，內容是關於一件禁止在國家補助的營養午餐中，販售低營養價值食物的國會法案。這篇報導引述公共利益科學中心（Center for Science in the Public Interest, CSPI）的研究，該研究特別指出，汽水的負面營養成分對年輕人的可能影響。報導的標題是這麼寫的：「食品糾察隊：青少年攝取汽水過量」，而新聞第一段則挖苦了CSPI一番：「他們曾對中國菜、油滋滋的爆米花與肉桂卷等食物提出警告……現在，我們的國家食品糾察隊又開始應付新禍害──汽水。」這篇報導贊許汽水一向是軟性飲料廠商提供給學生的「免費招待」，並強調許多支持此項法案的立法人士都「來自生產牛奶的選區」，暗示他們支持立法只是出於經濟考量。至於CSPI研究中所提出的重點，這則新聞最後只用「無根據的消費者警告」簡單帶過（原書註33）。
即便當全民健康以及兒童福祉正危在旦夕，主流媒體對於可樂爭議的報導方式，卻也反映出媒體倒向企業方的態度，然而，由醫生、營養師、家長、教師及其他運動人士所提出的抗議活動仍持續不斷。在二○○一年夏季，可口可樂宣布終止它與學校簽定的獨家協議，將在飲料機內販售果汁與牛奶，並「低調處理」那些針對兒童所製作的廣告。百事可樂則承諾將依訴訟結果辦理。這些聲明都發表於美國農業局宣布校園販賣的食品應符合營養標準的一個月之後。二○○一年，許多評論人都提到，這些可樂公司的策略就是先「送顆蘋果給老師」[3]，這樣他們才不會被永久驅離校園（原書註34）。
評論家說得沒錯。二○○六年，汽水與裝瓶器製造商曾經又一次「積極努力」地遵守那些「自願準則」，來「限制含糖飲料」在學校中的販賣。但到了二○○七年，全美有百分之七十五的高中、百分之六十五的中學、以及百分之三十的小學，都與Big Fizz汽水簽下合約。他們簽下後可就沒那麼容易擺脫了。那些想要放棄長期合約的學校行政人員（位於奧瑞岡州波特蘭市與威斯康辛州拉辛市），都被要求繳交二十萬到六十萬美元的罰款，而據他們所稱，這對他們的學區來說根本是天文數字。根據波特蘭市律師黛博拉．平卡斯（Deborah Pinkas）（她曾與妮可拉．平森［Nicola Pinson］合著一篇關於飲料合約的研究）所言，「許多學區根本就是簽下了無法抽身的魔鬼交易。」（原書註35）
美國飲料協會發言人凱文．基恩（Kevin W. Keane）認為，汽水製造商不應該被期待要在履行新的準則時「承受財務損失」。他接著解釋，「學校都是要求支付預付款項……所以企業就當作是進行一項投資。如果你想猛烈地改變這個情勢，卻只要求一方來承擔沉重的財務傷害，這並不公平。」（原書註36）我們並不了解在威斯康辛州拉辛市一間公立學校營運所需要的預算是多少，但我們知道百事可樂與可口可樂是二○○七年《財富雜誌》五百強中排名第六十三與第一百一十八名的美國大型企業，據報導所稱，它們的營收有兩百到三百五十億美元。然而這則事件的辯論焦點，卻在被飲料巨獸設定、媒體巨獸報導之後，變成這些經濟困頓的學校是否欠飲料公司一個「合理」的賠償。這些汽水製造商與裝瓶公司是否應該因為掠奪性的行銷策略而受到處罰，根本無人提起。而這事件背後更大的議題，也就是公立學校起先為何需要尋求企業資金的贊助，則是乏人問津。
二○一○年三月，由於受到美國數州計畫徵收糖稅的威脅，美國飲料協會宣布它在全美高中、國中與小學限制販售軟性飲料的自願準則，最後獲得「全面的成功」。在《金融日報》（Daily Finance）一篇名為「汽水製造商宣稱含糖飲料之爭全面獲勝」的報導中，記者莎拉．吉伯特（Sarah Gilbert）指出，這正巧就發生在可口可樂執行長將歐巴馬誓言支持徵收汽水稅的作法比作是共產主義之後沒多久（原書註37）。在健康的下一代聯盟（Alliance for a Healthier Generation）的橫幅布條宣傳之下，大型飲料公司也開始推出平面及電視廣告，呼籲大家將高卡路里的軟性飲料趕出全國校園。或者像《廣告年代》所言，「可口可樂、百事可樂、樂倍汽水（Dr. Pepper）等公司希望藉由廣告合作來展現該產業正向的一面。」（原書註38）吉伯特更直言：「百事可樂將汽水趕出校園的作法是否只是宣傳的花招？」（原書註39）
整個軟性飲料產業在二○一○年真的需要好好做點公關，尤其當第一夫人蜜雪兒．歐巴馬（Michelle Obama）也開始參與了對抗兒童肥胖的活動。雖然在學校的自律行為下，軟性飲料產業的營收有些微的下降，但對可口可樂與百事可樂而言，從二○○四到二○○九年卻有大幅的成長（比例達到驚人的百分之四十七）（原書註40）。在孩子心中早已根植了品牌忠誠度，他們只是換個地方來買這些飲料罷了。飲料業對消費者渴望的吶喊當然很歡迎，而學校禁賣的行動對於糖分攝取與兒童肥胖現象並無法產生長期的影響力，因為比例仍持續升高。不過這些行動的精神至少已不是只關心孩童的腰圍，而是更關注企業的底線。
公共空間的私有佔用指的是各種公立學校設施讓企業用來展示商標、廣告或產品的現象。這個用語同時也包括那些佔用教學時間或學校設施來進行商業活動的行為，例如召集學生進行商品試用或行銷調查。學校在給予企業此等特許的同時，也會獲得金錢或補給品作為交換，而學生則常得到免費的試用贈品。對企業來說，這麼做得到一群為之瘋狂的聽眾，以及可供未來行銷活動參考的、無價的行銷資料。企業的商標與廣告被張貼在記分板、籃球籃板、佈告欄、展示盒與校車上。它們也普遍地出現在學校行事曆、書本封面、作業本、以及運動賽程表中。在電腦螢幕上更是無所不在。
某些產品展示的是與學校相關的物品，例如學校照片、畢業紀念冊或班級紀念戒指，但就連這些宣傳活動也都是出於獨家協議，並且設計來製造同儕壓力，進而刺激消費。其他關於教學時間與學校設施被用作廣告的例子就絕對沒什麼辯護的餘地了。美國第一大巧克力製造商好時，會根據學生帶進學校好時派蒂薄荷餅（Peppermint Pattie）或好時杏仁巧克力條（Almond Joy）的包裝紙數量，讓學校兌換成現金。通用磨坊公司則用Trix兔寶寶造訪教室作為獎勵，鼓勵年輕學生蒐集Lucky Charms與Frosted Cheerios早餐穀片的包裝盒蓋。麥當勞在學生收看完員工召募影片並填寫履歷表之後，給學生餅乾、果汁與折價券作為交換。高中女孩們在完成像「今天頭髮狀況如何呢？」這樣的問卷調查後，就能獲得伊卡璐贈送的洗髮精樣品。
校園零廣告公民運動組織（Citizens Campaign for Commercial-Free Schools）的一位代表就曾這麼說：「如果國家真的無力給予學校足夠的經費，那麼以迎合企業利益的方式出賣校園環境想必也不是解決之道。」（原書註41）然而，無企業贊助的小學與初中校園，已變成是特例而不是常態，不過還是有學生、家長、教師及行政人員曾抗拒抵制。例如賓州州立大學城、赫西市與匹茲堡市的學校董事，就曾有報導指出對於學校的飲料獨家協議，進行「權衡」、「反思」、「質疑」與「關切」（原書註42）。威斯康辛州麥迪遜市這個學區曾在一九九七年與可口可樂簽訂一份三年合約，到了二○○○年便不再續約（原書註43）。一九九八年，柏克萊高中因學生抗議，而拒絕了百事可樂與耐吉提出的誘人條件。一九九九年，舊金山學校董事會通過了校園零廣告法案，該法案內容禁止學區內學校簽定飲料獨家協議，或是採用包含品牌名稱的教學材料（原書註44）。
然而，公立與私立學校的教職員卻越來越開始為企業贊助行為進行辯護，他們提出的辯解聽起來……就是在辯解。舉例來說，當麻州林菲德市（Lynnfield）聖母升天小學的學生花了整整兩天試吃早餐穀片、填寫意見調查表時，他們的校長瑪莎．瑪莉．波勒（Martha Marie Pooler）卻將這項活動說成科學實驗。「這是個學習的機會，」她說道，「學生必須閱讀、觀察、還要比較。」學校參與這項有利可圖的行銷調查計畫後，能得到六百美元（原書註45）。電腦公司ZapMe曾提供科泉市哈里遜高中價值不斐的多台電腦，這些電腦在螢幕上持續顯示著動態的廣告訊息。該校英文教師麗薩．席德（Lisa Seed）就曾言：「他們絕對是在利用學生，我不喜歡我的孩子們被利用。但另一方面來看，我卻很樂意在有十五台電腦的教室裡教課。」（原書註46）
二○○八年一月二十八日，美國總統喬治．布希發表了在位期間最後一次的國情咨文。由於布希的總統支持率為史上最低，他被迫必須承認經濟蕭條、環境災害，以及在阿富汗及伊拉克的毀滅性戰爭有值得深思之處。不過，他同時也將有教無類法案（No Child Left Behind Act, NCLB）視為是十足的勝利：
「符合標準」是其中的關鍵。因為有教無類法案將國家提供給公共教育系統的資金，與從「基於科學研究」而發展出來的強制性標準測驗綁在一起。各州州內所施行的測驗必須一致，並必須強調閱讀與數學能力。大部分的州採行的是最不花成本的測驗形式，也就是選擇題，即便它明顯地有其侷限之處（原書註48）。
雖然布希在談話中選擇忽略有教無類法案所引起的批評，但自從這則法案在二○○二年正式立法之後，就一直是爭論的焦點。評論界認為這項法案對教師施加壓力，必須要「教學生應付考試」（例如訓練學生用公式或方程式來解答，而不是用情境式的問題來引導他們將知識運用到更多其他的情境中）；它也讓各州為了增進測試成績而降低考試標準，並且導致「花招百出」，或是對那些落後的學生進行「創意分班」（creative reclassification）；它同時還影響音樂、藝術、社會學、第二外語以及體育課程的預算資源大幅縮減；並且成為美軍募兵的工具（原書註49）。
當布希興高采烈地在國情咨文中宣告有教無類法案的成功之後，他便重擬了一項提案，要花三億美元的預算給「兒童助學金」計畫，讓「在失敗的公立學校中就讀的可憐孩童重獲自由」。這個計畫打算將優秀的學生從不良的學校中拉拔出來，這麼一來，他們就有可能「在教會學校或非公立學校中找到希望」。布希宣稱這些學校「正以驚人的速度消失在美國內陸城市之中」。想當然爾，那些境況困頓的學校學生因未能通過測試標準，而無法獲得國家補助，也等於從此落入了一個惡性循環。看起來，許多學生確實會「落在後頭」（原書註50）。
二○○八年二月，在布希發表國情咨文的一個月後，《中央每日時報》便以《匹茲堡郵報》（Pittsburgh Post-Gazette）的一篇報導，來慶賀K－12教育系統中企業管理策略的成就。這篇報導指出，全面品質管理（Total Quality Management），也就是一項「讓豐田成為全球汽車銷售冠軍的管理模式」，被拿來應用在賓州黎巴嫩山鎮的華盛頓小學。其中應用在企業中的所謂「勞工」，變成是「年幼的學子」，而所謂的「產品」，則是更佳的拼字、閱讀與數學成績。這篇報導將重心放在用來比較表現的任務說明、平衡計分板、課程圖表與個人資料夾。在報導中並沒有提到刺激知識尋求、鼓勵探索、或灌輸學習興趣的作法。這篇報導似乎是在強調如何培育出一群技巧拙劣的工人，而且還是百無乏味且飽受打擊的一群。
一位六歲女童在「常見單字」閱讀測驗成績不佳，並被公布在班上，她因而傷心流淚。她的老師認為這代表著想要持續求進步的力量，也是一種激發學習動機的工具。「我能保證，下周她的成績表現一定會不錯的。」她這麼說。在上述報導中，關於這個企業模式唯一的另一個批評，則被埋在這則長篇報導（共有二十九個段落）的最下方。這個批評是來自一位史丹佛大學榮譽教授，他認為「這種學習計畫是很表面的……就像是為了除皺而打肉毒桿菌一樣。」這個管理模式對那些號稱無法符合有教無類法案年度進步標準的學校來說，特別有效（原書註51）。
二○一○年二月，歐巴馬政府承諾將重新檢視有教無類法案，並進行修正。《紐約時報》指出，二○一○年的國家預算編列計畫中，白宮聲稱「希望能用一個新的有效系統來取代有教無類法案中飽受批評的學校評等系統，也就是所謂的年度進步標準。」（原書註52）這項布希時代的法案要求各州必須在數學與閱讀測驗中採行「具有難度的學術標準」，才能合法獲得對貧困學生的國家補助。但到底所謂的「難度」標準為何，卻交由各州自己決定。於是結果就變成各州的難度標準大有不同。歐巴馬的新版法案於是強調標準應全國統一。白宮的聲明如下：
於是在二○一○年，標準參差不齊的全國五十八州，開始合力制定統一的數學與閱讀能力標準。只有德州與阿拉斯加拒絕參與。
在此值得說明的是，由於德州教育局要求教科書出版商必須遵守州內重新制訂的標準，才有機會為小學到高中的德州學生供應教材，它目前已是臭名遠播。吉姆．海淘爾（Jim Hightower）在《進步雜誌》（The Progressive）中就這麼寫道：「他們真是不擇手段要把學校教育換成它們自己的思想品牌。」（原書註54）其中的例子包括將獨立宣言的主要起草人湯瑪士．傑弗遜（Thomas Jefferson）從革命政治思想家的名單中移除，因為他創造了「政教分離」（separation between church and state）這個用語，還有堅持約瑟夫．麥卡錫（Joseph McCarthy）在一九五○年代發起的反共產主義運動，雖然普遍被視為是政治迫害，但仍應認可其「正面」之處。如海淘爾所言，「任何可能在年輕學子心中激起革新思想的概念都被抹除了。」（原書註55）然而德州既是一個大州，教科書出版商自然樂於遵命。
認為高等教育機構對企業界的誘惑應該會不為所動的想法，可能太天真了。不過由於藝術與智識領域的發展成果照理來說可以免費地被交換，因此學術文化被比喻為是「更共產主義，而非消費主義」（原書註56）。娜歐蜜．克萊恩就曾主張，學校與大學仍然是我們文化中最接近公共空間與集體責任制的實體化身。「尤其是大學校園，裡面有學生宿舍、圖書館、綠地與進行公開辯論的共通標準。大學校園扮演著至關重要但現在更像是象徵性的角色：它們是年輕人唯一一個能見識真正公眾生活面貌的所在。」（原書註57）克萊恩的觀點特別深入的地方，在於她無論在學術界的內外，都傾向於將私人企業界稱為是「真實世界」，而大學則是一座「象牙塔」。近來，高等教育機構模仿大型企業的行徑越來越常見，且通常是以讓學生準備好進入真實世界的名義來進行。
重點大學或甚至是較小而不知名的學院，開始將校園設施與課程決定權賣給得標廠商。根據史丹利．阿朗諾維茲（Stanley Aronowitz）的說法：
的確，企業花在學術界的金額在近年來有著戲劇性的增長，一九八五年時約是八億五千萬美元，不出十年，就已經增加到四十二．五億美元（原書註59）。
就像K－12教育系統一樣，大學與企業的合作關係有時也包括贊助教材。企業時常為大學提供書籍、電影與影片；出資採購電腦、軟體與網路；並提供經費興建教室、實驗室或甚至是一整棟大樓。但比起K－12的教師來說，大學教授對於商業贊助教材的依賴程度相對較低。大學生得付學費、實驗室維護費與活動費，他們也必須購買教科書或是教授指定的課程教材。通常，大學生會自備電腦，並獲得一個電子郵件帳號。大學教室設備齊全，圖書館與文獻庫藏也相當豐富。學術自由雖時常遭到攻擊，但始終堅守防線。對大部分的大學教授來說，要求他在班級中播放大學版的第一頻道節目，根本是想都不用想。
即便如此，美國學術界的企業化仍是有跡可循的，而且某種程度來說，比K－12的狀況還更全面。企業獎助計畫、獨家協議與公共空間的私人使用，成了許多大學結構的重心。而且對大學來說，付出的賭注越高，獲得的利益也越巨大。獎助計畫提供教授與學生巨額的研究經費，來做實驗性的藥物測試、發展替代能源，以及製造戰爭武器。獨家協議對大學而言，可以帶來價值百萬美元的金錢或商品，對企業來說，則是得到千金難買的品牌忠誠度與億萬商機。企業佔用校園空間來做廣告與銷售的狀況，則是將學生活動大樓變成購物商場，並大幅影響了大學生活的本質。
在學術領域另外一個值得注意的趨勢，是企業捐助的教授職位、研究中心與智庫，其中許多都含有附帶條件。舉例來說，Kmart就曾在西維吉尼亞大學管理學院捐助一個教授職位，並要求該教授必須每年花三十天進行助理店長訓練。另外一種捐助的教授職位則明顯以危機處理為目的：費利浦．麥克莫蘭（Freeport-McMoRan）這間礦業公司曾一度捲入印度地區環境處置不當的糾紛，於是它便在印度杜蘭大學捐助了一個教授職位來做環境議題研究。其他更具宣傳性的職務捐助包括Yahoo!在史丹佛大學資訊科學系捐助的教授職務、樂高為麻省理工學院學習研究捐助的教職，以及塔可鐘速食餐廳（Taco Bell）在華盛頓州立大學餐旅管理學系設有特約教授職位（原書註60）。
不過，若能擁有一個研究中心，又何必只安於捐助教職呢？無論是掛名或是滿足企業的其他需求，許多大學都積極爭取企業贊助研究中心。賓州州立大學就分別在一九九四年設立了一個AT&T卓越服務中心，並在一九九九年成立了MBNA求職服務中心。二○○○年，奇異電子捐款四十七．五萬美元給賓州州立大學成立產品實現中心（Center for Product Realization），將各個工程與商學院整合在一起。無論它的命名多麼隱晦，這個中心的成立宗旨很明確是要「培育創業精神」（原書註61）。同樣在二○○○年，六個通訊產業公司（IBM、全錄、AT&T無線網路、戴爾菲風險投資公司［Delphi Ventures］、德國思愛普企管顧問公司［SAP］、與優利系統公司）共同投入一百八十五萬美元設立了賓州電子商務研究中心，該中心的教職員與研究生等於提供了一個企業「智庫」。根據全錄公司代表指出，「賓州中心的優勢在於擁有可鑑別並測試新領域的知識，我們可望利用這個部分」。優利系統的代表也同意這樣的看法：「如果我們能掌握世界趨勢的走向，我們的新發明就更有可能獲得成功的機會。」（原書註62）
在以上各個合作案例中，大型企業能獲得的好處都是顯而易見，對學術圈而言，則只是看似有利而已。教材與設施的商業贊助行為，使得企業影響了哪些研究計畫能夠進行，而哪種研究成果又會被獎勵。大學機構推動知識發展的任務，現在被大型企業公司所取代，而他們的目的僅在於藉由提升企業形象來增加收益而已。
企業的獎勵計畫通常藉由捐助教職與研究中心來執行，這樣的作法孕育出如作家伊友．普萊斯（Eyal Press）與珍妮佛．瓦絲朋（Jennifer Washburn）所說的「被架空的大學」（The Kept University）（原書註63）。例如賓州州立大學產品實現中心，就被指示要發展「一種新的四個相關課程，讓工學院學生了解創業的原則與作法」（原書註64）。但教職員與為求學問而學習工程的學生則不需遵從。正如阿朗諾維茲所言，「那些選擇避開新統治制度的人，將可能面臨被消滅或邊緣化的危機。」（原書註65）
投資將近兩百萬美元來建立賓州州立大學電子商務研究中心的那六間公司，它們對於藉由這項捐贈行為創造利益的動機可一點也不羞於承認。《中央每日時報》在報導中引述優利系統公司全球電子商務行銷策略副總說的：「我們將以企業的身分前進校園，並且宣告要趁早利用這些學生的新點子。」這篇報導接著揭露，優利系統的產品仍在公司內部發展，這個賓州州立大學中心的作用（只是）用來測試公司的電子商務構想。優利系統承諾將「提供幾個研究計畫給賓州州立大學中心」。但看來這些計畫不太可能會被這些剛與優利及其他公司開始合作的教職員與研究生監督、批評、改寫、或拒絕，尤其當這個中心的主管才剛巧由前IBM公司的高層接任（原書註66）。
《中央每日時報》還提到另一則在報導中被稱為「商界與學界的一種特別合作關係」的交易，是沙拿旅館集團（Shaner Hotel Group）與德拉瓦大學宣布，將合作發展並管理一間專為商務與休閒旅遊需求而設立的高級「品牌」旅館。根據沙拿集團發展部副總普拉圖．吉諾斯（Plato Ginos）的說法，一位來自學校的教職員將會管理這間旅館，而來自旅館、餐飲、機構管理系所的學生，則是「把旅館當成是可以真實的學習環境來運用」（原書註67）（也就是說，等於他們會在那裡工作）。這個交易並不像《中央每日時報》所說的那麼特別。有好幾個學校都與華特迪士尼全球大學計畫簽訂了類似的合約，在宣傳中提到這是「一個充實又有趣的實習計畫，提供學生住宿與學習的機會，同時作為迪士尼夥伴的一員。」職業內容包括停車引導、飲食服務與保管工作，每小時薪資六美元。過去稱為是暑假打工的活動，現在叫作實習，而且在十八歲之前學生還可因參與這類活動獲得大學點數（原書註68）。這個實習計畫更包括要上幾堂推廣迪士尼商業哲學的「課程」。
一九九八年，加州大學柏克萊分校簽定了一些相較之下比較良性的合作計畫。贊助的企業是瑞士大型藥廠諾華（Novartis），它同時也生產基因工程製品。根據合作條款，諾華承諾將提供柏克萊兩千五百萬美元，來資助植物與細菌生物系的研究，該系是自然資源學院底下的四個學系之一。而柏克萊則同意讓諾華對於該系將近三分之一的研究成果（不僅包括諾華所贊助的部分，也包括由加州及國家補助的研究），享有專利協商的優先權。同時它也提供諾華空前多的系所研究委員名額（五位中佔兩位），這些委員不僅能決定經費如何花用，並且還讓諾華可以延後該大學發表它的研究發現，最長到四個月之久（原書註69）。
國家健康學會建議大學允許贊助企業干預發表的時間應不得超過一至兩個月，這也是申請專利通常需要花費的時間。然而研究顯示，多數的生命科學公司都要求六個月以上的延後發表。這樣的延遲不僅有利於獨家協議簽定，也有助於損害控管。不過這並不是必要的常態：一九九六年一份發表於《內科醫學年鑑》（Annals of Internal Medicine）的研究就發現，接受企業贊助的研究中，有百分之八十的論文研究結果都對受測藥物有利（原書註70）。不過，研究者偶爾也會對企業說出他們不希望消費者知道的真相。
舉例來說，就曾有四個研究者在進行一項關於鈣離子阻斷劑（用於治療高血壓）研究時，因為贊助藥廠山德士（Sandoz）將報告初稿中指出該藥品潛在危害（包括中風與心臟衰竭）的段落刪除，而在抗議後退出計畫。在食欲抑制藥品芬芬（Fen-Phen）被迫下架一年多前，一群研究者曾在《新英格蘭醫藥期刊》（New England Journal of Medicine）中提出警告，表示類似藥物將可能產生致命的副作用。該期期刊中，還包含一篇兩位學術研究者漠視該藥風險的評論文章。結果在此提供「平衡」的那兩位作者，同時卻也是同類藥品生產商及經銷商花錢雇用的顧問，這層關係卻未被說明（原書註71）。
史丹佛大學生物醫藥倫理中心的資深研究學者麥爾吉德．周（Mildred Cho）就堅稱：「這麼多的科學家都同時兼任企業董事，或進行著接受企業贊助的實驗，人們會開始覺得奇怪：這些研究是怎麼設計的？提出來的研究問題是哪些？又有哪些問題沒有被提出來？」我們很清楚的是：這些答案都與企業利益相關，而不是全民的健康或福祉。然而，企業贊助的研究計畫在媒體評論中卻幾乎是一片看好，認為這是一種「雙贏」。
以二○○七年的這個例子來說確實是如此。賓州州立大學與雪佛龍石油公司（Chevron Corporation）在該年宣布展開一份為期五年的「聯盟」關係，來「合作進行煤炭的相關研究」。這份聲明在《中央每日時報》與《大學生日報》（Daily Collegian）都登上了頭版，這也不難想像，因為合作內容包括雪佛龍將提供一千七百五十萬美元的資金，而賓州州立大學則承諾規劃二十四個新的教員職位。這項交易在校園典禮中公布，而代表發言的是賓州州大前任校長格拉翰．史潘尼爾（Graham Spanier）、前任研究資深副主席伊娃．佩爾（Eva Pell）、地球與地質科學學院院長比爾．伊斯德林（Bill Easterling）、以及產業研究主任唐娜．波（Tanna Pugh）。雪佛龍方面則派出副總裁唐諾．保羅（Donald L. Paul）以及傳播部門經理湯米．里爾斯（Tommy Lyles）。《大學生日報》在報導中指出，這個聯盟將「讓賓州州立大學教職員有一窺雪佛龍的機會」，並且「將真實世界的研究帶入教室中」（原書註72）。《中央每日時報》則表示，雪佛龍副總裁保羅「在聽到校方強調要把研究與商業應用作整合時被迷住了」（原書註73）。
以上兩份報紙都強調雪佛龍在未來五年將提供賓州州立大學一千七百五十萬美元經費的承諾，但沒有一份提到雪佛龍的執行長大衛．歐萊利（David J. O'Reilly）在之前五年已先取得五百二十六萬美元的津貼，也沒人提到雪佛龍（二○○六與二○○七年都在《財富雜誌》五百強中名列第四）在二○○六年的盈餘據報導有一百四十億美元，或者全球五大石油公司自二○○二年油價劇烈上漲以來，利潤已激增了三倍之多（原書註74）。沒有任何人提出雪佛龍公司在環境濫用方面有極差的紀錄。如有記者稍微查訪一下該公司的紀錄，會發現它曾發生無數的意外，並出現非法添加物、漏油、掩飾、有毒廢棄物，以及違反清淨空氣法案（Clean Air Act）的事件（原書註75）。
我們不認為記者們在撰寫報導時是有意為雪佛龍公司進行損害控管（雖然雪佛龍在發言中明確強調最好能轉換石油燃料成為「未來更環保的使用方式」，可能讓一兩個人感到質疑）。我們希望未來的後續報導能以被雇用的教職員身分為何、被資助的計畫特徵為何、以及被發表的研究建議為何作為進一步探討的主題。不過就如本書第五章所說的，現今新聞產業的經濟結構，並不鼓勵記者進行這種調查式新聞與後續報導。
學術圈中越來越常見的企業文化並不只有捐助研究中心或教授職位兩種作法而已。有聲望的教授成為大型企業的「顧問」，也是年輕學者模仿的一種榜樣。二○○八年，阿拉巴馬大學生物統計與營養學系的學生就見證了他們的專業意見在某些時候對食品業廠商來說多有價值（就算不知道確切數字）。紐約市健康局當時正開始實施市內連鎖餐廳菜單標識的新規定，在全國有十五家以上分店的餐廳都被要求必須在菜單上標註各項食品的卡路里（例如一份加了起司的大華堡就有九百九十大卡）。這項新規定的支持者，包括消費者團體公共利益科學中心，以及美國醫藥協會、美國小兒醫學會、美國糖尿病協會與美國心臟協會等專業組織。
阿拉巴馬大學生物統計與營養學系教授大衛．艾里森（David B. Allison）博士，預定在二○○八年十月開始擔任美國肥胖協會（Obesity Society）主席，任期一年。但他竟同意代表正以法律途徑訴請廢止這項新規定的紐約餐廳協會撰寫書面證詞。艾里森博士先前曾任可口可樂、卡夫食品與菲多利洋芋片（Frito-Lay）的公司顧問，他向紐約州南區聯邦地方法院遞交了一份判決依據。其中指出，他認為讓消費者清楚了解食物卡路里可能導致：（1）消費者反而吃下更多垃圾食物（「禁果」效應）；（2）消費者雖然因此在外攝取較少垃圾食物，回家之後卻可能大吃（「低卡路里，低飽足感」效應）。於是他的結論是，最好讓消費者處於不知情狀態。我們猜想，艾里森博士應該是靠著這份文件賺了不少錢，雖然他一直不願透露究竟拿了多少（原書註76）。
幸運的是，未來的保健領域研究者與從業人員還是能從學術圈中看到一些有操守的模範。北卡羅來納大學跨領域肥胖研究中心主任巴利．帕普金（Barry M. Popkin）博士，就向《紐約時報》透露，美國肥胖協會一千八百位成員中，有許多都對這位即將就任的主席氣憤不已：「身為關心肥胖議題與健康飲食的協會主席，竟然想向民眾隱瞞能讓他們吃得更健康的資訊。」二○○八年二月，美國肥胖協會公開表示，協會堅信「餐廳菜式標示出更多（不是更少）的資訊，對消費者較為有利。」關於這項爭議，耶魯大學路德食品政策與肥胖中心主任凱利．布朗威爾（Kelly D. Brownell）博士表示，「這個領域已陷入一種無法自律的狀態」（原書註77）。
就像小學與高中自助餐廳一樣，大學校園也已成為大型軟性飲料廠商能以獨家協議方式接觸大學生的兵家必爭之地。可口可樂發言人就表示，校園的交易之所以重要，是因為「學生的消費生涯來日方長，而這些交易能在現在這個時間點就先讓『品牌烙印於心』。」（原書註78）可口可樂與百事可樂為了能在所有的校產（包括教室、圖書館、宿舍、辦公室、體育館、表演中心、餐廳、甚至是高爾夫球課程）中獨家地做廣告或販售，已經付出了巨額的金錢。他們也要求校方必須簽訂防止可樂相關批評的保密條款與反誹謗規定。
百事可樂成為賓州州立大學的贏家，而賓州州大也承諾將會祕密地忠於這個咖啡色的氣泡糖水公司。二○○一年夏季，一個本地的經銷商提出將按照慣例捐獻金錢與瓶裝水，來支持每年在賓州州大舉辦的慈善活動──二英哩高爾夫球經典賽（Second Mile Golf Classic）。經銷商的錢被收下了，但瓶裝水則不行。看來賓州州大與百事可樂的獨家協議相當嚴苛，就連只是在賓州州大校園內捐獻「不進行販售」的飲料給私人慈善活動也遭到禁止（原書註79）。
許多大學有樣學樣，開始轉而強迫大大小小的製造商與零售商以獨家協議方式與學界合作。這些學校擁有自己的商標、專利與版權，並用來創造收益。其中最明顯的做法就是將體育隊伍商標與吉祥物授權給製造商使用。由於以獅子、老虎與熊為名的隊伍已經很多（更別說是地鼠或鴨子），這些以卡通人物來獲得獨家授權的作法，便落得有些荒謬了（雖然迪士尼操作的效果還算不錯）。可能有些賓州州大的球迷知道，那個製造商花了大把金錢向學校取得授權的尼特尼雄獅（Nittany Lion），印在從運動褲到項鍊等各種物品上頭，但牠有五個趾頭「以解剖學來說是不正確的」。由於南卡羅來納州的克萊姆森虎（Clemson Tigers）擁有正常掌印（一掌四趾）的商標權，所以國內的其他學校都無權使用這樣的圖示。賓州州大的授權協調單位已經指示所有申請授權的單位，使用三趾或五趾的圖標設計（原書註80）。
雖然賓州州大在掌印部分被迫讓步，但它在其他時候卻英勇地捍衛了自有的品牌，例如遇到像……維吉尼亞州弗雷德里克斯堡的康維小學這種兇猛的對手時。賓州州大的作法讓人想起，一九八九年迪士尼曾揚言對佛羅里達托兒所未經授權在牆壁上使用米老鼠圖案的行為提出告訴（原書註81），或是華納兄弟在一九四六年也曾因喜劇演員馬克思兄弟以電影《北非諜影》（A Night in Casablanca）作為新劇名稱，宣稱要以法律途徑處理（原書註82）。賓州州大的大學授權委員會（Collegiate Licensing Council, CLC）在二○○六年要求康維小學撤換它的美洲獅圖標，因為它看起來與賓州州大的尼特尼雄獅「相像到足以令人混淆」（原書註83）。而就像馬克思兄弟中的格魯喬所堅持的：「大部分的影迷都分得出英格麗．褒曼與哈波的不同」（原書註84）， 我們也確定康維小學的學生都很清楚自己並不是在賓州州立大學上課。不過，我們很高興得知康維小學已獲准將造成爭議的商標放置在時光膠囊中，並在二○一○年打開啟用，而已經印好商標的地毯也可以逕行使用，直到不堪再用為止。二○一二年，愛打官司的賓州州大學又向印第安納州南灣的雙圓頂地產公司（Double Domer Properties）與冠軍租屋網（Rent Like a Champion）提出侵權告訴，由於它們在推廣賓州州大足球祭的租屋廣告中使用了「出租賓州州大足球屋」的字語，賓州州大認為這樣的語彙造成「混淆」。這些被告則表示，廣告中的用語「根本不可能與大學相提並論，也不可能有任何造成混淆的可能。」（原書註85）事實上，這類的訴訟已經成為學校賺取收入的財源之一。
至少田納西大學的球迷在油漆房子的時候可以買到對的顏色。這所學校將它的名字出租給諾克斯維爾市的家德寶（Home Depot），用來販售某種特調的橘色油漆。一加侖的田納西橘色中亮漆售價二十五美元，是一般橘色的兩倍之多。在內布拉斯加剝玉米人隊（Husker）官方商店購物的民眾，可能選購一件二十六美元的愛迪達運動上衣，或也可能帶走一件兩百美元的剝玉米人隊足球上衣（原書註86）。然而，對學校來說，真正的好生意並不是把商標權賣給其他公司使用，因為這種授權協議帶來的收益僅限於學生、校友與當地死忠球迷的購買而已。現在有越來越多的大學把球場、學生球員賣給企業贊助商做活廣告來賺取收益。
目前在全國已經有超過十幾家學校從冠名權或新體育設施獲利，成交金額從威奇托州立大學（Wichita State University）的三十萬美元，到馬里蘭大學（University of Maryland）的兩千五百萬美元不等。內布拉斯加大學成功將該校紀念運動場北側的計分板塑造為適合傳遞商業訊息的所在（簽下了一份為期五年的合約，內容包括每十五分鐘播放十五秒鐘的電子訊息，每年費用為四萬美元）。德州大學則與美國航空、百威啤酒與西南貝爾電信公司（Southwestern Bell）都曾簽下合約。它與奧克拉荷馬大學年度的美式足球賽則曾接受米樂啤酒、賓士汽車、美國銀行與樂倍汽水的贊助（原書註87）。
接受贊助的大學隊伍收下耐吉、銳跑與愛迪達等廠商無數的金錢與商品之後，便四處展示他們的名稱、商標與品牌故事作為回報。舉例來說，佛州大學與耐吉簽訂了五年的合作條款，協議內容包括佛大每年可獲得至少一百二十萬美元的現金與價值四十萬美元的耐吉產品，以及另外十五萬美元的現金與產品。耐吉則得到「千金能買」的行銷機會，以及接觸佛大教練與設施的機會。（教練群被要求「盡最大努力在電視轉播、電視節目、或任何與球隊活動有關的特別場合中穿著耐吉產品」。）德州大學與耐吉的合約則包括學校每年獲得八十五萬美元的現金，以及價值超過一百萬美元的外套、上衣、鞋子及其他裝備（原書註88）。即便在賓州州大球隊素淨的制服（連球員、球隊或學校名稱都沒有）上，也印著耐吉的名字。
耐吉公司高層克里斯．貝維拉夸（Chris Bevilacqua）對於公司的策略做了這樣的說明：「大學體育活動對耐吉來說至關重要，它真的能打到耐吉消費者的行銷甜蜜點。它在消費者生命中的某個時間點打動他們，當他們開始獲得自己的可支配所得，便會花錢來買這類的產品。」耐吉相當謹慎地未在合約中用到「廣告」一字，於是學校就無須為這項收入繳稅。然而，耐吉公司的意圖仍是昭然若揭，例如在與佛州大學的合約條款中就這麼寫道：「校方知悉耐吉簽署這項協議的動機之一，是：伴隨的品牌曝光……而且這些持續的曝光是這份協議的核心條件。」在合約中接著又說，倘若校方以任何方式改變了耐吉商標在球隊制服上的大小、顏色與位置，耐吉即有權刪減支付金額。也就是說，若有哪位運動員把球鞋上的耐吉商標貼起來，就有可能導致校方在情形初犯時賠上年贊助金的一成（約十二萬美元），再犯時年贊助金則可削減到一成五（約十八萬美元）（原書註89）。
像這樣的獨家協議內容五花八門，有關單位也投入越來越多的監察動作。美國大學體育協會（National Collegiate Athletic Association, NCAA）便曾委任民間單位對大學體育活動的商業化進行調查（原書註90）。在奈特委員會（Knight Commission）於二○○一年發布的報告當中，就認為大學體育活動的結構必須改頭換面。如果學校採用該報告所建議的改變方向，那麼企業的商標就不會出現在球隊制服上，賽事也不會只根據電視網的意願來決定排程，而那些未畢業學生高達五成的學生球隊，也將不具參與季後賽的資格（原書註91）。
「我想各系所應該會拒絕採行（限制商業化的行為），因為其中牽涉到大筆的利益」，賓州州大前任校長布萊斯．喬登（Bryce Jordan）這麼說，他同時也是奈特委員會的會員之一。「不過委員會的立場很簡單，我們只是不覺得這些學生球員應該變成廣告的媒介。」如果賓州州大對這份報告的反應算是個跡象的話，那麼喬丹的預測是對的，校方並不願意改變現狀。當《中央每日時報》尋求校方相關人士回應時，前任足球隊總教練喬．派特諾（Joe Paterno）無法連繫上，而前任男子籃球隊教練傑瑞．鄧恩（Jerry Dunn）則拒絕回應，前女子籃球隊教練芮妮．波特蘭（Rene Portland）則是擔心撤下耐吉的贊助之後，球員的球鞋與制服都得「全部換掉」。賓州州大當時的校長格拉翰．史潘尼爾則巧妙地閃避了問題，說道：「我想這份報告非常有原則，而我也支持這些原則、精神與動機，因為它們確實是很可敬的。至於實際的具體作法，我想大家都還有很多討論空間。」史潘尼爾不忘提醒讀者，他「相當忠誠地維護了NCAA限制商標大小的權利。」喬丹預測得相當準確：「現狀是不會有大幅度的改變的。」（原書註92）的確，奈特委員會的建議被忽視，而大學體壇的高度商業主義現象也日益加劇。
或許大學商業化最明顯可見的證據，就是校園空間越來越成為廠商展示廣告、商標與品牌商品的場所了。這些商品有時提供販售，有時僅供贈予，但通常都帶有附加條件。那些受到贊助的學生活動，無論純為娛樂或具慈善目的，都變成大型的廣告活動，而且快速地在網路上傳播。活動海報出現在學生宿舍、餐廳、禮堂、體育場，甚至是洗手間內。
二○○○年秋季，當加拿大安大略省川特大學（Trent University）的學生返校開學時，就發現原本沒有廣告的校園，被貼滿了疾馳媒體公司（Zoom Media）的廣告。那年暑假，川特大學以一萬八千美元的價格，將校園的獨家廣告權賣給了疾馳媒體。那些海報集中張貼在走廊、用餐區，而最密集的地方則是洗手間。根據該公司代表表示，學生們很喜歡看到洗手間裡有廣告，尤其疾馳的廣告「很時髦、很流行、很有趣」（原書註93）。不過事實證明，川特大學的學生並不領情。一群有想像力的文化反堵人士以行動作了反擊，他們在疾馳的海報上動了手腳，蓋住原本的廣告內容。他們甚至還拿了三十五張海報貼在校長邦尼．派特森（Bonnie Patterson）辦公室的大型玻璃窗上。校方巡邏隊奉命在各個洗手間進行巡邏，而且連續兩周，當地的罪案舉報熱線都接獲舉報，疾馳媒體在川特大學這種人為破壞的作法，是該地區的「當週首惡」（原書註94）。
再舉一個例子，服裝品牌湯米．席爾菲格（Tommy Hilfiger）曾在賓州州立大學最神聖的校園傳統活動IFC／泛希臘舞蹈馬拉松（Intrafraternity Council–Panhellenic Dance Marathon）中參了一腳。這個一年一度的舞會活動（THON）目前已進行到第四屆，透過四鑽基金（Four Diamonds Fund）為兒童癌症募款。就在二○○○年春天活動開始前，湯米服飾代表在當地的購物商場舉辦了一場「學生選角召募會」。該公司派出「專業造型達人」以及一群專業舞者，與獲選的學生進行一場時尚走秀，要為舞會炒熱氣氛，當然也是為了推銷自家的設計師牛仔褲。據《中央每日時報》指出，湯米．席爾菲格本人還錄製一段談話短片獻給當天參與的舞者與觀眾，並且將「透過它的品牌官網Tommy.com，來讓無法現身校園的支持者帶來THON的體驗。」（原書註95）THON的募款活動一向仰賴企業贊助，但多數企業都只以唱名致謝或牆上的橫幅廣告作為交換。湯米服飾卻利用這個慈善活動來為自己做網站廣告。那年，學生們募集了三百五十萬美元的癌童基金，但這比起湯米服飾灑下的游擊廣告活動預算僅是九牛一毛，那些廣告不只以流行青年文化作為包裝，並且用品牌化的方式使它變成一種生活風格，然後再將品牌名稱授權給高級生活商品的製造商來使用。
學生之所以能購買這些產品是因為他們有信用卡。二○○○年初期，另一個關於企業佔用校園空間的驚人案例，就是那些招攬信用卡生意的攤位、桌子與帳篷。這些攤位多半為登記申請的學生提供像是T恤、電話卡或瓶裝水等免費贈品。美國第一銀行（First USA）就在田納西大學二○○○年足球公開賽時為學生提供信用卡服務，這也是該銀行與校方價值一千四百萬美元合約中的一部分。羅徹斯特理工學院（Rochester Institute of Technology）的社會學家羅伯特．曼寧（Robert Manning）就曾表示，這些發卡銀行對大學生們虎視眈眈，原因在於他們通常在畢業後仍會持續使用自己的第一張卡。有兩篇報導都指出，將近有三分之二的大學生至少擁有一張信用卡（一篇是來自教學資源學院［Education Resources Institution］與高等教育政策學院［Institute for Higher Education Policy］的共同研究，另一篇則是學生監督公司所進行的調查）。而有百分之六到十三的學生擁有四張以上的信用卡。這些學生大約有五成，都是在進入大學的第一年得到第一張信用卡。學生貸款機構內利美（Nellie Mae）曾進行一項研究，發現二○○○年大學學生的平均卡債達到兩千四百七十八美元。在接受調查的學生中，有百分之十三的信用卡負債落在三千到七千美元之間，而有百分之九的學生甚至擁有更高的卡債。研究生部分的調查結果更是驚人，他們的平均卡債達到五千美元。其中有兩成的研究生負債六千到一萬五千美元（原書註96）。某些學生會用信用卡繳交學費，雖然當時大部分的國家學生貸款最高利率為百分之八．二五，與大部分的信用卡利息相比低了一半（原書註97）。曼寧認為，「信用卡在大學校園中無限制地行銷，那無法無天的程度已經造成比酒精或性病更嚴重的威脅。」（原書註98）
全球最大的獨立發卡銀行MBNA，公司放貸金額達到六百二十億美元，以一千萬美元與賓州州立大學達成協議，繼續擔任賓州州大聯名卡的獨家發卡銀行。這張信用卡的贈品有四成都帶有MBNA就業輔導中心的標誌（美國銀行於二○○六年收購MBNA之後，該中心更名為美國銀行就業輔導中心）。銀行簽訂這項協議有兩個目的。首先，學生開始欠MBNA信用卡債，然後就業輔導中心對他們進行求職輔導，讓他們能自力還債。大部分的學生都不知道信用消費需負擔高額的利息。在公眾利益研究團體（Public Interest Research Group）所進行的一項調查中，學生被問及，一筆一千美元的債務，利息有百分之十八，如果每月只還百分之三的最低應繳金額，需要多長時間才能償清？只有兩成的學生猜到正確答案：六年（原書註99）。信用卡公司現在被禁止發卡給二十一歲以下、無成年人聯署或財力證明的申請人，以往在賓州州大提供信用卡申請與贈品的攤位，現在也遭到禁止。不過皮夾打開來沒有好幾張信用卡的學生，仍在少數。
雖然學生對自己最後欠下的卡債利息會有多龐大，可能毫無所知，但他們卻清楚了解卡債與學生貸款帶來的壓力。二○一○年的學貸債務平均達到兩萬五千兩百五十美元，而大學畢業生的失業率則有百分之九．一（原書註100）。除了家人與同儕帶來的就業壓力之外，這些越來越沉重的債務壓力，也使得學生更傾向選擇就職後收入較高的主修專業，而不是選擇他們真正感興趣或渴望學習的學科。學生對企業就職準備等學程趨之若鶩的現象，使得文學藝術與人文學程變得冷門。不但是學生的個人損失，也是學校社區以及整體社會的損失。
新資訊科技產品的製造商在打入公立學校與大學的部分做得特別成功。「老師特別熱衷於使用網路教學」，媒體教育中心執行主任傑佛瑞．切斯特（Jeffrey Chester）這麼說。「企業也很清楚，所以試著掌握科技脈動。」（原書註101）企業界已經巧妙地利用了全國風靡科技產品的心態，不僅如此，還包括國人害怕落伍的心態。在賓州州大有個流行的比喻，就是把現代科技喻為火車。教師被期待必須一律上車，無論這輛火車是否開往他們想到達的目的地。這可能意味著用網路聊天室取代課堂討論，或乾脆整堂課都以網路授課。那些不上車的教師會被留在原地，而如果他們一直堅持不走，就會被火車輾過。
對於反對在教室中使用企業贊助科技產品的聲音，企業界則有他們自己的尖酸比喻。舉例來說，在《廣告劫：如何挨過廣告業界的黑暗期》（Adbashing: Surviving the Attacks on Advertising）一書中，行銷專家傑克．梅爾斯（Jack Myers）就把那些沒有先進科技產品的學校比喻為少年拘留所：
克萊恩指出，這樣的說法是很惡劣地把企業接近學校，與學校接近當代（或甚至延伸到未來的）科技畫上等號。新的資訊科技為長期以來經費不足的公立教育單位帶來了新的危機。正當學校面對更大幅度的預算刪減，跟上時代的教育成本卻急遽攀升，這使得教學者被迫得尋找其他的協助管道。受到這波資訊熱潮的衝擊，那些連新課本都不見得負擔得起的學校，突然之間被期待要為學生添置新的視聽設備、教室電腦與網路。基於情勢所逼，企業的合作與贊助已經不只是誘人，尤其對於那些較貧困的學區而言，更是勢在必行。（原書註103）
即便許多教育專家都指出，科技帶來的教育助益目前仍無法確認，但事態卻已演進至此。的確，有越來越多的證據都顯示，自從學生開始喜歡「五花八門的網路世界勝於單調呆板的圖書館環境」後，學習習慣的養成便受衝擊（原書註104）。在二○○○年秋天，一個名為兒童聯盟（Alliance for Childhood）的組織發表了一份聲明，要求在更仔細地評估電腦對年輕孩童的影響之前，暫時禁止電腦繼續進入小學校園。這份聲明得到超過八十五位專家學者的連署，他們分別來自精神病理學、教育學、哲學、神經學、以及營養學等專業領域。其中一位連署人，教育心理學家珍．希莉（Jane M. Healy）就指出，當她發現小學校方因投入大筆經費購買電腦設備，而犧牲了其他計畫的資源時，感到震驚。「為了跟上科技潮流，學校已經縮編了閱讀與數學專科老師員額，還有美術、音樂、體育等學科的預算，而這些都是有清楚的研究事證顯示，能讓孩子更加融入真實社會的學科。」（原書註105）某些支持科技走入教室的擁護者甚至也已證實了他們的訴求。任教於西密西根大學，同時兼任學校網絡組織（Consortium for School Networking，一個提倡學校使用科技產品的非營利組織）主席的約翰．伯斯科（John Bosco）就承認：「我們開始發現科技並不是魔法，確實有某些打著資訊科技名號的行為是愚蠢或浪費的。」（原書註106）
然而學校的老師與行政人員卻被強迫相信他們需要無線門鈴與口哨，而那些大型科技公司更是樂得從其所願。例如《中央每日時報》就曾報導，「拜兩家企業所賜，今年（二○○○年）賓州州長暑期學程資訊科技組的學員，有機會體驗最新的小筆電。」Palm與3Com公司贊助了一百台小筆電，讓這群優秀的高中生可以進行為期一個月學程計畫的體驗，這一個月大概也就足以讓多數學生在學校要求收回給下一批學員使用時，想著自己也要擁有一台（約四百五十美元）（原書註107）。隔年，Palm接著在全國進行八十項類似的贊助，其中還包括讓教師在公司位於舊金山的科技訓練中心待上一週作為獎勵（原書註108）。
像這種企業贈與、捐助或獎勵的作法，在當地媒體的報導中幾乎是看不到任何批評。例如「賓州州大電腦小尖兵」與「本州高中教師獲Palm獎項」就是報導上述事件的新聞標題。對於企業為學校贈與科技產品這種無限制的慶賀，通常使得媒體犯下失職之罪。例如在《中央每日時報》一篇名為「雷神獎學金捐助本州高中獎項」的文章，就報導雷神公司透過對教育基金進行對等捐款（Matching Gifts）[4]，將捐助一萬美元給州立大學城地區的教育創新校長獎。第一個領到獎金的是科技教育教師比爾．休斯（Bill Hughes），他教導的六年級學生，自己設計、建造並操控了一個氣動火箭。休斯解釋道，「這個獎項主要是頒給我們設計的計時器，我們用它精準地以時間計算了火箭的速度，並且利用這些數據資料上了一課數學，來計算速率與加速度。」（原書註109）沒有人提到雷神公司是美國最大的國防軍備承包商，也沒有人指出這份課程活動的目標，剛好與國家飛彈防衛系統吻合。
政府與大型企業之間的共生關係，在於創造並供給教育界的科技需求。二○○○年暑期在州立大學城舉辦的第九十二屆全美州長年會就是一個極好的例子。該次年會的大會主題是「新全球經濟下強化各州競爭力」，而會議的討論重心就是新資訊科技。賓州被美國電子協會（American Electronics Association）頒獲名列八大「數位模範州」的獎項，而它也利用這個機會宣傳投入四千一百萬美元新設的賓州州立大學資訊科技學院。
市民與大學全體師生鋪上了紅地毯來歡迎全國州長及隨行人員，他們在如節慶般的招待會上，用互動媒體展示了賓州在科技上的創舉，包括作為第一個在汽車牌照上放上政府網址的州。派對的焦點則是一隻名叫Aibo（日文「夥伴」之意）的機械貴賓狗。據《中央每日時報》報導指出，這隻耗費三千美元的寵物「不但有它自己的個性，還能像真正的寵物狗那樣被訓練」，而這一切，都是拜「先進的晶片技術」所賜。這篇報導旁邊是一張由索尼公司美女代表將「機械狗」獻給笑容滿面的、當時的州長湯姆．瑞吉（Tom Ridge）的照片（原書註110）。
全美州長協會那年將會議焦點放在「新全球經濟」，加上主辦委員會強調新科技的行為，構成兩個強烈的諷刺點。第一，作為新全球經濟體系神經系統的新資訊科技，現在發展的首要目的已經是為了用來服膺大型企業的需求。全球的電信傳播系統已經容許跨國企業將觸角伸到原料與勞力都更便宜的國家，卻能同時維持在製作與銷售面的中央管控。同樣也是這些科技，散布著那些用來促銷大量製造與品牌商品的娛樂節目及廣告（簡單來說，就是那些老掉牙的東西）。
第二，雖然新資訊科技的販售廠商總宣稱是在「解放」我們，但事實上，我們卻越來越被他們的機械產品所奴役。《波士頓環球報》（Boston Globe）的專欄作家艾倫．古德曼（Ellen Goodman）就曾寫道：「任何地方都能工作，就表示你無論在哪都在工作。手機讓人們能對外連接，但也意味著你無法失聯。那些讓你在家也能工作的設備，把你的家庭生活變成無盡的挑燈夜戰。」（原書註111）聯合航空的機上雜誌中，就有一則廣告甚至提議每天蹲馬桶的時刻是查看電子郵件的好時機。新資訊科技廠商讓沒連線或沒開機就等於是被遺忘而形成恐懼感，這樣的作法一點也不令人訝異。他們的廣告策略就是竭力營造這樣的恐懼，並對於作為解藥的科技產品建立起品牌忠誠度。
聯準會前任董事長艾倫．格林斯潘（Alan Greenspan）在那次全國州長年會所發表的演說中，激勵了各州長「以終身的概念化技能加上技術專業來開發美國勞動力，並創造出公家機關與私人機構的合作方式，來讓科技有意義地被整合進學校中」的概念（原書註112）。《中央每日時報》指出，格林斯潘傳遞的訊息很簡單：那些投入勞工訓練、支持創新、並擁有彈性勞動市場的地點，就會是高科技企業的首要合作目標。也就是說，這些成功地立足於二十一世紀大學，將會致力於經營依跨國資本家的指示來生產資訊科技的生意，而對於他們正處理的資訊本質，則很少、或一點也不關心。
政府與大型企業都卯足全力要培養學校行政單位、老師、學生與家長對高科技產品的渴望，並且激起了他們害怕在現實處境中落後他人、或是因教室沒有最新設備而與世界脫軌的恐懼。一九九○年代，有越來越多的政客以「讓每個學生都有電腦使用」作為號召。柯林頓則在他任期的最後，大力宣揚「讓美國每間教室在二○○○年都能連上網路」的目標（原書註113）。但是，如果學校沒有足夠的人力有效地使用這些科技產品，它們在教室裡一點意義都沒有。於是對學校來說，首先要有能力雇用新的教師，不僅會操作這些新的資訊科技產品，還要能以它們為出發點作思考。這兩者的差別至關重大。大多時候，當貧困學區的學生在上文書處理課程時，富有學區的學生已經在編寫程式了。
由於美國各州將稅收用於學校體系的不均等，加上民眾對稅務矛盾的想法，美國教育經費的短缺一直以來都是問題。公立學校最大的經費來源是當地政府的房地產稅與所得稅。於是很自然就會因學生的居住所在，產生學區之間大幅的貧富差距。即便每個家長都希望自己的兒女能在學校接觸到新科技產品，並學會能發揮創意使用這些產品的技能，貧窮學區的家長負擔不起這樣的費用，而富有學區的家長則是不願意負擔。這兩方都認為繳交稅金是侵害了自己消費的權利，而不是一種資源共享、提供服務、建構社區的行為。
其中更大的議題是，稅收系統徵收與分配稅金的作法，究竟是否公平、公正？這就需要一群每個月看支票本與信用卡帳單時，除了盈虧結餘之外，還能看出其他端倪的知情公民（informed citizens）來審視。我們的稅金究竟如何被運用，一直以來都是個難題。一九七○年代晚期，當加州人投票贊成通過第十三號提案[5]來解決房地產稅連年增加的問題時，大概只有少數人知道，這就是讓國內最好的州立大學開始走下坡的開端。一九七○年代中期，科泉市的選民以選票阻止為了教育而加徵稅金的提案。到了一九八九年，該學區已負債一千兩百萬美元，而到了一九九三年，它則變成國內第一個「把我們一直擁有、卻沒意識到的財產賣出去」的案例，校長肯尼斯．伯恩利（Kenneth Burnley）說的就是：學生（原書註114）。華盛頓州的選民也在一九九九年透過選票，讓一個為了西雅圖學校而增收稅金的提案無法通過，而這正好發生在投票通過以三億三千六百萬美元為西雅圖水手隊蓋一座新棒球館的僅僅一個月後。提倡維護西雅圖教育經費的人士指出，「公眾若再繼續花錢來蓋棒球館，加上那些降低汽車牌照稅及其他州政府稅金的民粹式提案，將對教育界產生漣漪效應。」（原書註115）二○○二年，賓州共和與民主兩黨的州長候選人，都提倡在賓州賽車場裝設吃角子老虎機來籌措教育經費。二○○七年，賓州便開設了州內第一座獨立經營的賭場。
在民主社會中，兒童的教育是全體公民的責任，但用作教育經費的稅收，卻不需要花在新資訊科技上。的確，如果用在振興荒廢的音樂與美術學程會更好。在一篇一九九五年的論文中，尼爾．波斯曼（Neil Postman）就曾對人類對科技的盲目崇拜感到吃驚。他認為這樣的情結就像宗教信仰一樣，我們相信它、依賴它、在無法使用時感到失落，我們還為了它改變自己的生活風格、日程活動、習慣、與人際關係。即便如此，對某些人來說，它就是這樣神祕地運作著。波斯曼在文中寫道，「這很奇怪……確實很驚人，我們都要進入二十一世紀了，在提到新科技時竟然把它說得好像是種多麼純粹的恩典，就像是上帝賜與的禮物一樣。」（原書註116）
史蒂芬．曼寧（Steven Manning）則是將贊助的科技商品比喻為「數位特洛伊木馬」，也就是一種用來作障眼法的禮物，隨之而來的是企業的大舉入侵（原書註117）。無論是圍城之中的公立學校教師與行政人員，或是在富有學區的學校，都太輕易地接受了資訊科技獻上的禮物。而校方則是提供無選擇權的學生作為交換，讓這些企業得以接近這批新消費族群，讓他們對於昂貴又容易過時的商品建立終身忠誠度。同時，他們也使企業有權決定何種智識及創意的作為，在教室中將獲得鼓勵或獎賞。
在即將進入二十世紀之際，組織經濟學者托爾斯坦．范伯倫（Thorstein Veblen）曾宣稱，美國境內的大學並不是投身於非利益性的高等教育，而根本是設立用來服務企業界與其他既得利益者。當時，這樣的論調看似異端邪說。而在進入二十一世紀之際，曾經是門高等教育服膺資本需求的隱藏版課程，現在卻變成了公立與私立學校公開坦言的政策方針。誠如阿朗諾維茲所言，「這些高等教育的領導者穿戴著企業授與的勳章，還引以為傲地甘為奴僕。」（原書註118）
一九五二年，歷史學家理查．霍夫斯達特（Richard Hofstadter）就曾寫道：「美國高等教育的命運就是在一個極為類似企業的文化裡發展……教育被辯稱為一種可達到其他目的之有用工具，也就是這對工作及職業生涯有幫助。然而，很少有人會接著推論說，它對人類有所幫助。」（原書註119）經過半個世紀，霍夫斯達特的觀察顯得再正確不過了。成功的商業交易不但成為提供教育所使用的手段，同時也成為教育的目的。將教育視為訓練學生日後能在業界服務並獲致成功，這種想法在商業特許小學[6]發揮到極致；這些學校設立的出發點，就是為了培養一群小小MBA。根據文學雜誌《優涅讀者》（Utne Reader）指出，上述這些學校的孩童可能身著職場套裝，還炫耀地展示自己如商務人士般的髮型。閱讀的資料將包括履歷表、備忘錄，以及商業報告。校方還鼓勵學生帶公事包上課，而不是背背包。
這些評論將焦點放在教育重塑勞工能力上所扮演的重要角色，例如讓學生擁有作為模範員工的必備技能。而現在，由於學校的商業化，以及學生身為閱聽人的商品化，教育系統本身就已經變成一個營利的產業。這使得學校經營者必須在基本教育原則與商業邏輯之間選邊站。而其中某些人已經做好決定。佛州大學校長約翰．隆巴迪（John V. Lombardi）就公開表示：「我們已經向前走了一大步……『我們就把學校當成是企業來經營吧！』」（原書註120）比起重新調整（makeover），華爾街比較傾向換人做做看（takeover）。身為哥倫比亞大學師範學院院長，同時也為《紐約時報》撰稿的亞瑟．勒凡（Arthur Levine）就曾轉述某個企業家提出的警告：「你要知道，你是為一個價值上百億美元的產業工作，而且你還是惡名昭彰的產能低、成本高、管理差勁、對科技業一點用處也沒有。你將會變成下一個全民健保：一個管理不當的非營利組織，被賺錢的其他部門所取代。」（原書註121）或許有些人會說，只有在教育家堅持把教育視為是一項產業之後，才需要用一個失敗產業的角度來看待它。我想重點應該是，在資本主義運作之下，也沒辦法對教育作其他解釋了。那些暴民早已衝破了象牙塔的大門。
透過本書，我們已對民主與資本主義（尤其在媒體企業部分）提出了嚴肅的質疑。他們在本質上確實對立，但關係卻問題重重。當我們在二十一世紀之初撰寫本書初版時，一股非凡的浪潮讓我們深受啟發，那些反資本主義全球化的激烈抗爭行為，證明我們曾經策馬上陣、奮力抗爭，或許遭到鎮壓，但在全球權貴人士面前絕不是靜默無聲。當然，像這樣的抗爭已有悠久的歷史，但這一回合是以一九九九年初冬，WTO在西雅圖舉行的會議作為開端。根據預估，當時大約有五到七萬人在西雅圖市進行示威遊行，抗議WTO以「降低貿易障礙」來助長全球資本主義的意圖。這些抗議人士來自諸多不同的組織，但他們卻因一致的信念而齊聚一堂，就是WTO的政策只是讓那些世界富豪與權貴人士能更加地剝削工人、踐踏人權、壓榨第三世界國家、摧毀環境……而這一切都只是為了得到更多骯髒的錢財。後續兩年間，在美國與其他國家所舉辦的類似會議，也都伴隨著各地發動的反資本主義全球化抗議行動。許多參與者認為西雅圖會議引起各地共鳴，並且觸發了對於「全球那些怪異而危險的兩極化與不平等現象」深感憤怒的迴響（原書註1）。
在本書初版付印的二○○二年初，雙子星大廈倒塌、美國進攻阿富汗，布希政權也似乎從一片枯槁中重生。在布希二○○二年的國情咨文演說中，他宣示「我們的反恐行動才正開始」，並誓言要對抗「支持恐怖行動的國家政權」，包括由伊拉克、伊朗與北韓所組成的「邪惡軸心」（以上三國與九一一事件一點關係也沒有）。布希在二○○三年的國情咨文演說中，提起大規模毀滅武器（WMD）的議題，並宣稱掌握了伊拉克試圖從非洲取得鈾礦的證據。美國於是在二○○三年三月對伊拉克展開先發攻勢（即便並未獲得聯合國的支持），並在同年五月宣稱任務完成。那裡沒有大規模毀滅武器、沒有蓋達組織、當然更沒有奧薩馬．賓拉登（Osama bin Laden）（國家不對）。媒體部分，尤其是《紐約時報》與福斯新聞網，現在多半被認定與這項操之過及的報復行動沆瀣一氣。二○一一年，美國民意已經開始轉為反對軍隊入侵阿富汗，迫使歐巴馬宣布多數的美軍部隊將在二○一四年撤離。
二○○八年一月二十八日，布希進行任期內最後一次國情咨文，他宣布要為「錯誤的終結」（the end of an error）進行倒數，這個口號也被大幅製作成汽車保險桿貼紙（當時在亞馬遜上也有很多為反布希民眾製作、印著「撐過二○○八年直到美好時光到來」［through 2008 to the glorious end］的月曆與時鐘）。在布希任期最後幾年，他的支持率已從個人新低，跌至史上最低。站在美聯社特派員泰倫斯．杭特（Terence Hunt）口中那個「滿懷敵意、急欲總統下台、以民主黨為首的國會」面前，布希敦促全國國民要「撐過經濟蕭條帶來的噬骨恐懼，對曠日持久的伊拉克戰事保持耐心。」（原書註2）杭特表示，在布希支持率達到空前低谷之際，「他缺乏能推動強勢作風的政治影響力，而他也沒打算這麼做。」最後，「布希演說所受到的最大考驗是，多數美國人在聽到這項演說時，根本就是跳過他而把希望放在下一任總統身上。」（原書註3）
二○○八年的美國總統選舉無論以任何標準來看，都是史無前例的。這是第一次，由民主黨提出的候選人包括一位女性，紐約參議員希拉蕊．羅登．柯林頓（Hillary Rodham Clinton），以及一位非裔美籍人士，伊利諾州參議員巴瑞克．歐巴馬（共和黨候選人亞利桑那州參議員約翰．麥肯［John McCain］，同樣也被認為不符合該黨的提名的傳統作風）。歐巴馬在一片「滿懷希望」、「企求改變」的聲浪中贏得選戰，並在二○○九年一月宣誓就職。但到了二○一○年，歐巴馬的支持率也同樣大幅下滑。即便他才智出眾、口才傲人、並且正直清廉，歐巴馬那些崇高的目標，卻很快地以失敗收場。許多人認為，他似乎是被那些因享有特殊利益而嚴重分歧的立法機關所束縛。二○一○年，美國總統被稱為是「握有最高權力的囚徒」。而人民的抗爭仍在繼續。
我們在本章將先回顧二○○○年早期的抗爭行動，尤其關注主流媒體所報導（與壓制）的相關內容。而後，我們跳到近期的幾項示威活動，同樣檢視媒體報導的不同方式。據說歐巴馬在二○○九年的匹茲堡G20元首高峰會中對抗議者置之不理，認為比起其他過去的國際抗議行動來說，這次的抗議行動缺乏力道。「原則上我並不同意他們認為自由市場是萬惡之源的觀點」，他說道，「許多抗議者只是隨便將矛頭對準資本主義而已」（原書註4）。撰寫本書的此刻，美國正面臨自一九三○年代經濟大蕭條以來最嚴重的經濟衰退，而他卻從未重新思考自己的立場。
一九九九年西雅圖WTO會議的場外抗議活動成功地終止了會議，因為上千名警力與國民警衛隊從報導中含糊提到的那群蒙面煽動者當中拘捕了上百名抗議人士。其他安靜的示威者則被施以胡椒噴霧、遭受橡皮子彈攻擊。西雅圖警察局長被控無能、野蠻，並因而引咎下台（原書註5）。主流媒體隨即便將這則事件命名為「西雅圖之戰」。隔天《紐約時報》的頭版報導便如此嘲諷：「原本計畫成為美國最大的反貿易全球化行動示威……結果卻變成是突發的破壞與掠奪」，那是一波「以市民突發狀況作終的暴力行動……這起運動就隨著一個身穿GAP運動衫的年輕人喜孜孜地想從睿俠（Radio Shack）3C賣場搬走一個衛星小耳朵的影像而逐漸消逝」（原書註6）同時，另類新聞媒體則譴責主流媒體這種「胡亂詮釋西雅圖事件」的作法。一位參與者就向《Z雜誌》（Z Magazine）表示，「大部分的報導內容都極不正確，我實在不知道該說這個大有問題的記者是共謀之一，或只是無能失職……警方在為自己的『處理失當』進行辯護時，說他們『沒有準備要使用暴力』。事實上是，他們根本沒做不使用暴力的打算。」（原書註7）
在後續兩年之中，美國與其他國家所舉辦的類似會議，也都出現了反資本主義全球化的抗議行動。包括在華盛頓特區、紐約、費城、倫敦、巴黎，還有阿雷格里港（Porto Alegre，巴西）、馬德里與巴塞隆納、熱那亞（Genoa，義大利）、薩爾茲堡（Salzburg，奧地利）、達沃斯（Davos，瑞士），以及哥德堡（Göteborg，瑞典）。二○○一年，《愛爾蘭時報》報導指出，「自從反全球化運動一九九九年起在世界貿易組織西雅圖會議開展後，世界領導人的大型集會就成為越來越多暴力行動的目標。」（原書註8）當年八月在熱那亞舉辦的「八大工業國組織」（G8）會議「預演」中，義大利媒體照例將那些預期將出現的抗議人士稱為「西雅圖人士」（原書註9）。一位參加二○○二年紐約世界經濟論壇（WEF）的抗議人士就指出：「西雅圖事件絕對是一個警鐘」（原書註10）。的確，當時《紐約時報》就已經為抗議行動新聞發展出一個簡潔的報導公式：會議開始、街頭狀況、抗議人士出現、警方採取行動（原書註11）。
主流媒體提到全球貿易會議時，常有各種不同用詞（有時還很迂迴），例如集會、會議、高峰會、大會、論壇與密會（retreat）。（用密會來形容二○○一年的G8高峰會再合適不過，當時各國代表為了躲避抗議人群，逃進停泊在熱內亞港的船隻上）。針對大部分會議所進行的報導，多半都把重心放在場外突發的暴力事件，而不是場內論辯的政策方針。而當這些媒體真的對會議內容進行討論，又常常將它們當作名流事件或個人秀來處理，只在乎誰受邀而誰向隅，誰被接受、誰又被拒絕。舉例來說，在魁北克舉行的美洲國家高峰會中，「美洲三十四國領袖宣告奉行民主（只有古巴的費德爾．卡斯楚［Fidel Castro］除外）」（原書註12）。他們也喜歡把各國間大為不同的政治經濟歧異，簡化為個人之間的爭執或性格上的衝突，例如：「『貝布』（貝魯斯柯尼／布希）情結恐會讓熱那亞雞犬不寧」（原書註13）。當我們簡單把幾個最著名會議整理列出後，發現所有的會議都招來重大抗議活動，證明反全球化以及反資本主義行動的確是一種運動。
其中幾個抗議活動就發生在美國，在WTO西雅圖會議取消的數月之後。二○○○年四月，國際貨幣基金組織（IMF）的代表與世界銀行在華盛頓特區會面。上萬名安靜示威者齊聚一堂迎接他們的到來。其中四百名人士遭到逮捕，多半都是因為構成妨害、干擾秩序、或是未取得遊行許可。二○○○年七月，柯林頓總統與聯準會董事長艾倫．格林斯潘在賓州州立大學城舉辦的全美州長年會發表演說。上百位賓州州立大學的學生、附近居民、以及來自其他州的聲援者共同進行抗議。那次的抗議行動共有十五人被捕，包括幾位在州長們行經的路上，將反全球資本布條從教室陽台懸掛到對街的學生。許多參與人士表示，他們計畫在當年八月繼續前進費城，在共和黨全國代表大會進行示威。那一次，有上萬名抗議民眾遭武警鎮壓，其中某些警察在抗議行動發生的數周之前，還偽裝成相關人士滲透進抗議組織。超過三百名群眾遭到逮捕。
二○○一年，布希在美洲國家高峰會中針對美洲自由貿易區（Free Trade Area of the Americas, FTAA）議題進行協商。各國領袖在魁北克古城的山丘上進行會議，場外還加設了二．五英里以鎖鏈相連的圍籬，以及六千名警力。美洲自由貿易區是由北美自由貿易協定（North American Free Trade Agreement, NAFTA）衍生而來，這項協定使得企業若認定政府政策對其未來收益造成威脅，將可推翻法令或向政府索賠。大衛．摩伯格（David Moberg）在左翼雜誌《美國當代》（In These Times）中指出：「這就等於讓企業擁有新的權力來打擊公共服務，迫使公領域開始去管制、私有化、市場化。」當時有上萬名群眾到場示威抗議，成功地讓繫有鎖鏈的「羞恥之牆」（wall of shame）倒下，不過仍未能使會議中斷（原書註14）。
接著在同年夏天，布希出行歐洲。當時有上千名民眾聚集，抗議他對飛彈防禦系統、全球暖化與支持死刑的相關政策。許多來自歐盟的高層官員也支持這項行動（原書註15）。二○○一年六月，歐盟在瑞典哥德堡舉行高峰會議，試圖讓歐盟擴張計畫如期進行，即便愛爾蘭提出反對。（該月稍早，愛爾蘭成為歐盟中唯一反對尼斯條約［Treaty of Nice］的成員，尼斯條約是一份讓新成員進入歐盟大門的複雜協定。愛爾蘭也是唯一一個針對這項議題進行公民投票的成員國）（原書註16）。該次高峰會議引來兩萬五千名抗議人士，包括環境保育人士與反全球化運動人士。抗議群眾與警方的衝突造成四十三人受傷，包括三名在警方開火後遭子彈擊中的抗議人士。美聯社在報導中指出，「這項蓄意的破壞行為迫使各國歐盟領袖原訂在高級餐廳的用餐計畫，改為在由警力駐守的會議中心內進行」（原書註17）。稍後在該月，又有三十二位抗議人士在巴塞隆納的反世界銀行遊行活動中受傷。
二○○一年七月，在奧地利的薩爾茲堡有上百名示威人士在歐洲經濟高峰會進行遊行。這場高峰會由世界經濟論壇組織（World Economic Forum, WEF）贊助，並由身價上億的金融家喬治．索羅斯（George Soros）擔任主席（他是諸位在《富比士四○○》排行榜中「名次下滑」的美國超級富翁之一，從二○○一年的第二十三名，身價六十九億美元，降至二○○七年的三十三名，身價八十八億美元）（原書註18）。抗議人士在當地的共產黨總部聚集，手拿代表共產黨的槌子與鐮刀標記旗幟，高喊：「我們的世界是非賣品，把銀行家關起來！」（Our world is not for sale, put the bankers into jail!）他們遭到五百名警力驅逐，「警員值勤是為了確保莫札特的家鄉不會出現破壞行動。」（原書註19）接著，G8會議就在同月舉辦，地點在義大利熱那亞。世界八大經濟強國領袖（美國、加拿大、德國、日本、俄羅斯、法國、義大利、英國）在鋼製圍牆內舉行會議，「在內要憂慮政治與經濟大事，外頭則有決意阻止年度高峰會進行的抗議人士。」（原書註20）根據預測，當時動員的警力人數有一萬五千到六萬人。報導指出，包括海軍蛙人部隊、陸軍狙擊手、十二架空軍直升機、還有核子與生化武器專家都佈署待命。兩千位國家代表與六千名媒體記者一同擠在港邊的船上，一位愛爾蘭記者就說，「我們都可以安心地睡，因為知道美國航空母艦企業號，更別說是其他的義大利海軍船艦」會在附近巡邏（原書註21）。那次的抗議人士有二十萬人。
最後，三十年來都在瑞士達沃斯滑雪度假村舉行的世界經濟論壇，二○○二年二月改在紐約市舉行。會議創始人克勞斯．施瓦布（Klaus Schwab）高調宣稱，這是為了支持正因九一一事件進行災後重建的紐約市，但事實是瑞士政府畏於會議維安的高額支出，尤其在抗議行動越演越烈之際，維安費用更節節攀升。聯合國祕書長可菲．安南（Kofi Annan）、大主教迪斯蒙．杜圖（Desmond Tutu），以及U2樂團主唱波諾，都與大型企業領導人一同參與了那次會議。《紐約時報》負責該次會議報導的資深記者舍茲．舒梅曼（Serge Schmemann）就在報導中提出譴責，認為該次年會「被外界人士視為是世界首富與掌權高層聚集在一起設定全球議題的會議，而貧弱的人們則被擋在門外。」而身為場內人士之一，舒梅曼所觀察到的則是「一個菁英團體努力要理解反全球化運動、伊斯蘭戰事、恐怖主義，以及貧窮現象等越來越具威脅性的諸多勢力，它們在九一一恐怖事件發生之後，都成為燃眉之急。」（原書註22）根據警方預估，共有七千名民眾參與抗議，而示威組織則表示人數將近有兩萬五千人，其中有兩百名遭到逮捕。或許與紐約世界經濟論壇相比，更有組織性的抗議事件是發生在巴西阿雷格里港另一場規模更大的類似集會行動。
安南在兩場會議都發表了演說。在紐約的演說中，他提醒與會者，巴西會議「世界社會論壇」（World Social Forum）的名稱本意就是在對他們提出批評。他說道，那場會議「暗指你們這些人的興趣只在於經濟與獲利，而且你們根本不在乎自己的經濟行動會造成怎樣的社會影響」。安南舉出好幾個企業可做出貢獻的管道，包括全球健康行動計畫（Global Health Initiative）以及聯合國發展計畫（United Nations Development Program）。同時與會的微軟董事長比爾．蓋茲（二○○一年《富比士四○○》排行榜首富，身價五百四十萬美元）也同意「富裕國家是否該為開發中國家提供應有的回饋」是一個「正當合理」的提問。美林集團（Merrill Lynch）（二○○一年《財富雜誌》美國企業五百強第二十五名，總值四百四十八億美元）董事長大衛．科曼斯基（David H. Komansky）表示：「我們只是訓練有素的商人，卻被要求要對這些與道德倫理相關的發展計畫發表意見。」（原書註23）
在街頭抗議聲浪越演越烈之際，全球資本家也不斷被迫自我辯護。就像摩伯格預測的，未來「政客們對全球經濟發表看法時，將不得不連結到勞工權益、人權、食物供給，以及對消費者與整體環境的保護。」（原書註24）當然，抗議行動本身就是一種溝通方式，但既然多數人都是透過媒體報導來對事件進行了解，我們的討論重心就會放在這些抗議行動的初衷，與實際事件如何被媒體企業報導，而這些報導又如何遭到獨立媒體的反駁。
當數以千計的抗議民眾在二○○○年IMF會議舉行時走上華盛頓街頭，那些素來樂於譴責共產主義（最近矛頭也越來越指向社會主義）的主流媒體，在報導中就連「資本主義」一字都說不出口，而改以字意相關但卻模糊、隱晦許多的「全球化」來代替。當記者們覺得需要對抗議行動進行更多說明時，他們卻總用這種肯定卻又輕蔑的語調：「抗議人士在反全球化布條下遊行，他們堅信世界貿易組織、國際貨幣基金組織與世界銀行以不正當手段袒護富有的跨國企業，而窮人、勞工組織與整體環境則為此付出代價。」（原書註25）而所有的證據都支持這些訴求。但可想而知的是，媒體要不就是模糊帶過，要不就是掩蓋這些刻不容緩的議題，但這些「信念」卻吸引成千上萬民眾，為了大多與個人利益不相關的原因「走上街頭」。
當動物保衛運動人士在華盛頓IMF會議以一種和平卻強烈的違抗方式進行抗議時，美聯社幸災樂禍地發布了消息，而《賓州州立大學城中央每日時報》刊登了那則報導。該篇報導標題為：「PETA在世界銀行附近傾倒四噸肥料」，內文則是描述清運工程如何進行：「工務局在警車以鳴笛與警示燈前導之下，用公務車將成堆的糞肥運走」（原書註26）。抗議組織的全名，以及他們對IMF批評則被輕描淡寫，在報導的最後一段才出現，而且該段還先說明了他們遭受懲處的方式：「載運糞肥車的司機與乘客來自善待動物組織（People for the Ethical Treatment of Animals），此次行動的主要目的是抗議世界銀行的農業政策。這兩人分別被控以闖越封鎖線與非法傾倒的罪名。」（原書註27）這則報導完全沒有解釋PETA反對的是以食用目的飼養動物（例如處理分裝後提供給麥當勞或塔克鐘等連鎖餐廳使用），不單單因為吃肉不符合人道，也因為它對環境造成破壞性的汙染。
IMF與世界銀行並不是焦點新聞的常客，但這些抗議行動卻讓它們屢屢上了頭版。然而，這些報導卻未提供任何相關的歷史資訊，來協助讀者正確地了解這個抗議事件。IMF與世界銀行成立於一九四○年代晚期，這兩個機構都是要為戰後動盪的世界，在金融領域適切地扛起守護之責。IMF與世界銀行在一九八○年代出面挽救國際金融瓦解情勢，出借資金給在七○年代間債台高築的第三世界國家，並因此成為國際經濟政策制定計畫的要角。這兩個機構藉由國際借貸措施發揮了影響力，並制定了全球債務國必須遵行的經濟與社會政策藍圖。國際金融資本的基本目標，就是要使新自由主義成為國家經濟政策的必然方針，其中包括市場自由化、出口導向的生產製造，以及國有企業私有化。同時，IMF與世界銀行所提倡的緊縮方案，卻奪走債務國的社會福利，讓國家人民的境況更雪上加霜。結果，富者與貧者之間的差距又更嚴重地擴大，使得六○與七○年代大眾社會運動的進展又走了回頭路（原書註28）。
此外，本土資本的國際部門也逐漸與全球資本經濟體系整合，這使他們更加地認同國際資本家的投資利益，卻越來越忽略本國人民的利益。像NAFTA與FTAA等自由貿易協定；WTO、IMF與世界銀行等國際組織；G8與WEF等全球企業與政府菁英的集會；還有越來越像干涉主義份子的組織如聯合國，越來越像軍國主義份子的國家如美國，都以國際警察自居，並且都自認為是「國際新秩序」的棟樑，而在其中，其實是資本統治一切（原書註29）。摩伯格就曾這麼解釋：
這些議題不只關乎經濟，也關乎政治：當個人的人權對上無法無天的資本自由、民主制度對上企業權力及特權，以及團結和正義的價值觀對上一個完全市場化的社會（原書註30）。
媒體對於多數國際貿易會議的抗議新聞報導，遵循著一種大同小異的模式，一開始先描述混亂的狀況，隨後便強調秩序的復原經過。衝突當然是一個基本的新聞價值，而媒體也不可能忽視街頭發生的抗爭，以及抗議人士所展示的對現有政經秩序的挑戰。暴力的陰影甚至在西雅圖會議的街頭衝突爆發之前，就在記者心頭縈繞不去，因為他們總愛假設，只要民眾為了政治因素聚集或是警方設立了警戒線，就表示會有暴動行為發生。這個假設並非空穴來風，考量過去曾發生罷工者遭到公司警衛殘殺、學生在肯特大學與捷克遜大學曾遭國民警衛隊槍殺、一九六八年在芝加哥舉行的民主黨大會也曾發生警方棒打抗議者等事件（原書註31）。暴力事件刺激了報紙銷量、廣播收聽率，而且就像西雅圖事件的媒體報導一樣，暴力通常會主導了媒體報導方向。
無論是媒體大亨或媒體工作者，大至出版商小至線上記者，都深深地被統合在現有秩序當中，於是他們在身處的現狀中受利益關係影響甚鉅。媒體大亨想要積累財富、發揮影響力；記者則有房貸與車貸要繳。大老闆們確信他們能受惠於IMF或WTO等組織的政策，而多數的記者或許相信自己也會。於是，就像報導西雅圖的國民警衛隊一樣，媒體在安寧遭到擾亂之後協助重建起秩序。具有這種功能的新聞舉措包括象徵性地對抗議民眾進行區分或壓制，例如讓他們扮演易怒或好鬥的角色，或者要不就用暴力人士毀謗他們、要不就用失敗者蔑視他們。另一方面，警察與政府官員則普遍被形容為訓練有素的專業人士去進行一個困難或危險的工作，或者是仁慈的家長角色，保衛著人民。他們同時也被大言不慚地頌揚成私人財產英勇的保護者，而這當然是資本主義國家所扮演最核心的角色。
從一九九九年西雅圖到二○○二年紐約抗議事件，其中一個媒體藉以象徵性地涵括所有抗議人士的方法，就是將反全球化運動人士描述為易怒而異類的一群，而他們具有太多不同的抗議動機與內部衝突，於是無法維持抗議行動的一統性。例如在《紐約時報》的一篇報導中，湯馬斯．佛里曼（Thomas L. Friedman）就將這些抗議群眾描述成「一艘諾亞方舟上載著相信地球是平的的擁護者、採取保護主義的商業工會人士、以及想修補自己六○年代回憶的雅痞士。」（原書註32）《費城詢問報》則宣稱抗議者「混雜的各種不平之聲令人困惑，也令他們喪失了獲得廣大民眾支持的希望」，而美國新聞網（U.S. News）則嘲笑他們是「全效型的煽動者」（原書註33）。當WTO會議被迫終止，ABC電視台的彼得．詹寧斯（Peter Jennings）指出「數千名示威民眾將各自回家，或者轉戰其他任何能引起他人注意的地方，為了那些無論是什麼的動機。」（原書註34）
這種製造分裂的描述與預測方式或許是以西雅圖事件為開端，但這樣的作法一直在反全球化抗議行動的報導中重複出現，即便這項運動在後續幾年已經匯集出氣勢與團結。當運動團體做好準備要在費城的GOP會議進行抗議，美聯社就這麼報導：「這次的示威行動有著這麼多需要獲得關注的議題，有人就擔心，這次的行動要不就是被記者誤解，要不就是因參與人數不足而無法將訊息傳達出去。」（原書註35）
抗議群眾的組成與動機範圍非常廣：包括像搶救紅木聯盟（Save the Redwoods）與拒買GAP運動這種性質差異甚大的團體，以及反資本主義組織（Anti-Capitalist Convergence）、同性戀族群及經濟正義組織（Queers for Racial and Economic Justice）、佩根小組（Pagan Cluster）等團體，甚至連地球與動物自由聯盟（Earth and Animal Liberation Coalition）都參與其中（原書註36）。而《愛爾蘭時報》則是這樣描述熱那亞G8會議的抗議者：「抗議人士中有從歐洲、非洲、澳洲、印度與南美過來的群眾，而這群定義不清的『西雅圖人士』，從強硬的馬克思主義者，到天主教教會團體，都全部成為無政府主義份子」（原書註37）。只有少部分報導會在類似這樣的描述之後承認這些抗議人士「似乎一致地反對他們眼中的布希式美國帝國主義」（原書註38），或是他們「似乎認為這世界上許多的問題都可追本溯源到貪得無厭的企業權貴身上，因為這樣的認知而團結在一起。」（原書註39）
即便在西雅圖WTO會議抗議行動發生之前，《紐約時報》就曾報導警方與市府擔心將可能出現「一些暴力行動」。某位記者就曾這麼報導：「這個會議地點已經變成是任何一個對世界經濟有怨言的人可能放置炸彈的地方。」（原書註40）會議進行一天之後，《賓州州立大學城中央每日時報》就在A4版面刊出一則小篇的美聯社報導，內容說明會議開幕活動因為炸彈搜查行動而推遲。這篇報導的其他部分則描述各種抗議行為，以及少數幾則逮捕行動（原書註41）。《紐約時報》把會議新聞埋在A14版的一個小角落，標題是「西雅圖貿易會談經數起擾亂事件後正式開始」（原書註42）。隔天，一九九九年十二月一日，《中央每日時報》就以頭版報導「WTO抗議轉為暴力事件」。這則報導還包括三張美聯社發稿的照片，分別是警方向抗議人士施以胡椒噴霧、一個長髮男士搓揉流淚的眼睛、以及一位面部流血的女士（原書註43）。
同一天的《紐約時報》頭版標題是「國民警衛隊受召鎮壓貿易會談抗議人士」。報導出現在一張照片上方，照片是警員身穿像星際大戰黑武士的防暴裝備，向抗議者噴灑大片的催淚瓦斯（原書註44）。當晚的電視台新聞節目則播出了一則影片，抗議人士先是被棍擊，而後遭到橡皮子彈近距離射擊。即便報導文字起初幾乎沒提到警方有任何處理失當，照片卻說明了真相。直到一周後西雅圖警察局長引咎下台，才正式成為所謂的「新聞」。這些事例呈現出來的更大意義是，WTO會議本身，即便是一場富商與權威人士共同制定政府與商務貿易政策，且成果足以影響全球上億民眾的會議，在抗議行動轉為暴力事件之前，根本沒上頭版。
關於華盛頓IMF會議抗議事件的新聞報導，在初期也是受到暴力幽影的影響。的確，媒體的會前報導似乎在為警方的暴行擔任合理化的角色。像「華府全力防備IMF抗議行動」就是一篇典型的美聯社報導，並被《中央每日時報》轉載刊登。華盛頓警察局長查爾斯．蘭姆錫（Charles Ramsey）的言論就被各家媒體引述：「他們無法像在西雅圖一樣破壞我們的城市，當時西雅圖警方並沒預料到會發生這種事。」（原書註45）IMF會議開幕十天前，美聯社就以一篇新聞稿作為警示：「那些在西雅圖WTO會議走上街頭並被催淚瓦斯驅散的抗議群眾，現在瞄準了一個更大的目標：四月十六至十七日由世界最大的跨國借貸機構所參與的會議。」（原書註46）
當會議揭幕、民眾走上街頭，報紙上出現巨大的標題，寫著：「Trade Protest Roils Capital」（原書註47）。這個標題的用字可以有許多種解釋。根據韋伯字典，roil是一個動詞，意指「攪散、創造混亂與渾濁、激怒、造成痛苦與煩惱」。capital則可被當成名詞，代表「首都」或「資本家」，或是當作形容詞，意指「奪走生命」。關於持槍的比喻（抗議人士「瞄準」……）在媒體中隨處可見，被用來當作是描述全球資本主義反對者的目標的適切方法。這樣的用詞與同年五月「百萬母親大遊行」（Million Mom March）支持槍枝管制的新聞報導方式完全不同，那次遊行被媒體以「個人訴求」的方式報導，例如某位抗議人士「賣馬芬蛋糕來籌措車費」（原書註48）。但媒體對IMF示威人群的描述卻與百萬母親大遊行大相逕庭，他們被形容成是「肆虐」、「阻塞」了首都街道的「大批群眾」（原書註49）。《美國當代》的評論人就指出，「新聞媒體因為沒有照片可以證明發生暴力與破壞事件，只好用它們唯一熟悉的方式加以報復：宣告警方獲得勝利。」（原書註50）
媒體以暴力作為抗議事件報導策略的作法，還包括它們總在沒有發生暴力事件時，強調抗議行動的挫敗。例如主流媒體在報導西雅圖抗議群眾迫使會議終止時，他們就是未能保持和平；而當華盛頓抗議群眾維持了和平，他們又變成未能成功終止會議。例如《中央每日時報》轉載自瑞德騎士集團一篇關於IMF的頭條新聞，標題就是：「抗議者走上街頭，未成功阻止世界金融會議進行」（原書註51）。另一篇美聯社的新聞稿在隔天見報，標題為：「IMF抗議人士試圖終止會議未果」（原書註52）。
《中央每日時報》當時仍隸屬萊德騎士報業集團旗下，對IMF會議抗議行動是採取以失敗切入的報導方式。在報導中刊登了一張來自美聯社，華盛頓警察身著防暴裝備的彩色照片，圖說這麼寫道：「上千名遊行人士未能成功阻止世界金融領袖會議」。這種以失敗切入的報導方式，後來也在《中央每日時報》報導同年七月在州立大學城全美州長年會的抗議行動時，被地方報紙繼續沿用。舉例來說，就有一則頭版報導是關於當地運動團體Redirection2000的組織會議，標題是：「抗議籌備行動未能吸引人群」（原書註53）。耶魯大學人類學教授大衛．格雷伯（David Graeber）就在《美國當代》發表如下的評論：「如果警方把持住場面不失控，即使是一邊算計著自己的暴行要如何拿捏才不會構成壓制憲法人權，這樣就算勝利了，各大媒體爭相讚揚；而如果抗議人士沒有讓場面失控，他們就算輸了。」（原書註54）
媒體用來重建秩序的策略之一，就是強調警方是訓練有素的專業人士，而他們艱鉅的工作就是要維持和平，並且用智取的方式保衛人民安全。這樣的策略在華盛頓IMK會議維安工作的相關報導、西雅圖警方潰敗餘波報導中，都被大量的使用（原書註55），並且接著在紐約的WEF會議相關報導中也是如此。《紐約時報》社會線記者威廉．羅許龐（William K. Rashbaum），與艾爾．貝克（Al Baker）對警方的策略計畫讚許有加：「警察局這次運用了情報、大規模警力布署，以及精密的計畫，看起來每個角落都沒放過，時刻不鬆懈。而且最讓抗議人士苦惱的是，似乎所有的抗議行動都在預期之中。」（原書註56）羅許龐與貝克還稱讚警方首先佔領了街道、在華爾道夫酒店周圍布滿上千名警力、以警方摩托車包圍示威群眾、並派出警方直升機從酒店上方以攝影機監控抗議行動（原書註57）。
當媒體不用維安專家的形象來描述警方時，就是在感謝這些堅定卻溫和的家長之手代行了法律之職。媒體會把警方塑造為仁善的家長人物，保護市民不受抗議人士傷害，或者保護抗議人士不受到抗議行動波及。舉例來說，美聯社就在報導中指出，在市警局重裝部隊「出於好意地安排逮捕了四百名示威者，他們企圖終止為期兩天的世界銀行與國際貨幣基金組織會議未果」，華盛頓警察局長執行助理泰瑞．根尼（Terry Gainer）向示威群眾說「幫你們自己一個忙」（原書註58）。據報導，根尼在抗議行動組織人瑪莉．布爾（Mary Bull）遭到逮捕之前，還先獻了花給她（原書註59）。華盛頓警察局長蘭姆錫在IMF會議開始前被廣為引述作為警示的那句：「他們無法像在西雅圖一樣破壞我們的城市，當時西雅圖警方並沒預料到會發生這種事。」在事後被引用時，卻都用在說明大部分的示威群眾「只是有其苦衷的一群孩子」（原書註60）。《紐約時報》表示，「示威活動結束後，雙方都宣稱自己在某方面順利成功，甚至出現某種不情願的相互尊重。」警察局長蘭姆錫宣稱這是「一個大家都雙贏的局面」（原書註61）。
描述WEF會議時紐約警力的新聞報導，有時也採取較為軟性的口吻。（畢竟在九一一事件過後，紐約市警已經成為市民的英雄）。即便像羅許龐與貝克這麼喜歡在報導中採用軍事比喻的記者，也選擇間接地用棒球與舞蹈來形容這次的警力表現：「就像投手投出難以擊中的快速內角球，紐約市警局誓言要將它的本壘，也就是紐約市街道，固守完好。在WEF會議開幕之前，市警局就以一個精心設計的策略，宣稱將讓抗議群眾措手不及，並協助維持和平。」羅許龐承認警方「並非無人批評」，然後基於平衡報導原則，引述了來自全國律師協會（National Lawyers Guild）一位自發性抗議人士萊斯利．布洛迪（Leslie Brody）的言論。布洛迪批評警方就像是過度嚴苛的家長，把淘氣的孩子們處罰得太嚴重了：「這些人像孩子一樣，只是想做些發揮創意的事，而且我想在他們早年，應該就被認為是穿著打扮與他人不同。」（原書註62）
另外一個媒體用來重建秩序的方式，就是把焦點從政治經濟議題或甚至是人類的疾苦中移開，轉而關注私人財產的毀壞與保護。《紐約時報》對西雅圖抗議事件的報導，都集中在那些「擾亂份子」（anarchists）與「破壞份子」（vandals），「連續不斷地……將窗戶砸毀、在牆上塗鴉、把報箱與垃圾桶往街上砸。」（原書註63）事實上，《紐約時報》中刊登的「西雅圖犯罪現場」圖，就能證明美國政府與大型媒體企業宣稱這些私人財產是擾亂份子與破壞份子無緣無故就掠奪與摧毀的說法，是錯誤的（原書註64）。格雷伯在《美國當代》中提到，西雅圖抗議行動中所使用的「黑塊戰術」[1]可不是任意為之（原書註65）。他們的目標是經過精心挑選的，而且特別攻擊那些由「世界商標組織」所保護與推廣的重要商家。
這些目標包括以下品牌商店的店面：老海軍服飾（Old Navy）、Gap服飾、諾德斯特龍百貨（Nordstrom）、香蕉共和國服飾（Banana Republic）、耐吉城（Niketown）、Levi's牛仔褲、麥當勞、星巴克咖啡、華納兄弟，以及（名字取得很好的）好萊塢星球餐廳。媒體並未探索這個「擾亂行動」背後是否有道理可循，反而是通知消費者秩序已被重建、現場已清理完畢、可以繼續回到市中心來進行聖誕節採購。零售商則是祭出免費咖啡、免費停車，還有一向都很大方的「折扣」。由於「擾亂份子」已被控制，國民警衛隊員便各自回家，留下媒體繼續來重整秩序（原書註66）。
抗議行動結束一周後，《中央每日時報》就刊出一則西雅圖警察局長引咎辭職的美聯社新聞，並指稱他是西雅圖之戰的「第一個受害者」。市民代表認為警察局並未出動足夠警力，而商家則宣稱由於財產被破壞並影響銷售，他們蒙受將近兩千萬美元的損失。於是西雅圖警長就成為獻給媒體的代罪羔羊（反正他本就打算要退休），這一次，責任歸屬從惡鬧的團體轉移到無能的個人身上，但對於觸發這些抗議人士最根本而系統性的議題，仍然沒有獲得正視與討論。
二○○九年九月，在西雅圖之戰發生十年之後，二十國集團（G20）又齊聚賓州匹茲堡市討論全球經濟議題。會議的「緊湊議程」包括討論「提高金融機構資本門檻、控制管理者津貼、降低像美國這種血拚至上的國家以及像中國、德國、日本等出口巨獸之間的不均衡狀態。」（原書註67）評論界抱怨歐巴馬政府連是支持自由貿易或保護主義，立場都尚不明確。全球化對於環境的影響，以及核子武器擴散的疑慮，都尚待討論。於是，這次的高峰會引來多種團體的示威行動，也可想而知。「某種程度上，」麥克．洛由斯基（Mac Lojowsky）寫道，「某些抗議人士與運動人士確實扮演著主流媒體所分配的角色。」（原書註68）然而令人失望的是，媒體又一次選擇在報導裡側重抗議人士與警方之間的衝突，而不是他們希望引起爭論的議題。
雖然與十年前的西雅圖WTO會議或華盛頓IMF會議相比，匹茲堡G20會議的抗議人士少了許多，但在十年之前，他們還只是一群烏合之眾。來自美國鋼鐵工人聯合工會（United Steelworkers of America）、伊拉克退伍軍人反戰組織（Iraq Veterans Against the War）、救助人民行動（Bail Out the People）、女性和平運動（Women's Peace Initiative）、三河氣候聯盟（Three Rivers Climate Convergence）、G20愛滋防治運動（G20 Fight AIDS）、自由西藏組織（Free Tibet）、巴勒斯坦解放組織（Free Palestine）、綠色和平組織（Greenpeace）、自由新詩組織（Poets on the Loose）、正義婆婆（Raging Grannies）、以及粉紅代碼組織（CODEPINK）的代表都參與其中。這個意見匯聚的集會在另類媒體報導中大受讚揚，正如洛由斯基在《Z雜誌》中的評論：「即便面對龐大的警力陣仗，這次的遊行仍然極有組織地呈現了全球正義運動中的各種多元主題。」（原書註69）但這一次，主流媒體對於示威群眾多元（或精彩的）議題種類卻遠未給予重視。一位來自《匹茲堡郵報》的記者，只提到某一組抗議人士的成員是「許多學生與一些記者」（原書註70）。《紐約時報》則提及示威人士多半身著黑衣。由於抗議行動的出現早在意料之中，主流媒體對於這次事件的報導，主要的焦點還是（而且幾乎是帶著興奮地）放在暴力事件出現的可能性。
前面已提到過，媒體用來重建秩序的策略之一，就是強調警方是訓練有素的專業人士，而他們艱鉅的工作就是要維持和平，並且用智取的方式保衛人民安全。與二○○○年當時報導華盛頓已經「上緊發條」的新聞相呼應，《華爾街日報》也稱「匹茲堡為G20抗議行動展開全面戒備」（原書註71）。其他的會前報導標題則包括「G20抗議計畫使全市安危亮起紅燈」（《匹茲堡先鋒評論報》［Pittsburgh Tribune Review］）（原書註72），以及「G20高峰會期間醫院協調人士隨時待命」（《匹茲堡郵報》）（原書註73）。《紐約時報》報導則提出，匹茲堡市府官員宣布，由於縣政府於前一周先行釋放了三百多名違反緩刑規則情事較輕的被逮捕民眾，目前已有上千個監獄牢房可供使用（原書註74）。
G20高峰會進行一天之後，《紐約時報》在頭版報頭正下方刊登了一張匹茲堡警員全副武裝穿著防暴裝備的全彩照片，看起來有點像忍者龜。至於峰會「緊湊議程」中的相關議題，則被放在第四與第十版。頭版的照片圖說寫著：「匹茲堡G20會議抗議人士碰上警方與催淚瓦斯，至少十多人遭到逮捕。」（原書註75）在第十版確實有出現一個年輕抗議人士自述他參與示威行動的原委，雖然旁邊放上的是催淚瓦斯、鎮暴警察與被打破的玻璃窗照片：「由僅僅二十多人來決定影響四十到五十億人口的經濟貿易政策，本身就是一件不對的事情，這是我們來到這裡的原因。」（原書註76）
主流媒體強調秩序重建的傾向，像十年之前在WTO西雅圖之戰、華盛頓的IMF會議以及紐約WEF集會遊行的相關報導中看到的狀況，在二○○九年的匹茲堡G20高峰會報導中依然如舊。我們發現，尤其是大型媒體企業，對警方為鎮壓抗議人士並保護私人財產所布署的策略最樂於頌揚。
前述提到的《紐約時報》報導內文（照片在頭版而內文卻在第十版的那一篇新聞）值得在此摘錄引述：
《紐約時報》更將這起事件描述為「一次貓鼠大戰，抗議人士大多身著黑衣，在自由大道附近的街道躲避全副武裝的警員。」當然，警方最後靠著使用催淚瓦斯與「震撼手榴彈」等「不致命的軍用品」與「鎮暴媒介」贏了這場戰爭（原書註78）。《匹茲堡郵報》指出G20高峰會「相當成功，官方指揮人員因場外行動未如過去其他城市一樣造成嚴重破壞，而獲得盛讚」（原書註79）。同樣地，私有財產的破壞也是二○一○年G20高峰會主流媒體相關報導的主題。
如同對一九九九到二○○○年間西雅圖之戰與其他會議抗議行動的報導一樣，在匹茲堡的G20高峰會相關報導中，媒體也傾向將焦點從政治經濟議題或甚至是人類的疾苦中移開，轉而關注私人財產的毀壞與保護。匹茲堡的抗議人士與西雅圖不同，他們並不把目標放在像星巴克、耐吉城、香蕉共和國等大品牌，而是犯下攻擊小型商店之錯，於是在大眾媒體中引起對店主的同情，以及對抗議人士的憎惡。
《紐約時報》首先說明抗議人士並未取得遊行許可，而後在報導中指出，一個大型金屬垃圾桶在三十七街上滾動，最後因數輛警車攔截而停在一間女裝精品店門前。「當時狀況非常可怕」，《紐約時報》引述店主愛麗莎．瑪汀（Alissa Martin）的說法，「感覺就像身在戰區一樣。」（原書註80）賓州州立大學的一位學生，作為社區新聞運動的代表，為《中央每日時報》報導了一則類似的案件。那則報導內容引述匹茲堡大學學生莎曼莎．拉森（Samantha Larsen）親眼目睹的情況：「例如潘蜜拉餐廳就是拉森目睹被抗議人士攻擊的商家之一。這間餐廳是一間當地餐館，由四十五歲的提姆．波羅薩（Tim Blosat）與四十八歲的蜜雪兒．馬茲拉（Michelle Mazzella）自有自營。」報導指出，波羅薩與馬茲拉當天花了整晚為砸破的窗戶架上夾板，並掛上「營業中」的招牌。「一名警員停下腳步關心復原狀況，並確認沒有其他抗議民眾闖入。」（原書註81）隔天早晨，街道「異常冷清」。秩序獲得重建。
這篇名為「大致滿意，但訊息未被傳遞」的新聞，是《紐約時報》負責二○○二年世界經濟論壇抗議事件新聞的記者安德魯．賈伯斯（Andrew Jacobs）對當時情況進行的報導。正如標題所言，這則新聞又重複了無數主流媒體以失敗為主旨，報導反資本主義全球化抗議事件的特徵。不過，這篇報導與其他新聞有所不同，在內文中，它呈現出抗議民眾對媒體報導的批評，包括將示威行動聳動化，以及從未分析引致遊行的議題本身：「即便遊行與集會引發不少媒體報導，抗議行動組織者卻認為這些報導都導向錯誤的方向。他們提到，多數的媒體只關注維安以及潛伏的暴力危機，因此沒有多少報導空間能夠解釋為何民眾會想走上街頭。」（原書註82）賈伯斯接著引述舊金山全球化國際論壇組織人安東妮亞．朱哈茲（Antonia Juhasz）的看法：「抗議者與警方並不是新聞重點，新聞重點應該是那些讓我們走上街頭的議題本身。這些報導簡直是糟透了。」（原書註83）
像這樣的批評倒不會使《紐約時報》記者感到驚訝，但看來他確實被刺到痛處。在盡責地引述完抗議人士的不滿之後，他加上一句：「不過他們也承認對許多趕著截稿的記者來說，這些議題的多樣性與複雜性確實不是一則簡單的新聞訊息就能涵括的。」（原書註84）一個菁英記者試圖說服草根團體組織者，讓她理解記者不可能向報紙讀者解釋他們走上街頭的原因，光是想到這個畫面就著實令人心寒。這就說明了許多新聞記者與媒體老闆，總是假設讀者不願意或無法了解任何超出「一則簡單的新聞訊息」的內容。這遠遠與四處探查、揭發真相的新聞理想不符。
無論這些對抗議行動「糟透了」的媒體報導是不是主要原因，抗議人士確實在進入二十一世紀之際闖開了全球資本主義派對的大門。在西雅圖事件餘波報導中，《紐約時報》承認勞工、環境與人權團體對於WTO這個排外的富商俱樂部確實有著正當的抗議理由，並且理應擁有參與商議的會議席次（原書註85）。他們傳達的訊息很清楚，只有那些認為資本主義全球化是勢在必行的人們才能獲得入場券，質疑這項立場的人並不被歡迎。
二○一一年，資本主義全球化擴張的態勢未見減弱，爭取會議席次的行動仍舊得回歸到街頭與市中心廣場上的抗爭。大型媒體企業推波助瀾的行為逐漸被全球反對人士所揭露，透過另類媒體，尤其是社會媒體網絡，他們找到更多直接彼此溝通的管道。下面這個例子就是這樣的狀況。二○一一年九月十七日，五千名抗議人士回應加拿大另類媒體組織《廣告剋星雜誌》的號召，現身曼哈頓下城的金融區，開啟了「佔領華爾街」（Occupy Wall Street, OWS）運動。這項運動旨在抨擊銀行的財政救援、貪婪企業，以及經濟的不平等。起初，紐約媒體將這個佔領行動視為是當地新聞來報導，而大型媒體企業多半噤語無聲，一點也沒有報導茶黨示威時的欣喜若狂（原書註86）。直到警方開始對和平抗議人士採用暴力手段，這則新聞才躍上頭版（原書註87）。然而，除了警方施暴的報導之外，大型媒體企業仍難以對這起運動清楚說明，一方面由於訴求的議題範圍太廣，另方面也因為參與人士的觀點有所分歧。
此外，OWS運動也刻意不選定任何人為領導人。二○一一年十月十六日，《賓州州立大學城中央每日時報》頭版刊登的一篇美聯社新聞，標題就寫道：「抗議行動無領導人仍持續推進」。這則註明紐約發稿的新聞，接著在內文第一段寫道：「他們走上街頭想要改變世界、推翻現有體制、解放窮人。但首先，得有個人來好好處理那些邦加鼓聲。」（原書註88）住戶不斷抗議噪音問題，而即便抗議人士試圖將擊鼓行為控制在固定時間內，「那些擊鼓人卻不願遵從」規定，顯然是缺乏領導人的緣故。當此運動鬧上全國，它卻被嘲笑是「固執地去中心化」，讓新聞媒體更難為此行動定義。由於缺乏領導人，記者的報導轉而關注公共衛生，或是這個群龍無首的狀態本身，而這也變成後來美國各地OWS駐紮群眾解散的主要理由（其他藉口包括安全因素、於公私有土地上非法紮營、藥物使用等等）。
美聯社的報導接著轉而將焦點放到羅馬抗議人士的暴力行動上，當地「反企業貪婪的和平示威」被一個小組所「劫持」，他們開始「砸窗戶、火燒車、扔罐子」，使得「義大利鎮暴警察」向抗議人士射擊催淚瓦斯與水柱。這起事件是個特例，報導中繼續提到「上萬名被稱為『憤怒者』的抗議群眾，他們在各個歐洲大城市的遊行活動均和平結束」，這些活動是對政府拯救經濟危機的撙節措施所進行的回應。這則報導而後再次提到群龍無首的狀態，使得「抗議群眾未能整理出一份簡單的訴求列表交予公眾」，再一次強調大型媒體企業無法以適當的框架來解讀這項運動（原書註89）。其他刊登在《中央每日時報》的美聯社報導，則斷言該運動的公開性已吸引了前科犯、流浪漢、「騙吃騙喝的人」、以及對所有議題都想抗議的盲目示威者，於是讓這個活動額外產生許多問題，使得原本反對收入不平等與企業貪婪的「訴求可能變調」（原書註90）。媒體最終以這個框架來定調其報導方式。
為了使訴求聚焦並具有涵括性，OWS運動使用的口號是「我們是那百分之九十九的窮人」（We Are the 99 Percent）。這樣的作法也讓媒體輕鬆多了，但卻招致長久以來的禁忌主題：美國階級文化。以往由白領或藍領、薪資高低與自我認定所構成階級之間神祕化的霸權，突然被打破了。這些不同的社會族群範疇，被經濟階級的分類所取代，而這些分類是由企業所有者來決定，並與生產方式的掌握息息相關（那百分之一的人口）。即便某些專欄作者不願承認，但這個新的口號還強調著一個事實，就是資本主義本身便是奠基於不平等。越來越多的報導都顯示出那些錢多到令人憎惡的超級富翁與平民百姓之間日益增大的差距。新聞議題設定者開始坐立難安，因為討論階級議題就等於將把無階級的迷思拆穿。於是這使得新聞媒體反過來指控OWS製造「階級鬥爭」。而他們仍舊不承認，事實上打從資本主義出現起，就是那些具支配地位的資本階級在向勞工階級宣戰。
令媒體巨獸與大型企業鬆了一口氣的是，OWS運動終於在二○一一年十二月一日發表了訴求聲明。《中央每日時報》刊在倒數第二頁的新聞標題就說得很清楚：「佔領運動抗議人士終於提出具體訴求」。這篇美聯社新聞又接著透露，這項運動只是希望對資本主義進行改革，並不是要全面推翻（原書註91）。關於OWS的媒體報導重點，接著幾乎完全轉移到OWS運動抗議帳篷在美國各地接連被拆除上頭。抗議者離開街頭之後，便沒有任何具體的報導素材了。國家警力確實有效地讓媒體與抗議運動都不再作聲。然而，不平等的議題仍然存在於公眾論述領域中，而這些為了喪失住家贖回權、選舉身分證明法，以及瓦解工會措施而走上街頭的「佔領者」，他們的訴求也值得一提。
對於資本主義產生質疑就必須得問，在既有現狀中真正的民主是否具有容身之處？而馬契尼的答案是：「資本主義與民主之間的關係問題重重。」（原書註92）真正的民主需要一定程度的平等性，讓所有公民成員都能參與政治與經濟的決策。而在資本主義運作之下，財富被集中到極少數人手中，並使他們因而獲得權力與優勢。真正的民主必須奠基於某些共產社會的價值觀，而資本主義則是出自個人式的財產佔有，後來衍生變成狂熱的消費主義。真正的民主需要有一群知情的公民，並且能接收到廣而多元的資訊及文化。資本主義則將資訊與文化變成商品，變成在市場中被買賣的產品，而不是被用來啟發或挑戰既有現狀的共享知識。大型媒體企業於是約束了市民想像他種真實（alternative realities）的能力。它拒絕給予人民創造歷史的權力，也妨害了這個最真實而基本的概念──人們其實能以新的不同方式生存。這樣的概念才能使人類潛能得以充分發展。
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書 名：大媒體的金權遊戲：為什麼有權力的人都想要搞媒體？
原文書名：Big Media, Big Money : Cultural Texts and Political Economics
作 者：朗諾．貝提格（Ronald V. Bettig）、琴．琳．霍爾（Jeanne Lynn Hall）著
譯 者：鄭百雅
審 校：洪貞玲、胡光夏、陳炳宏、蕭蘋、謝奇任、邊明道
美術設計：黃暐鵬
內頁排版：高巧怡
校 對：林秋芬、高巧怡
行銷企劃：林芳如、王淳眉
企劃統籌：駱漢琦
營運總監：盧金城
業務發行：邱紹溢
業務統籌：郭其彬
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電 子 書：初版：2017年4月
建議價格：台幣329元
I S B N：978-986-946-787-2（EPUB）
紙 本 書：初版首刷：2013年10月
建議價格：台幣499元
I S B N：978-986-595-660-8
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